致團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一封信
寫信，以筆為媒介，讀字的人，能感同身受，文字也就有了意義。那么，致團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一封信要怎么寫呢?下面學(xué)習(xí)啦小編整理了致團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一封信范文，供您參考!
致團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一封信范文一
領(lǐng)導(dǎo)：
我知道您現(xiàn)在一定很忙，您已經(jīng)有3個(gè)多月都沒有抽出時(shí)間來和我做過溝通交流了。但是就在今天早上開例會的時(shí)候，您一再的問我們：你們都是二十幾到三十來歲的人，怎么看起來一個(gè)個(gè)的都像五六十歲的人呢?你們的精氣神哪里去了?你們的工作激情都哪里去了?領(lǐng)導(dǎo)，對于這些問題的答案，您是真不知道，還是裝作不知道呢?好吧，不管是怎樣的不知道，我都跟你說說我們的心聲吧。
1、我們不要看不到希望
領(lǐng)導(dǎo)，請您給我們一個(gè)明確的目標(biāo)吧，我們不要跟著您做一個(gè)無頭的蒼蠅!希望您告訴我們，我們努力的方向在哪里，我們的目標(biāo)是什么?我們應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)?實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)之后，我們將會有怎樣的回報(bào)，將會過上什么樣的生活?工作狀態(tài)將會發(fā)生哪些變化? 2、我們不要多任務(wù)沖突
領(lǐng)導(dǎo)，請告訴我呀，我們到底應(yīng)該聽誰的?為什么每次您剛布置了一個(gè)工作任務(wù)給我之后，另一位領(lǐng)導(dǎo)卻又布置給我一項(xiàng)新任務(wù)，讓我去干別的事情?你們兩位領(lǐng)導(dǎo)之間不能溝通一下嗎?您讓我夾在你們倆人之間，如何開展工作?你們都是我得罪不起的主，而我又不是孫悟空，不懂分身之術(shù)，我該先完成哪件事情呢?我能不能兩件事情都不做?
3、我們不要職責(zé)不清
領(lǐng)導(dǎo)，您是不是叫不動別人了，覺得我比較聽話，就什么事情都交給我來做?這個(gè)工作不是一直都由企劃部負(fù)責(zé)的嗎?怎么現(xiàn)在落到我身上來了呢?先不說我能不能做好，如果我做了，他們會不會覺得我狗拿耗子多管閑事?企劃部的同事會不會在一旁等著看我笑話?如果我把事情搞砸了，要不要承擔(dān)責(zé)任?就算您主動承擔(dān)責(zé)任了，但是您是否想到過我承受著巨大的心理壓力?
4、我們不要暗箱操作
領(lǐng)導(dǎo)，我們需要一個(gè)公平公正的考核機(jī)制和工作環(huán)境，您要是有什么不滿意的，請直接和我說好嗎?如果您真誠的對待我，我也由衷的支持您。請不要莫名其妙的給我穿小鞋，扣帽子，被打擊，被孤立，被排擠，被冷落。我的內(nèi)心也很脆弱!您能制定一個(gè)公平合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，然后一視同仁嗎?
5、我們不要人際矛盾
領(lǐng)導(dǎo)，我們都是打工的，都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的，都為了共同的目標(biāo)而一起工作。請您處理好您和其他領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系，在我們的團(tuán)隊(duì)內(nèi)獎(jiǎng)罰分明，光明正大，一碗水端平。我不希望看到您對某一個(gè)或幾個(gè)人特別關(guān)照，對另一個(gè)或幾個(gè)人卻特別的嚴(yán)苛挑剔，處處為難。我們也不要看到某些同事恃強(qiáng)凌弱、某些卻被孤立。若長期處在這樣的環(huán)境中，會導(dǎo)致我們的心理焦慮，會導(dǎo)致睡眠障礙，失去工作積極性的!
