淺談管理者的角色認知課程
管理者的角色認知課程對管理者的工作具有推進作用。在學習角色認知課程之后有些什么想法分享呢？下面就談一下個人管理者的角色認知課程的心得，希望對你有幫助。
管理者的角色認知課程篇一
我以前也參加過類似的課程，比如《從專業(yè)到管理》、《情境領導力》等等，坦白說，都是理論偏多，學習效果有限且持續(xù)性一般。但這次“雄鷹項目”的《管理者角色認知》課程，一改以往的教學方式，在少量的理論授課基礎上，重點引入私董會教學，讓學員在關懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收獲頗豐。
上午的教學中，主要是對各個職業(yè)發(fā)展階段的管理者角色(包括領導技能、時間管理、工作理念等)作了較全面、清晰的闡述，重點是一線經(jīng)理這個層級。于我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監(jiān)、部門經(jīng)理這兩個不同管理角色的認知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題;其次，在部門經(jīng)理這個層面，知人善任、教練輔導這兩塊，自己有較多痛點，如何有效甄別團隊成員的優(yōu)劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務，如何根據(jù)每個人不同的成長階段予以不同的管理行為，如何帶領、輔導團隊成員快速成長等等。
下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，于我而言，都歷歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應對方式及不足之處。就“如何提高團隊積極性”這個問題而言，我覺得作為一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去著手。首先，盡力做好團隊價值觀、工作目標及要求的統(tǒng)一，且身為管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅決清理出隊伍;其次，根據(jù)每個人的意愿、能力、成長階段等靈活轉(zhuǎn)換自己的管理風格，知人善任、獎罰分明，幫助團隊成員找到自己的職業(yè)成就感;再次，轉(zhuǎn)換學習理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學習型的組織和氛圍，為團隊成員制定個性化、持續(xù)化的學習與成長方案，幫助團隊成員提升在職場的競爭力;最后，做好人文關懷與溝通，對團隊成員的好的成績及時做出肯定和鼓舞，對其負面的情緒、壓力等及時進行引導和關懷，讓團隊成員心穩(wěn)、心安。
最后，引申出一個新的問題，我們這群學員，通過這次課程，進一步認知了自己身為管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認知也就只是停留在當天的課程而已，所以后續(xù)更應該不斷的將所學付諸于我們的管理實踐中，以不斷印證及總結優(yōu)化，最終形成真正適合自己的管理風格。
管理者的角色認知課程篇二
2015年10月23日，公司雄鷹一期正式開班，雄鷹一期計劃是針對公司中層管理人員的學習培訓計劃，身為一期24名學員中的一名，既感榮幸，同時也感到壓力倍增。我是從一名基層人員慢慢走到管理崗位的，在管理者角色的認識和管理技能方法方面都非常欠缺。通過第一堂課的學習，感受很多，主要表達以下幾點：
1、管理者角色認知。由于一直從事基層工作，事務性工作也居多，當調(diào)整崗位至經(jīng)理級時，對自己的定位仍沒有充分的認識，當領導要求自己作為部門經(jīng)理管理好部門事務時，沒有充分的認識;同時，部門只有兩人，在分工不是很明確的基礎上，就更沒有管理了。通過這堂課程，認識到自己是一名管理人員，需要把自己的心態(tài)擺正，需要承擔部門制度建設、人員成長、完成事務工作等更多責任，甚至需要把自己當作主人，從公司利益出發(fā)，思考更多。從認識上，感覺自己有了一點進步，接下來需要加強這種認識，并利用學習到的知識、方法加強自己的管理能力。
2、自評(10分滿分)。(1)領導技能：工作計劃6;知人善用3;分配任務5;激勵員工5;教練輔導5;績效評估4。(2)時間管理：部分時間用在管理上5;(3)工作理念：重視管理工作，不是凡事親力親為5;強調(diào)通過他人完成任務5。給自己打了分數(shù)后發(fā)現(xiàn)自己在管理崗位完全失職。希望通過更多課程學習，從重視管理工作開始，認真提升自己的管理能力，發(fā)揮個人價值。
在計劃上，以前只關注自己的計劃，很少關注同事或員工的計劃，關心下屬成長，也可以從計劃開始;另外，以前沒有把工作計劃和家庭計劃分開明確列示，這也許是個好習慣，可以效仿。
3、提高專業(yè)技能，做知識分子，不做知道分子。堅持學習，無論在工作還是生活，都對我們有很好的用處。從專業(yè)性來說，自己離專業(yè)還有很大距離，想在這塊領域做好，還需不斷充實自己的專業(yè)面?？赡芷匠ＦＳ谌粘Ｊ聞?，找了各種理由沒有去學習除了工作要求的規(guī)則以外的知識。通過自我認識的加深，也激發(fā)了個人學習欲望，認識到要主動學，為自己學，才有可能學以致用，應用到工作上，生活上。
4、通過私董會，從輕松自由的討論過程中，感受了一種開放式的有效的溝通方式，對自己啟發(fā)很大。從提問題環(huán)節(jié)看，大家已經(jīng)在關注團隊建設和管理的問題，而自己的問題仍是自身問題，需要反思，從更多管理角度思考日常工作，也許能解決自身問題;從解決問題環(huán)節(jié)看，感覺團隊很真實，面臨困難和各種挑戰(zhàn)，但都沒有放棄，正能量爆滿;從形式上看，發(fā)現(xiàn)這種學習討論問題的形式很自由、讓人放松，敢于說出問題，也能從別人的不同角度中找到解決問題的方法，感覺很好，希望可以更多感覺這種形式，應用到日常工作中，解決工作中的問題，提高效率。
最后，真的非常感謝公司，給了自己機會，還提供好的學習的平臺。希望自己能克服所有困難，知難而上，為公司發(fā)展貢獻一份微薄的力量。
管理者的角色認知課程篇三
管理者的角色認識課堂管理學家馬斯洛說：“要讓一個管理者成功的履行管理職責，其前提條件是他必須清楚的意識到這是他的職責。”任何一種角色行為只有在角色認知十分清晰的情況下，才能被成功的扮演。如何從專才走向企業(yè)所需要的通才、從依靠個人努力走向依靠團隊實現(xiàn)組織目標呢?要處理好：走出錯誤的角色誤區(qū)、轉(zhuǎn)變正確的角色定位以及樹立正確的角色認知三個問題。
一、管理者的角色誤區(qū)
1. 民意代表 一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為民意代表;作為管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。
