關(guān)于馬云的運(yùn)營(yíng)管理心得分享

　　馬云領(lǐng)導(dǎo)下的阿里巴巴在美國(guó)成功上市,刷新了美國(guó)股市最大融資規(guī)模記錄。馬云成功秘訣在哪里？想跟馬云學(xué)習(xí)管理心得嗎？今天小編跟大家一起學(xué)習(xí)馬云的管理心得分享，希望對(duì)你有幫助。

　　馬云的管理心得分享篇一

　　“戰(zhàn)略不能落實(shí)到結(jié)果和目標(biāo)上，都是空話，一個(gè)正確的制定戰(zhàn)略過程，首先要做正確的事情，再有就是正確的做事。你做正確的是，就可以事半功倍，如果你做的事情是錯(cuò)誤的，后邊做的越正確，死得越快。”

　　正確的戰(zhàn)略方針針對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展至關(guān)重要，馬云在阿里巴巴發(fā)展初期，因?yàn)橐淮沃卮鬀Q策失誤，也就會(huì)過分追求國(guó)際化和過早實(shí)施海外擴(kuò)張，導(dǎo)致阿里巴巴差一點(diǎn)活不下去，險(xiǎn)遭破產(chǎn)。

　　馬云在成立阿里巴巴之后，憑借過人的膽識(shí)和超人的判斷力，很快將阿里巴巴做的風(fēng)生水起。馬云有了之前做的中國(guó)黃頁和在外經(jīng)貿(mào)部網(wǎng)站工作的經(jīng)驗(yàn)，他將阿里巴巴的定位設(shè)置為“中國(guó)中小企業(yè)貿(mào)易服務(wù)商”，吸引了大批客戶。在互聯(lián)網(wǎng)的世界中，馬云的名號(hào)越來越響，馬云也越來越游刃有余，阿里巴巴連續(xù)4年被《福布斯》評(píng)為全球最佳電子商務(wù)網(wǎng)站第一名。

　　1999年2月阿里巴巴上線，到當(dāng)年7月份已經(jīng)發(fā)展到了3.8萬會(huì)員，到1999年年底，阿里巴巴會(huì)員人數(shù)已經(jīng)超過10萬人。

　　快速的發(fā)展令阿里巴巴成為了互聯(lián)網(wǎng)界的一匹黑馬，吸引了很多人的關(guān)注。拉到投資的馬云在資金充裕的情況下，決定放手大干一場(chǎng)，他計(jì)劃將阿里巴巴迅速推到世界互聯(lián)網(wǎng)的舞臺(tái)中央。

　　2000年時(shí)，躊躇滿志的馬云帶著融資來的幾千萬美云決心大干一場(chǎng)，將阿里巴巴成功推到海外去，在當(dāng)年2月，馬云率領(lǐng)一對(duì)人馬殺到歐洲。可是，9月份到了，阿里巴巴并沒有發(fā)展到紐約，馬云為他的著急付出了代價(jià)。

　　高速的擴(kuò)張為阿里巴巴贏得了高度的關(guān)注度，但同時(shí)，高速擴(kuò)張也為阿里巴巴帶來了運(yùn)營(yíng)成本不斷上漲，每個(gè)辦事處的花銷都是天文數(shù)字。很快，在2000年底網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂時(shí)，阿里巴巴賬上只剩700萬美元。當(dāng)時(shí)大量互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉，按著這個(gè)趨勢(shì)阿里巴巴也走到“關(guān)門大吉”的地步。為了保住阿里巴巴，馬云痛定思痛，依然決定停止擴(kuò)張，全球裁員。休養(yǎng)生息留住元?dú)?，阿里巴巴這一次的“壯士斷腕”行為，被馬云成為“回到中國(guó)”。

　　回到中國(guó)后，阿里巴巴放棄很多業(yè)務(wù)，專注月中小企業(yè)提供B2B貿(mào)易服務(wù)，在調(diào)整了戰(zhàn)略后，阿里巴巴再次走上發(fā)展壯大的道路，馬云后來總結(jié)這一次失敗的原因說道：“互聯(lián)網(wǎng)上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發(fā)熱，要不就是腦子不熱，太冷了。”