6、我們不要總是責(zé)備 領(lǐng)導(dǎo)，本來我是一個(gè)充滿自信心的人，但是在您一次次的責(zé)任打擊之下，我不止一次的問自己：我真的有那么差嗎?如果我真有那么差，當(dāng)時(shí)您為什么要招聘我進(jìn)來做您的部下呢?您為什么不能心平氣和的指出我的錯(cuò)誤和不足，為什么不能告訴我具體應(yīng)該怎么做?為什么不能說說為什么要按照您的意見去做?您一遍遍的打擊別人，內(nèi)心是不是很有成就感，顯得自己很強(qiáng)大，很有優(yōu)越感，是不是這樣?領(lǐng)導(dǎo)，您能不能從我的工作表現(xiàn)中找出一丁點(diǎn)值得肯定的地方，然后給一點(diǎn)鼓勵(lì)，下次我一定做得更好的。
7、我們不要過分的透支時(shí)間
領(lǐng)導(dǎo)，說實(shí)話，我并不討厭加班，能追隨一位英明神武的領(lǐng)導(dǎo)，能和他一塊并肩奮斗，能為一個(gè)蒸蒸日上的公司服務(wù)是我的運(yùn)氣。但實(shí)際情況卻不是這樣的，您總是給我們布置了一大堆任務(wù)后，就不見了蹤影，我們不知道你都在忙什么，也不知道您為什么要這樣給我們安排工作，然后讓我們像只螞蟻一樣的工作。偶爾加班我們是沒有任何怨言的，但是如果長期這樣，您不覺得應(yīng)該反省一下嗎?長期的工作強(qiáng)度太大、任務(wù)過重，身體長期超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，不僅會讓身心疲憊不堪，還會很快讓我們對工作產(chǎn)生厭倦感。我們寶貴的休息時(shí)間一次次被霸占，生活失去平衡，一次次的被家人和女朋友抱怨，我們內(nèi)心的抵觸情緒怎么能不越積越多呢?
8、不要對我們無所謂
領(lǐng)導(dǎo)，您說的沒錯(cuò)，中國最不缺的是人才，聰明能干的人確實(shí)是一抓一大把。但是聰明能干的人中，又有多少是愿意踏踏實(shí)實(shí)做事情的呢?我不是千里馬，我就是一頭老黃牛，但是您也不應(yīng)該對我那么無所謂呀。您確實(shí)很能干，但是這么多事情，這么多工作任務(wù)，您能一個(gè)人完成嗎?我們工作中的艱辛，生活中的困難，思想中的困惑，我們對未來的設(shè)想，我們的成長，我們的死活，您真的一點(diǎn)都不在乎?如果您不愿意為我們的這些承擔(dān)責(zé)任，那么您憑什么拿著我們的工作業(yè)績，說成是您的業(yè)績，而到老板那里去邀功請賞?您能不能每個(gè)月抽一兩個(gè)小時(shí)和我交流交流，關(guān)心一下我們的成長，我們的煩惱，聽一聽我們的心里話?
9、我們不要唯我獨(dú)尊
領(lǐng)導(dǎo)，我們都承認(rèn)，您是一位非常能干的人，至少有不少過人之處，要不然您也成不了我們的領(lǐng)導(dǎo)。但是，那都是成為歷史的過去了，而現(xiàn)在，您就認(rèn)為你所說的，做的都一定就是正確的嗎?為什么上次那個(gè)決策被證明是錯(cuò)誤的，您就死活不愿意主動的承認(rèn)一次呢?好吧，如果您繼續(xù)唯我獨(dú)尊，我們沒有別的辦法，要么就是冷眼等著看您出洋相，等著私底下笑話你，讓您一個(gè)人承受所有失敗帶來的打擊，然后默默的離開你。我們這樣子做，是不是很無情?可是我們曾經(jīng)想為您承擔(dān)的，想為您建言獻(xiàn)策的，只是您太唯我獨(dú)尊了，這又怪得了誰呢?
領(lǐng)導(dǎo)，我們真的不是無情無義之徒，您怎么對待我們，我們就怎樣對待你。好吧，我想說的話也說完了，我走了。祝您工作順利，官運(yùn)亨通!
