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財務預算管理心得體會

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財務預算管理心得體會

  “預算”要做到“全面”,不能只是財務的事,老總必須先要會,各級干部也要懂預算,這樣預算才能發(fā)揮它最大的作用與價值。今天學習啦小編整理了財務預算管理心得體會,希望對你有幫助。

  財務預算管理心得體會篇一

  我們的業(yè)態(tài)比較單一,所以預算工作相對比較簡單。從去年最后一個季度開始在幾家企業(yè)試行,到今年全面推廣,取得的效果還不錯。在今年全國整體經濟形式下滑的情況下,我們同樣的企業(yè),和去年同比,實際收入(扣除各種折扣后的)上升的幅度不大,只有10%左右,但總體利潤上升的幅度卻相當大,基本都在30%以上。

  我們搞的預算化管理,不是做的全年一次性預算,而是逐月推進的滾動預算。其實基本原理和教科書上說的一樣,但在具體的操作方面,采取的具體做法有我們自己的特點,這里單對我們的做法做個簡單的介紹:

  首先,我們要明確我們搞預算的目的:是合理、有效地控制成本和費用,同時還要考慮提高經營收入。而且我們做預算的結果是要最終確定各項經濟任務指標,并對這些指標進行考核,不然預算工作就沒有意義。在事前,我們就要能夠確定下期的收入、成本、費用以及利潤,這種做法和過去老國營企業(yè)的計劃有些類似。預算工作就是要使企業(yè)的整個經營活動做到事前計劃,事中控制和事后總結。

  其次,要有效實施預算化管理,要滿足幾個先決條件,否則預算工作會變成走形式,或許還會起到相反的作用。

  第一,要有完善的內控措施。對成本費用進行預算化管理,在預算數據指標出來之后,終歸還是要在經營過程當中進行實施,如果前期沒有完善的內控措施,內控管理做不到位,預算數據沒有人去執(zhí)行或者執(zhí)行不力的話,那么預算工作肯定就會成為形式主義,起不到任何效果,預算工作就會成為吃力不討好的工作。

  第二,要有高質量的會計核算基礎工作。做財務預算,必須要有全面、真實、準確的財務數據信息做基礎,預算不是憑空進行的,必須結合實際,綜合分析前面數期,和往年同期的數據,根據過去發(fā)生的數據信息來進行綜合分析判斷,在此基礎之上才能對下期的財務進行合理預算。而這些基礎數據,全部來自于基礎的會計工作。會計核算工作在進行基礎設置,比如明細科目的設置時,就應該考慮到將來的財務分析和財務預算的需要來進行。

  第三,詳盡的財務數據分析。財務預算,是在財務分析的基礎上來開展的,沒有對前期的詳盡分析,預算就是在憑空猜測。在我們有了全面、真實、準確的會計核算數據之后,再進行財務分析,就可以從中真實地把握經營過程當中產生的各種成本和費用,以此就為下一步的預算奠定了基礎。

  第四,合適的預算人員選擇。做預算工作的人,首先必須有主管會計以上的水平,同時必須懂具體業(yè)務。有主管會計以上的水平,才能站在整個財務工作的層面上去全面考慮問題;懂具體業(yè)務,才能在做分析時真正發(fā)現問題,做預算時才能真正結合經營的實際去全方位考慮問題,做出的預算數據才符合實際,才有可操作性。所以,我們的預算人員,雖然不是從主管會計當中選拔(沒有那么多的主管會計),但基本上都是從所屬企業(yè)的主辦會計以上崗位的人員當中去抽調的,如果是外聘的,首先會考慮放到企業(yè)去做主辦會計工作半年以上。

  所以,我們的預算工作,不是一開始就直接進行的,而是逐步開始開展起來的。我們在開始預算化管理之前,第一步是對整個會計工作進行整改,確保財務數據全面、真實、準確。第二步是對整個經營業(yè)務的內控措施和手段進行完善和調整,把財務由單純的會計核算上升到監(jiān)督管理,通過財務人員來對經營過程發(fā)生的成本費用進行實時監(jiān)控。第三步,是完善各種財務報表,我們在設計各企業(yè)上報的財務報表時,就充分考慮了分析和預算工作的需要,因此各企業(yè)上報的內部報表,我們在進行分析和預算時,都可以直接采用。第四步,進行全面的分析,每月各企業(yè)報表做出來之后,企業(yè)內的財務人員首先進行分析,并出具分析報告(分析的內容和形式甚至格式,我們都做了具體的要求),然后預算人員還要自己單獨再次進行分析,并參照企業(yè)內部的分析。預算人員進行全面分析的作用,一方面是考核上期預算的執(zhí)行結果,一方面為下期的預算做好充分的準備。