　　馬云說：“戰(zhàn)略有很多意義，小公司的戰(zhàn)略簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是活著，活著最重要。”對(duì)于一家企業(yè)來說，最重要、最首要的事情就是生存下來。只有盈利之后需，才能繼續(xù)發(fā)展，如果一味的想要擴(kuò)張，想要擴(kuò)大名聲，而不管公司的財(cái)務(wù)狀況，那即便名聲再大，這家企業(yè)也是無法發(fā)展長(zhǎng)久的。

　　在中國(guó)，乃至全世界，每天都有很多企業(yè)在倒閉，而這種現(xiàn)象多半發(fā)生在中小企業(yè)身上。有資料顯示，極少企業(yè)生存超過75年，大企業(yè)的壽命僅僅是普通人平均壽命的一把，甚至大多數(shù)不會(huì)超過普通人壽命的一半。

　　物競(jìng)天擇，適者生存。人類從猿進(jìn)化而來，正是這句話的體現(xiàn)，企業(yè)也是如此。如果一家企業(yè)想要持續(xù)地生存發(fā)展，就要主動(dòng)去適應(yīng)市場(chǎng)，針對(duì)適合自己的消費(fèi)群體，結(jié)合企業(yè)自身的狀況，這樣才能使企業(yè)在茫茫的市場(chǎng)大?？?cè)〉靡稽c(diǎn)立足之地

　　馬云的管理心得分享篇二

　　正確的戰(zhàn)略方針對(duì)一個(gè)公司的發(fā)展至關(guān)重要，馬云在阿里巴巴發(fā)展初期，因?yàn)橐淮沃卮鬀Q策失誤，也就是過分追求國(guó)際化和過早實(shí)施海外擴(kuò)張，導(dǎo)致了阿里巴巴差一點(diǎn)存活不下去，險(xiǎn)遭破產(chǎn)。

　　馬云在成立了阿里巴巴之后，憑借過人的膽識(shí)和超人的判斷力，很快將阿里巴巴做得風(fēng)生水起。馬云有了之前做中國(guó)黃頁和在外經(jīng)貿(mào)部網(wǎng)站工作的經(jīng)驗(yàn)，他將阿里巴巴的定位設(shè)置為“中國(guó)中小企業(yè)貿(mào)易服務(wù)商”，吸引了大批客戶。在互聯(lián)網(wǎng)的世界中，馬云的名號(hào)越來越響，馬云也越來越游刃有余，阿里巴巴連續(xù)4年被《福布斯》評(píng)為全球最佳電子商務(wù)網(wǎng)站第一名。

　　1999年2月阿里巴巴網(wǎng)站上線，到當(dāng)年7月份已經(jīng)發(fā)展到了3.8萬名會(huì)員，到9月份會(huì)員數(shù)迅速增長(zhǎng)為8萬，庫存買賣信息20萬條，日新增信息800條，到1999年年底，阿里巴巴會(huì)員數(shù)已經(jīng)超過了10萬人。

　　快速的發(fā)展令阿里巴巴成為了互聯(lián)網(wǎng)界的一匹黑馬，吸引了很多人的關(guān)注。拉到投資的馬云在資金充裕的情況下，決定放手大干一場(chǎng)，他計(jì)劃將阿里巴巴迅速推到世界互聯(lián)網(wǎng)的舞臺(tái)中央。

　　2000年時(shí)，躊躇滿志的馬云帶著融資來的幾千萬美元決心大干一場(chǎng)，將阿里巴巴成功擴(kuò)展到海外去。在2000年2月，馬云率領(lǐng)著一隊(duì)人馬殺到了歐洲，他在歐洲放出豪言：“一個(gè)國(guó)家一個(gè)國(guó)家地殺過去，然后再殺到南美，再殺到非洲，9月份再把旗插到紐約，插到華爾街上去：嘿!我們來了!”可是，9月份到了，阿里巴巴并沒有發(fā)展到紐約，馬云為他的著急擴(kuò)張付出了代價(jià)。