2. 代表個人 有些中層干部總是把“剛才我說的這些，只代表個人意見”掛在嘴邊，這是中層經(jīng)理的一大角色誤區(qū)。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。正確的做法是：對上級代表下級;對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。
3. 同情者 有些管理者在員工出現(xiàn)抱怨的時候，也跟著附和，在部門里或在私下里，當下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計劃時，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。其實這樣是擺錯了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衛(wèi)和宣傳者。
4. 傳話筒 不了解下屬的工作，上級問起，就詢問下屬，他只是充當一個傳話筒的作用。不知道工作的進展。
5. 一方諸侯 過分看重自己的級別，用級別看待遇，搞“一言堂”;認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權威和個人威信。
二、管理者的角色定位
角色是規(guī)定一個人活動的特定范圍和與人的地位相適應的權利義務與行為規(guī)范，是組織對一個處于特定地位的人的行為期待，中層管理者要將大部分時間花在管理和促進下屬的工作上，企業(yè)管理者通常應扮演如下三類角色：
1. 人際角色 作為部門的代言人，以團隊領導者的身份參與一些活動;作為部門管理者要對下屬的工作和成長負責;作為部門的主管需要和其他部門進行溝通協(xié)調(diào)。
2. 信息角色 管理者作為信息中樞，獲取特定信息，并將獲取的信息傳遞給團隊其他成員，作為部門的發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。
3. 決策角色 作為領導者，推動公司的變革與創(chuàng)新，以適應不斷變化的環(huán)境;作為組織資源的分配者;作為問題和危機的解決者等。
另外，如果將管理工作分成例行、問題和創(chuàng)新工作三大類，作為企業(yè)中不同層級的管理者，工作的側(cè)重點是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規(guī)定的例行工作，只有小部分是問題和創(chuàng)新工作;中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創(chuàng)新工作;高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創(chuàng)新工作，小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。
三、管理者的角色認知
(一)規(guī)劃者
管理者要明確知曉公司整體戰(zhàn)略，牢記部門年度工作目標，并據(jù)此制定具體的執(zhí)行計劃，并將目標分解到每一個人。協(xié)調(diào)員工的行動，增強員工的工作主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質(zhì)量的考核標準，對大家有較強的約束和督促作用。
(二)執(zhí)行者
作為管理者要把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工;明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執(zhí)行工作標準，認真履行崗位職責。
(三)問題解決者
作為管理者，當下屬帶著問題來尋求答案的時候，管理者不要急于告知答案，而應讓員工自己找出問題的答案，當下屬帶著問題的方案來找你的時候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結論。作為管理者要經(jīng)常告誡下屬：“公司請你來，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦”。
(四)模范者
作為管理者要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進步的速度。通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。
(五)績效伙伴
在設定績效目標時，管理者通過平等對話指導和幫助，而不是通過指責、批評來幫助下屬。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式。作為中層管理者，要學習績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。
(六)監(jiān)督者
監(jiān)督和檢查與是否信任無關，制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監(jiān)督。員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強調(diào)什么就會去檢查什么，你不檢查就等于不重視。
(七)領導者
領導者的風格決定團隊的風格，領導者的思維決定團隊的思維，領頭人的速度決定整個隊伍的速度。不要抱怨你的下屬是只羊，因為他是獅子還是羊并不重要，重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領導的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一群獅子。
(八)教練員
下屬素質(zhì)低，不是你的責任，而不能提高他們的素質(zhì)才是你的責任。人是天底下最好的寶藏。一個領導要有這樣的度量和能力，凡是跟著自己的人，都有責任把他們的寶藏開發(fā)出來。
(九)內(nèi)部客戶
部門、同事之間，彼此互為內(nèi)部客戶，工作到不到位，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。你做得好不好，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。
中層經(jīng)理是組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作;另一方面，作為管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受著上級的領導。對組織目標負責,執(zhí)行上司的指示,發(fā)現(xiàn)問題和提出建議,進行自我管理;對下屬按要求履行崗位職責、目標的達成負責,對團隊建設負責,對下屬的成長、進步負責;與平行部門之間做好溝通、協(xié)調(diào)與合作。
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