  最后,在有了前面所說的各項基礎準備工作之后,我們的預算工作就可以順利地開展起來了。下面就我們的預算方式簡單介紹如下:

  一,在年初,我們對各企業(yè)有一個全年的總體預算,并以此為基礎,制訂了全年的經濟計劃指標。指標的數據有幾個:營業(yè)額、利潤額、會員卡銷售額(有會員卡的)、全年的成本、費用。全年的成本費用數據不是企業(yè)的開支指標,是指導性的控制指標。而要求必須完成并作為績效工資考核的是前面三個數據指標。

  二、結合前期報表,編制出“利潤測試表”。這種測試表類似于本量利分析這種模式,我們的財務軟件沒有預算模塊,所以這塊工作用電子表格進行。也就是,輸入收入數據和月份天數,就可以直接產生成本、費用、利潤數據這種模式。利用這種表格,還可以直接測試保本點。

  三、結合對前期的實際數據的分析,根據一定的規(guī)律,對下期的收入即營業(yè)額進行預測,初步確定收入指標,再利用上面的利潤測試表,對利潤進行預測。(我們這個行業(yè)不涉及銷售訂單這一類業(yè)務,不同行業(yè)應該都有不同的規(guī)律)

  四、預算的指標數據報送給總裁或者老板,由他們對收入、利潤指標進行確認或者調整。他們調整指標的依據,也是主要是參照我們提供的數據,沒有我們提供的數據,他們的決策就沒有方向。

  五、根據確定的收入和利潤指標,測算相關的成本和費用指標。其實,根據前面的利潤測試表,成本、費用和利潤是同時產生的,提供給老板利潤數據時,成本費用數據就已經有了,但沒有上報而已。

  這里面有一個特殊考慮,好像教科書上沒有說到過:有些成本、費用是不按銷售比例或者單位產品變動的,而是按照時間比如天數或者月份數變動的,因此這塊要單獨剔出來另外設計計算公式。對于個別費用還需要結合企業(yè)的實際業(yè)務進行分析明確,不能完全參考上期的實際發(fā)生情況。比如相對簡單的交通費,我們會考慮他們路途的遠近,是打的還是乘地鐵還是企業(yè)有公務車分別進行考慮。比如電話費,我們會參考各企業(yè)平均費用,結合企業(yè)的實際比如有無網費等,分企業(yè)進行壓縮。比如手機話費,考慮有無長途業(yè)務,是否可以利用套餐等,分別進行明確。做這些工作的時候,企業(yè)的會計進行配合的作用相當大。

  六、在確定指標時,我們的收入、利潤是以金額定指標,成本是以成本率定指標(不具體確定成本額),個別可控費用也是定金額指標。或許有的企業(yè)會要求考慮數量指標。

  七、預算工作要逐月滾動進行,每月都結合上月或上幾月的實際,對下月的預算進行調整,特別是一些費用指標,要及時調整,盡量做到既不浪費,也不傷害積極性。就這樣,及時結合市場的變化和企業(yè)的實際情況的變化,做出符合實際的可操作的預算結果。

  八、預算工作是逐步完善的,不可能一開始就做得非常全面、非常合理,需要逐步完善。所以開始幾個月,我們的指標考核只公布,并不真正實行到績效工資當中去,有些費用指標放得也比較寬松。幾個月后,我們再逐步對一些指標進行硬性規(guī)定,強制執(zhí)行,再逐步嚴格執(zhí)行指標考核。

  雖然前期我們的預算工作取得了明顯實際效益,但目前我們的預算工作仍在繼續(xù)摸索和完善階段,這里只是提供一個總體的程序和思路。

  財務預算管理心得體會篇二

  常聽到有老板說,公司也在做預算,但是執(zhí)行起來很困難。因為感覺這都是財務的事情,基本上都是讓財務幫著找數據,然后按著往年的往上增、沒得減;但是做著做著,預算經常變成了虎頭蛇尾,三天打魚兩天曬網的。