XXX
年月日
致團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一封信范文二
徐總：
您好!很冒昧的向您寫這封信，我是您的公司的幾萬名員工中微不足道的一名最底層的業(yè)務(wù)人員，我有許多問題感到很困惑，而這些問題長期以來我無法從我的直接領(lǐng)導(dǎo)以及我的見過的最高級別領(lǐng)導(dǎo)--分公司經(jīng)理那里得到答案，所以試著向您提出來，也不知您能否收到或者收到后能否在百忙之中讀到這封信，但我長期被這些問題所困擾，不吐不快。
我是從別的手機(jī)廠家跳槽到波導(dǎo)公司的，是沖著“波導(dǎo)”國產(chǎn)手機(jī)第一品牌來的，但是到如今，我的確比較失望，下面的問題或許在許多企業(yè)中都存在，但是作為一家在市場份額處于領(lǐng)先地位、與MOTOROLA、NOKIA、SAMSANG等跨國公司競爭的通訊設(shè)備制造商，出現(xiàn)這些問題肯定不是什么好兆頭，當(dāng)然有可能我所看到的只是在本區(qū)域存在的，但愿也僅僅存在于本區(qū)域。
一、人力資源方面：人員多，待遇低，效率低
我所在的GS公司僅正式員工(不包括促銷員)120多人，有些辦事處一條不足500米的街道竟劃成兩三段，由四五位業(yè)務(wù)(推廣)經(jīng)理負(fù)責(zé)，一個(gè)日銷量一兩部的商場即安排了一位業(yè)務(wù)(推廣)經(jīng)理，當(dāng)然，至少還有一到兩名促銷員，對于促銷員來講，安排的人越多，人均銷量就越低，就拿不到較高的工資，難以有積極性。對于業(yè)務(wù)人員來講，“三個(gè)和尚沒水吃”，遇事互相推諉，并且公司總體人員工資數(shù)額高，但個(gè)人實(shí)際收入微薄(不高于1000元/月)
二、績效考核方面：大鍋飯制度;目標(biāo)任務(wù)過于離譜
我們現(xiàn)在的獎(jiǎng)金分配制度是以辦事處為單位，只要辦事處有獎(jiǎng)金，人人有份，數(shù)額差異知識由于職位差異，只要辦事處未完成任務(wù)，個(gè)人業(yè)績再突出也沒用，這難道不是國企改革中要被打破的大鍋飯嗎?而在現(xiàn)代股份制公司中，很少有這種平均主義作法，這種設(shè)計(jì)初衷或許是為了體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但豈能抹殺個(gè)體對企業(yè)的貢獻(xiàn)?企業(yè)應(yīng)該以效率優(yōu)先的前提下兼顧公平進(jìn)行考核，沒有效率就沒有利潤，再公平有什么用?