　　高速的擴(kuò)張為阿里巴巴贏得了很高的關(guān)注度，但同時(shí)，高速擴(kuò)張也為阿里巴巴帶來了運(yùn)營(yíng)成本的不斷上漲，每個(gè)辦事處的花銷都是天文數(shù)字。很快，在2000年年底網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂時(shí)，阿里巴巴的賬上只剩下700萬美元了。當(dāng)時(shí)大量互聯(lián)網(wǎng)公司倒閉，按照這個(gè)趨勢(shì)走下去，阿里巴巴很快也會(huì)走到“關(guān)門大吉”的地步。為了保住阿里巴巴，馬云痛定思痛，毅然決定停止擴(kuò)張，全球大幅度裁員。為了休養(yǎng)生息，留住元?dú)猓⒗锇桶瓦@一次的“壯士斷腕”行為，后來被馬云稱為“回到中國(guó)”。

　　阿里巴巴的這一次挫敗，成為了當(dāng)時(shí)的焦點(diǎn)，很多報(bào)紙雜志都刊登了關(guān)于阿里巴巴退回國(guó)內(nèi)的一些看法。一篇文章是這樣寫的：“無數(shù)的IT企業(yè)員工在今年度過了一個(gè)難忘的夏天，一個(gè)接一個(gè)地拿到了‘粉色傳票’——下崗的命令。在互聯(lián)網(wǎng)最艱難的時(shí)候，阿里巴巴也收縮海外戰(zhàn)線，回到中國(guó)，把總部從上海撤回到杭州，實(shí)實(shí)在在地做事。”

　　回到中國(guó)后的阿里巴巴放棄了很多業(yè)務(wù)，專注于為中小企業(yè)提供B2B貿(mào)易服務(wù)，在調(diào)整了戰(zhàn)略之后，阿里巴巴很快再次走上了發(fā)展壯大的道路。馬云在后來總結(jié)這一次失敗的原因時(shí)說道：“互聯(lián)網(wǎng)上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發(fā)熱，要不就是腦子不熱，太冷了。”

　　馬云管理智慧

　　馬云說：“戰(zhàn)略有很多意義，小公司的戰(zhàn)略簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是活著，活著最重要。”

　　對(duì)于一家企業(yè)來說，最重要、最首要的事情是生存下來。只有盈利之后，才能繼續(xù)發(fā)展，如果一味想要擴(kuò)張，想要擴(kuò)大名聲，而不管公司的財(cái)務(wù)狀況，那即便名聲再大，這家企業(yè)也是無法發(fā)展長(zhǎng)久的。

　　在中國(guó)，乃至全世界，每天都有企業(yè)在倒閉，而這種現(xiàn)象多半發(fā)生在中小企業(yè)身上。有資料顯示，極少有企業(yè)生存超過75年，大企業(yè)的壽命僅僅是普通人平均壽命的一半，甚至大多數(shù)不會(huì)超過普通人壽命的一半。

　　物競(jìng)天擇，適者生存。人類從猿進(jìn)化而來，正是這句話的體現(xiàn)，企業(yè)也是如此。如果一家企業(yè)想要持續(xù)地生存發(fā)展，就要主動(dòng)去適應(yīng)市場(chǎng)，針對(duì)適合自己的消費(fèi)群體，結(jié)合企業(yè)自身的狀況，這樣才能使企業(yè)在茫茫的市場(chǎng)大海中取得一點(diǎn)立足之地。

　　危機(jī)來臨，馬云為了保住公司，大幅裁員，很多人不理解他的戰(zhàn)略。

　　作為管理者的馬云全力安撫公司員工，他為公司員工規(guī)劃了阿里巴巴未來的目標(biāo)與計(jì)劃。馬云提出了切實(shí)的點(diǎn)子，慢慢讓員工躁動(dòng)不安的情緒安定了下來。馬云對(duì)公司的員工說：“如果認(rèn)為我們是瘋子，請(qǐng)你離開;如果你專等上市，請(qǐng)你離開;如果你帶著不利于公司的個(gè)人目的，請(qǐng)你離開;如果你心浮氣躁，請(qǐng)你離開。”

　　經(jīng)歷了這次的動(dòng)蕩，馬云心浮氣躁的狀態(tài)漸漸消失了。馬云雖然是一個(gè)杰出的企業(yè)家，但也是一個(gè)普通人，難免會(huì)犯一些錯(cuò)誤。在阿里巴巴迅速壯大之后，馬云忽視了潛在的危機(jī)，他和大部分企業(yè)家一樣，一心想要把自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，所以，他不斷擴(kuò)展阿里巴巴，加速阿里巴巴的發(fā)展，不斷搶占市場(chǎng)。這樣的做法雖然能夠在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造很大的價(jià)值，可是快速地發(fā)展和大面積地鋪張，令企業(yè)因?yàn)槲泊蟛坏舳罱K被市場(chǎng)的洪流所沖垮。