  即使有時強制執(zhí)行起來,下面的為了完成預算,如果超了,就是有費用也不報銷,或是有的一看沒有超,就趕緊的找對應的發(fā)票報銷一部分,這樣下個月就能減輕一些。

  出現這種現象,老板會被蒙在鼓里,而下面的員工對于有些完不成的指標,不會去查找完不成的真正原因,而是會認為是財務部門定的過高,不合實際,甚至認為是財務人員與自己過不去,這就影響企業(yè)盈利。

  企業(yè)預算涉及企業(yè)生產經營活動的全過程,而這些過程的工作都是由各部門及責任人承擔的。就預算的執(zhí)行來說,這些人是最具有發(fā)言權的。因此我們應該要求企業(yè)的全體干部主動參與預算的編制和執(zhí)行。同時,只有干部積極的參與了預算的制定,預算才容易被員工接受。這樣才可能很好的完成預算,進而完成企業(yè)的預算目標。

  也就是說,預算不只是財務的事,更是是企業(yè)老總的事,而且企業(yè)所有的干部都要要學預算,懂預算,會用預算——只有這樣,在領導者的全局指揮下,各部門間相互配合、齊心協力、勁兒往一個方向使,預算做起來才能才能事半功倍、發(fā)揮它的真正價值;否則運行起來會倍感吃力,甚至無功而返,把企業(yè)搞得一團糟。

  否則,只有船長了解目的地與前行方法,靠臨時指揮和配合,行船中出現的問題會不停增加,且小問題也會被數倍放大。船何時能到達目的地?能順利到達嗎?何時能夠到達?這都成為了擺在船長面前的問題。因此,只有船長了解行船目的地與方式,是遠遠不夠的。

  這就好比企業(yè)做預算一樣。很多的企業(yè)老總在認識上有誤區(qū),認為預算只是財務預算而已。而實際上,財務部門在企業(yè)的整個預算體系也只不過是一個全面預算的服務性部門。企業(yè)的全面預算工作需要由專門的機構來做,一般由董事長、總經理、一個或多個副總經理、戰(zhàn)略經營單位負責人、財務總監(jiān)等人組成預算管理委員會。預算管理委員會的人數取決于企業(yè)規(guī)模、預算所涉及的部門、預算過程中內部單位的參與程度等。

  預算管理委員會根據企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標,考慮企業(yè)內外的多種因素,結合企業(yè)擁有的資源,通過適度的分權、放權,將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每一個部門和每一責任人。其中會涉及許多量化指標和非量化指標,這些指標的來源和下達涉及企業(yè)的各個部門,需要各個部門的配合。指標下達以后,需要各部門通力合作,才能完成企業(yè)的總體預算目標。

  “預算”要做到“全面”,不能只是財務的事,老總必須先要會,各級干部也要懂預算,這樣預算才能發(fā)揮它最大的作用與價值。因為全面的預算,它包括了企業(yè)全方位、全員、全過程的控制與執(zhí)行。任何一個過程出現問題都會影響企業(yè)總體目標的實現;所以,不僅僅是企業(yè)老總,不僅僅是財務部負責人,每一位管理干部都要懂預算,系統(tǒng)地學習預算;這樣在預算實施過程中,企業(yè)老總才不會感覺到十分吃力;各級干部之間配合融洽,戰(zhàn)略的執(zhí)行力才會大大提升,預算才能落地執(zhí)行。

  企業(yè)猶如航行中的大船,老總是船長,其他船員也要知道前行的目的地,也要了解行船的方式,因為往往這些船員才是大船航行中的實際操作者,船長往往負責指揮全局。而且各船員之間也要相互溝通、理解,配合,船才能航行得穩(wěn)、快、好。

  其實,這是大家走進了一個誤區(qū),把預算和財務預算之間畫上了等號。實則不然。企業(yè)預算往往包括三個方面:經營預算、投資預算和財務預算。預算要做到全面,才能盈利發(fā)展,杜絕上述現象的出現。企業(yè)導入預算不考核,預算等于紙上逃兵;在導入預算管理時,不但要重視預算的編制,更要重視預算的執(zhí)行和考核——成果才是王道。

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