我們的目標(biāo)自今年4月份以來一直偏高，9、10月份分公司整體完成率均低于50%，目標(biāo)任務(wù)，我的理解是經(jīng)過努力就能達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，大家都不能完成，遙不可及，是不是近似于理想而不是目標(biāo)了?也就失去了其激勵(lì)作用。
三、產(chǎn)品品質(zhì)方面：部分機(jī)型返修率極高，嚴(yán)重影響品牌形象
S1820、SC02的返修率根據(jù)我的粗略估計(jì)在10%以上，并且多次換機(jī)后仍有故障的不在少數(shù)，甚至有顧客更換機(jī)頭達(dá)6、7次以上，有位顧客是這樣說的：波導(dǎo)的售后服務(wù)做的還不錯(cuò)，換了5、6次新機(jī)，但以后還是不敢買了。質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的根本，產(chǎn)品質(zhì)量沒有保障，其他促銷廣告都只能是短期行為，樹立一個(gè)知名品牌，優(yōu)秀的質(zhì)量是基礎(chǔ)，“海爾”能砸掉那些不合格冰箱，波導(dǎo)為何讓那么多存在嚴(yán)重質(zhì)量問題(S1820的殼裂，SC02的殼裂，嚴(yán)重掉線)的手機(jī)銷售到消費(fèi)者的手中?這或許才是我們與“海爾”之間的差距所在，解決了它，銷售額差距并非不可逾越
四、企業(yè)文化方面：員工沒有企業(yè)認(rèn)同感、榮譽(yù)感
企業(yè)發(fā)展初期，憑著優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品，加之以廣告促銷手段的合理使用，就可能迅速打開市場，取得較好的市場份額，但是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、市場競爭激烈，消費(fèi)者逐步成熟，企業(yè)要進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，取得進(jìn)一步發(fā)展，單憑以上手段并不一定能實(shí)現(xiàn)，此時(shí)企業(yè)員工成了首要因素，如果企業(yè)員工對所工作的企業(yè)沒有歸屬感，沒有凝聚力，他們的工作潛能就不能發(fā)揮，那么企業(yè)要獲得進(jìn)一步的飛躍將無從談起。
五、職能機(jī)構(gòu)方面：分公司機(jī)構(gòu)龐大，文件過多，部門間協(xié)調(diào)性差，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)配合性差
我所在公司每天向辦事處下發(fā)的文件、通知多達(dá)十幾份，這些文件有些主觀性、隨意性很大，如果辦事處按照所有文件的要求去做的話，每天的正常業(yè)務(wù)工作幾乎無法進(jìn)行，但如果不去理會，則動輒罰單開出，部門事務(wù)人員作風(fēng)官僚，態(tài)度惡劣，有些資料向辦事處三番五次的要，而自己不做整理、收集，從而加大辦事處財(cái)務(wù)、文員及業(yè)務(wù)人員的工作量，且重復(fù)工作多。
財(cái)務(wù)作為分公司的一個(gè)重要部門，與其他業(yè)務(wù)部門配合性差，有時(shí)辦事處促銷活動需要費(fèi)用支持時(shí)，財(cái)務(wù)處常無錢可用，且有公司部門發(fā)通知給經(jīng)銷商，財(cái)務(wù)不收現(xiàn)金，初衷是為財(cái)務(wù)安全，但經(jīng)銷商現(xiàn)金提貨者一般為數(shù)額較小，所以因支票到帳方可提貨，延緩了客戶資金流轉(zhuǎn)速度，同時(shí)也延緩了我產(chǎn)品到終端的速度，后亦不了了之。
六、銷售政策方面：對經(jīng)銷商缺乏服務(wù)的態(tài)度，政策缺乏靈活性
對經(jīng)銷商，公司比較多的用賣方市場的思維方式去處理問題，動輒有“你不聽我的，就不讓你賣了，或我就罰你的款”想法在部分中層市場管理人員中，但現(xiàn)在市場已經(jīng)是買方市場，經(jīng)銷商可以選擇的產(chǎn)品很多，并且波導(dǎo)銷售政策單一，對于大小不同，配合度不同，銷量不同的經(jīng)銷商執(zhí)行一樣的價(jià)格體系和政策，影響了銷量大、配合度好的經(jīng)銷商的積極性。
