分析京東成功的原因

　　劉強東在其新書《劉強東自述：我的經(jīng)營模式》中坦言：一家企業(yè)如果成功是因為團隊，如果失敗也一定是因為團隊，是團隊內(nèi)部出了問題。培養(yǎng)團隊，是我花費時間最多，也是內(nèi)部最重要的一件事。為什么京東會成功呢?我想這本書可以給你啟發(fā)。

　　選人：不符合我們的核心價值觀，你能力再強，我也不要

　　京東集團人事管理的八項規(guī)定，八項規(guī)定的第一項，就是能力價值觀體系。我們通過能力、業(yè)績和價值觀體系量化衡量標準，將所有員工分為五類：金子、鋼、鐵、廢鐵和鐵銹。能力很強，但是價值觀不過關(guān)的，是鐵銹，這是我們要堅決去除的。

　　在我們選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質(zhì)：做的比說的多;從基層做起;有國內(nèi)企業(yè)工作經(jīng)驗;誠實。只有具備了這些，才是真正能和京東，能和我們的事業(yè)綁在一起的人。

　　另外，管理和培養(yǎng)管培生，是我傾注時間和精力較多的一件事情。京東每年會從應屆大學畢業(yè)生中招聘幾十甚至上百人，從畢業(yè)那天起，這些管培生就得進入京東，接受京東的培訓。接受完系統(tǒng)的培訓之后，管培生們可以自由選擇，到相應部門的具體工作崗位正式開始工作。工作滿半年之后，他們可以進行第二次內(nèi)部崗位選擇，滿兩年后他們還有第三次選擇的機會。

　　用人：80% 的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許 20% 從市場招聘

　　京東人事管理的八項規(guī)定中，有一條重要的用人原則，就是“七上八下原則”。什么叫七上八下?就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規(guī)定，以后80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。

　　培養(yǎng)一名管理者是要花費很多時間精力的，那為什么我們還要20%去社會上招聘?因為我們要保證組織還有新鮮的血液，我們不能變成一個封閉化的組織。所以七上八下，七分熟就要內(nèi)部提拔，80%的管理者都要內(nèi)部培養(yǎng)出來，這樣才能保證這家公司真正的文化、價值觀落地生根。

　　留人：如果一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職

　　我經(jīng)常說要感恩員工的付出。什么是感恩?感恩不僅僅是給員工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通過培訓體系，讓他們在京東工作幾年后，個人職業(yè)能力、知識、眼界等都能上升到一個新的高度。在我看來，這是對員工最大的回饋，同時也是培訓最大的意義。

　　那么怎么培養(yǎng)?京東在內(nèi)部建立了一整套立體培訓方案。

　　副總裁以上高管

　　首先，公司為這些高管們提供到國內(nèi)外一流商學院參加系統(tǒng)的在職EMBA項目學習的機會，每年會安排至少三位高管去進修。另外，結(jié)合公司階段性的戰(zhàn)略，我們會定制化有特定目標的學習項目，例如“走入農(nóng)村”“硅谷之行”等。

　　總監(jiān)級別管理者

　　我們一方面與知名商學院合作，針對總監(jiān)級管理者中的高潛力人才，開設(shè)京東MBA培訓班;在管理技能方面，以京東領(lǐng)導力模型為核心目標，提供階段性的學習項目;對于新入職的高管，京東大學與人力資源部門合作為他們提供貼身支持的“高管90 天轉(zhuǎn)身計劃;另外，管理者每人每年至少要為新員工入職培訓進行一次企業(yè)文化宣講。

　　中層及基層管理者

　　京東的快速發(fā)展對中、基層管理者帶來的挑戰(zhàn)是盡快地實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變和掌握基本的團隊管理思路和業(yè)務管理內(nèi)容，在每人每年4-6 天脫崗培訓的基礎(chǔ)上，同時在繁忙的工作中實現(xiàn)“干中學, 學中干“，掌握實用的”管人、管業(yè)務“的技能。

　　基層配送人員

　　如果這份工作對于配送員們來說可有可無，隨時都可以離開京東再找一個，那么很難讓配送員真正做好這份工作。

　　所以，京東一定要能保證為配送員提供一份不管現(xiàn)在還是未來都很有競爭力的、很穩(wěn)定的收入。我們不僅為他們提供五險一金，還為他們準備了高于市場平均水平的工資。這是第一點，也是至關(guān)重要的一點。

　　除了金錢方面的回饋之外，我們還為配送員們準備了極大的上升空間。因為業(yè)務的需要，我們每年的配送隊伍和配送站幾乎都在翻倍增長，所以只要在公司工作過一兩年的優(yōu)秀老員工，就有可能成為站長。一旦成為站長，不僅工資高了，優(yōu)秀的站長還能拿到公司的股票。

　　防止大企業(yè)?。航?jīng)常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，必須清除

　　在京東，沒有事實或數(shù)據(jù)能夠證明別人的需求是不正確的，你不能說“No”。比如過去幾年大家抱怨最多的就是跨部門協(xié)調(diào)困難，你找某些個部門辦點事，皮鞋都跑爛了，沒完沒了的，跟你說一大堆“不行”。我們設(shè)立了這個原則，管理者可以對其他部門的人員評定打分，那個人不好，你對他打分。

　　按照這個制度，以后再說“No”就屬于高風險，你要說“No”可以，給我拿數(shù)據(jù)擺事實，告訴我，我跟你提的要求是不對，你可以說“No”。這種經(jīng)常說“No”的管理者實際上都是偷懶者，壓根兒沒有資格做京東集團的管理者，這些人都要給清除掉。

　　總之，培養(yǎng)團隊，是我花費時間最多，也是內(nèi)部最重要的一件事。因為我們深知如果團隊不壯大，那么公司的任何戰(zhàn)略都無法實現(xiàn)。