寶潔在英國失敗的原因
寶潔在英國失敗的原因
寶潔公司，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。它在我們中國市場取得了巨大的成就，然而在英國市場里卻碰了壁。這是為什么呢?下面是學(xué)習(xí)啦小編精心為你整理的寶潔在英國失敗的原因，一起來看看。
寶潔在英國失敗的原因
(1).沒有進(jìn)行消費(fèi)者需求調(diào)查.決策中決定將某一產(chǎn)品或者品牌打入某地 某國市場之前應(yīng)該進(jìn)行消費(fèi)者需求調(diào)查,確定你這產(chǎn)品或者品牌在那個(gè)國家或者地區(qū)有沒有市場前景.
(2).沒有認(rèn)真分析英國 日本消費(fèi)者的需求.要想使自己的產(chǎn)品和品牌有市場前景,你必須了解消費(fèi)者的真實(shí)需求.根據(jù)消費(fèi)者的需求來制定不同的策略.
(3)一個(gè)產(chǎn)品在投入或者開發(fā)一個(gè)新市場的時(shí)候。要充分了解一個(gè)國家或者地區(qū)的生活習(xí)慣，文化背景，宗教信仰，國家政治背景等等。如果這些了解的不夠，很可能對該產(chǎn)品是致命的打擊。
(4).核心技術(shù)的研發(fā).一個(gè)產(chǎn)品從進(jìn)入市場到退出市場會經(jīng)歷四個(gè)階段,投入期 成長期 成熟期和衰退期.一個(gè)產(chǎn)品剛投入市場的時(shí)候的時(shí)候你不能考慮馬上就收回成本,一般一個(gè)產(chǎn)品剛打入市場是很難收回成本的,你會付出很多的成本來宣傳你的產(chǎn)品,你一定要是自己的產(chǎn)品挺過投入期,才能在成長期和成熟期大賣自己的產(chǎn)品和收回成本并獲得利潤.當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品在大賣后,經(jīng)過了一個(gè)階段消費(fèi)者購買的產(chǎn)品數(shù)越來越少的時(shí)候,你應(yīng)該考慮研發(fā)橫向產(chǎn)品或者新產(chǎn)品來代替現(xiàn)有產(chǎn)品,這就促使你必須對自己產(chǎn)品的核心技術(shù)進(jìn)行不斷的研發(fā).否則你不會在下一階段取得任何商戰(zhàn)上的勝利!
寶潔在中國的戰(zhàn)略技術(shù)
原有市場滲透的大品牌戰(zhàn)略
2001年總部設(shè)在辛辛那提的美國寶潔正式對外宣布公司成長三大計(jì)劃，包括致力于大品牌和機(jī)遇的發(fā)展、不斷推出高品質(zhì)的消費(fèi)品以及創(chuàng)建更具競爭力和生產(chǎn)力的企業(yè)。
顯然，擁有300多個(gè)品牌的寶潔正在尋求一場新的品牌管理的變革，即改變歷經(jīng)160多年的全球品牌管理體制。以往傳統(tǒng)的品牌管理體制為建立寶潔在全球日用消費(fèi)品領(lǐng)導(dǎo)品牌地位起了不可取代的作用，并且成為世界營銷管理的經(jīng)典。但是，進(jìn)入新世紀(jì)之后，雄居營銷帝國的寶潔似乎露出滿臉的疲態(tài)。雖然為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，寶潔也作出了一系列的變革和調(diào)整，但在強(qiáng)大的競爭對手面前，百年寶潔“老人”已經(jīng)顯得力不從心。被視為品牌管理鼻祖的寶潔一直貫徹實(shí)施著“讓品牌經(jīng)理像管理不同的公司一樣來管理不同品牌”的基本原則，這個(gè)全新的概念不僅改變了人們對品牌的看法，更演變成為一種新的品牌管理系統(tǒng)，被全世界的許多跨國公司移植和導(dǎo)入，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)市場營銷戰(zhàn)略的一種模式?？梢哉f，在上個(gè)世紀(jì)工業(yè)革命演變的進(jìn)程中，寶潔扮演了消費(fèi)品牌“教父”的角色。在中國亦是如此，自從1988年在廣州成立合資企業(yè)之后，寶潔從此拉開了在中國市場上“打遍天下無敵手”的輝煌一幕。無論是飄柔、潘婷、海飛絲，還是舒膚佳、玉蘭油、碧浪、護(hù)舒寶，都很快成為全中國家喻戶曉的品牌。然而，在新經(jīng)濟(jì)條件下，寶潔的品牌管理體系已經(jīng)開始受到行業(yè)總體發(fā)展趨勢和電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，寶潔營銷帝國的地位開始動搖了。而隨著中國企業(yè)的成熟和市場的日益開放，寶潔品牌在中國市場長驅(qū)直入的日子也將會很快結(jié)束。
寶潔前任CEO為了擺脫被眾多基礎(chǔ)護(hù)理產(chǎn)品廠商跟進(jìn)的被動局面，加快了產(chǎn)品創(chuàng)新頻率，希望找到另一種像汰漬和護(hù)舒寶那樣可以帶來數(shù)十億美元收入的產(chǎn)品。但由于與寶潔現(xiàn)有基礎(chǔ)相沖突，也沒能找到這些新產(chǎn)品，反而使寶潔原有大品牌的銷售額不斷下降，相應(yīng)地，激進(jìn)改革對中國區(qū)也沒有帶來好的影響。2000年6月，在經(jīng)歷了公司股價(jià)半年內(nèi)下跌了50%，市值下跌了700億美元的情況下，CEO突然辭職，而同一天，雷富禮走馬上任。
在接任CEO的那一天起，雷富禮就認(rèn)定公司并不需要激進(jìn)的改革，要做的是銷售更多像汰漬這樣的品牌產(chǎn)品，這些年銷售額達(dá)10億美元以上的產(chǎn)品才是公司的黃油和面包。因此，他挑選了10個(gè)銷售額能達(dá)到10億美元以上的旺銷產(chǎn)品。重點(diǎn)加強(qiáng)這些品牌產(chǎn)品的銷售。這種安排非常簡單，每個(gè)人都能理解：銷售更多的汰漬，比發(fā)明一個(gè)新汰漬要容易得多。