以上是我所提出的主要問題，針對這些問題，在此我提出一些簡單的建議：
一、減員增效，增加待遇，針對各辦事處市場大小不同定出人員編制，能一個(gè)人就完成的工作，絕不安排第二個(gè)人，節(jié)日，活動時(shí)的人員緊缺，可以內(nèi)部抽調(diào)或聘用臨時(shí)人員。
二、實(shí)行個(gè)人目標(biāo)責(zé)任制，與獎(jiǎng)金掛鉤，與辦事處完成情況沒有獎(jiǎng)金上的關(guān)聯(lián)，只要個(gè)人目標(biāo)完成，即根據(jù)銷售量及完成率發(fā)放獎(jiǎng)金，增強(qiáng)業(yè)務(wù)員個(gè)人主動性、積極性。
三、加強(qiáng)品質(zhì)檢驗(yàn)，實(shí)行公司內(nèi)部返廠制，如銷售部門在銷售中發(fā)現(xiàn)某一機(jī)型的某批次貨翻修率高，問題突出，可返廠，以免過多流入市場，影響波導(dǎo)品牌形象，同時(shí)也減小客戶服務(wù)部門的壓力，同時(shí)也追究相關(guān)生產(chǎn)質(zhì)檢部門的責(zé)任。
四、重視員工，以人為本，培養(yǎng)員工企業(yè)認(rèn)同感，歸屬感。
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年月日
致團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一封信范文三
領(lǐng)導(dǎo)：
首先表示非常榮幸能重新回到這個(gè)團(tuán)隊(duì)中來，也感謝領(lǐng)導(dǎo)對于我的信任與栽培，我也相信我可以通過努力與咱們的團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步，打造出一個(gè)一流頂尖的團(tuán)隊(duì)出來。
回到這個(gè)團(tuán)隊(duì)一個(gè)月有余，過得很快樂、充實(shí)，期間有喜悅，有傷感，有爭辯，有收獲，雖然遇到了不少困難，很多時(shí)候也很疲倦，但是看著團(tuán)隊(duì)一天天的成長心里的滿足感還是滿滿的。從您把這個(gè)團(tuán)隊(duì)交給我的第一天起，我感覺它就像我的另一個(gè)孩子一樣，看著它“頑皮”時(shí)的無奈，看著它“生病”時(shí)的著急，看著它有一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步時(shí)的喜悅，看著它不如別家孩子時(shí)的焦慮。對于它相信您的心情與我的心情是一樣的，甚至更甚至。
可能很多時(shí)間咱們看到的問題、考慮的問題、站的層次不一樣，導(dǎo)致對于很多問題的看法也各不相同，有時(shí)甚至是針鋒相對的矛盾。但我相信我們的出發(fā)點(diǎn)肯定是一樣的，否則咱們也不會坐在一個(gè)屋檐下來“爭吵”。而且我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)時(shí)間都“吵”不過您，這讓我很是無奈，所以我想通過這樣一個(gè)讓您不論我的對錯(cuò)，也無法反駁的形式來闡述很多觀點(diǎn)，以及反映一些當(dāng)前咱急需解決及落實(shí)的問題。
1、制度建設(shè)的問題
關(guān)于制度建設(shè)的問題其實(shí)我現(xiàn)在也是很矛盾的，我也很清楚制度建設(shè)的重要性，作為一個(gè)管理者，我也是無比想要一個(gè)完善的制度，這樣不僅可以降低我很多工作的難度，還能避免很多問題的發(fā)生，更能規(guī)避很多我個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)。但我現(xiàn)在真沒找到一個(gè)可以合理加入制度的時(shí)機(jī)，和確保整個(gè)制度能完善落實(shí)的基礎(chǔ)。設(shè)定一個(gè)游戲規(guī)則很容易，但怎么確保大家能按照游戲規(guī)則來游戲，保證大多數(shù)人能開心的游戲那就不是那么容易的事情了。從咱的團(tuán)隊(duì)建設(shè)伊始到現(xiàn)在也有幾個(gè)年頭了，但不論團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，團(tuán)隊(duì)的活力，團(tuán)隊(duì)的向心力等等等等各項(xiàng)指標(biāo)始終都還處于一個(gè)最初級的階段，是咱們沒有投入嗎?