　　馬云意識(shí)到這一點(diǎn)后，很快調(diào)整了戰(zhàn)略，就像他在寧波演講時(shí)說的那樣：“在互聯(lián)網(wǎng)最艱難的時(shí)候，阿里巴巴回到中國(guó)，把總部從上海撤回到了杭州，實(shí)實(shí)在在地做事，放棄國(guó)內(nèi)其他的市場(chǎng)，非常非常艱難。至今為止阿里巴巴第一次裁員，我跟會(huì)員很鄭重地說，在2000年，把一些美國(guó)的工程師滅了，如果我們晚半年，可能公司也沒了。不是我們聰明，而是沒有辦法。我們?cè)谥袊?guó)實(shí)施‘回到中國(guó)’策略的時(shí)候，對(duì)外沒有說。我們說我們阿里巴巴一直在開拓海外市場(chǎng)，結(jié)果有一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟我們?nèi)ゴ蚝Ｍ馐袌?chǎng)，去了就關(guān)門了，沒能回來。

　　“是什么讓阿里巴巴活下來?是什么讓阿里巴巴走到現(xiàn)在?我們把回來做的第一件大事比作毛澤東經(jīng)過長(zhǎng)征，來到了延安。一是要做延安整風(fēng)運(yùn)動(dòng)，二是建立抗日軍政大學(xué)，三是南泥灣開荒。”

　　為了能夠重整旗鼓，馬云在2001年1月邀請(qǐng)?jiān)谕ㄓ秒姎夤ぷ髁?6年的關(guān)明生加入阿里巴巴，擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官。在關(guān)明生的協(xié)助下，馬云在阿里巴巴內(nèi)部實(shí)施了上面他提到的三個(gè)戰(zhàn)略。也正是因?yàn)轳R云的這一次及時(shí)戰(zhàn)略調(diào)整，將阿里巴巴重新拉回到起點(diǎn)，更為阿里巴巴蓄力，令阿里巴巴在接下來的路程中跑得更快，后勁更足。

　　所以說，企業(yè)首先要生存下去，才能有精力去迎接其他挑戰(zhàn)。如果企業(yè)破產(chǎn)了、消亡了，那就無從談起挑戰(zhàn)，更無從談起戰(zhàn)略發(fā)展了。對(duì)于企業(yè)來說，生存是擺在第一要位的。作為企業(yè)的管理者，馬云正是將生存當(dāng)作企業(yè)的最高戰(zhàn)略，才使得阿里巴巴發(fā)展為今日的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

　　距離不可怕，可怕的是你不知道距離

　　我們最近跑了一些地方，特別是我在中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目里看到中國(guó)的知名企業(yè)家講了這句話，讓我覺得很不以為然。他說：“我這個(gè)企業(yè)很難管理，哪怕通用前任CEO杰克·韋爾奇來到我這里管理，最多只能待3天。”

　　第一，杰克·韋爾奇不會(huì)待3天;第二，他來了一定會(huì)改變你的企業(yè)?？膳碌牟皇蔷嚯x，而是不知道有距離。我在網(wǎng)站上也講過這句話。我先講一個(gè)例子，我有一個(gè)朋友，在浙江省散打隊(duì)當(dāng)教練，他給我講了一個(gè)故事：武當(dāng)山下面有一個(gè)小伙子非常厲害，他把所有的人都打敗了。他認(rèn)為自己天下無敵，就跑到北京，找到北京散打集訓(xùn)隊(duì)教練，說：“我要跟你的隊(duì)員打一場(chǎng)。”教練不讓，反而讓這個(gè)小伙子更躍躍欲試。最后教練同意了，結(jié)果5分鐘不到，這個(gè)小伙子就被打下來了。教練跟他說：“小伙子，你每天練兩個(gè)小時(shí)，把每天練半個(gè)小時(shí)的人打敗了。我這些隊(duì)員每天練10個(gè)小時(shí)，你怎么可能跟他們打?而且我們隊(duì)員還沒有真打。天外有天，人外有人。”