答案肯定是否定的，那為什么?我想這是您需要反思以及改變的一個(gè)問題。很多面上的、官方的、據(jù)說的、別人的、聽來的等等等等這些可能都不是適合咱的。個(gè)人發(fā)展的這條路別人的一切對于咱可能是神丹妙藥，但也可能是穿腸毒藥。所以對于制度我想的是寧愿平時(shí)多聽您的幾遍嘮叨，寧愿很多時(shí)候多付出一點(diǎn)，寧愿我個(gè)人多承擔(dān)些風(fēng)險(xiǎn)，我也想要以一個(gè)潤物細(xì)無聲的過程逐步加入，而不是一刀切的方式給團(tuán)隊(duì)帶來一些對我們首要目標(biāo)有阻力的約束。只要是咱們底線之上各項(xiàng)問題，我的想法是加強(qiáng)引導(dǎo)，逐步引入各項(xiàng)規(guī)章制度。
2、關(guān)于工作落實(shí)的問題
工作無法得到落實(shí)，很多指令得不到有效的執(zhí)行，尤其是在運(yùn)營團(tuán)隊(duì)上，很多時(shí)候“咱不懂”這只是做不好管理的借口，更是作為管理者給自己的錯(cuò)誤來辯解的一個(gè)最蒼白的理由。通過一個(gè)多月的觀察及了解，我發(fā)現(xiàn)咱們無效的討論的時(shí)間太多，每一個(gè)參會人員都沒搞懂一個(gè)最起碼的方向，我們要傳達(dá)什么，表達(dá)什么，這個(gè)問題不是控制時(shí)間的問題，如果能解決問題哪怕討論1天也值，解決不了問題就是1分鐘也是浪費(fèi)。咱現(xiàn)在的討論始終停留在做什么的一個(gè)點(diǎn)上，往往發(fā)現(xiàn)工作安排下去了卻沒有得到有效的回饋，做了沒有做到位，甚至工作直接擱淺沒有做。為什么會出現(xiàn)這種情況，我總結(jié)了一下，因?yàn)槲覀儚膩頉]有討論過怎么做，可能您會認(rèn)為怎么做是運(yùn)營的事，運(yùn)營的工作就是來解決這個(gè)怎么做。但我們也要考慮到，首先我們是一個(gè)最初期的團(tuán)隊(duì)，很多人根本不知道怎么做，其次就是“怎么做”的過程中遇到的困難就是直接導(dǎo)致工作擱淺的重要原因，再次“怎么做”的過程中的資源申請沒有得到通過，而導(dǎo)致執(zhí)行者之前的工作統(tǒng)統(tǒng)成了無用功更甚者信心上、自我感覺領(lǐng)導(dǎo)對其的信任感上受到打擊而導(dǎo)致工作積極性的降低。所以我認(rèn)為，咱們在討論的過程中不僅要落實(shí)好“做什么”的問題，更要聽聽執(zhí)行者要“怎么做”，分析困難，提前預(yù)算資源的投入與產(chǎn)出，最后落實(shí)好目標(biāo)也就是“做到什么程度”。
3、放手
我認(rèn)為在管理的過程中只要用人，咱就堅(jiān)持一個(gè)“用人不疑”的原則，作為管理者，我們只要在工作的安排初期落實(shí)好“做什么”、“什么時(shí)候做”、“怎么做”、“做到什么程度”這幾個(gè)節(jié)點(diǎn)，在工作的時(shí)間節(jié)點(diǎn)去檢查工作的開展程度、完成程度，對于結(jié)果我們就堅(jiān)持有能力者上，無能甚至末位淘汰這一原則就可以了。至于“怎么做”只要確定下來，做的過程就放手讓執(zhí)行者去做就可以了，畢竟咱長給自己找借口“我不懂”，對于“不懂”我的建議的原則是不張嘴、不指揮。這樣不僅能讓執(zhí)行者的在規(guī)定的空間內(nèi)充分的發(fā)揮個(gè)人的能力，更能讓其感受到領(lǐng)導(dǎo)對其的信任與支持，通過正確的引導(dǎo)還能增強(qiáng)執(zhí)行者甚至執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的使命感、榮辱感、責(zé)任感。之所以現(xiàn)在您很多時(shí)候不敢放手讓執(zhí)行者去做，很大的原因在于您不知道他要做什么及怎么做，所以我認(rèn)為這是咱們目前首要要解決的問題，甚至比績效考核還要重要。
今天時(shí)間不早了，孩子那邊鬧，老婆一邊叫，還有很多話想說，像團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路，人員的思想動態(tài)，我們一些行為思想對員工的影響等等問題，抽個(gè)時(shí)間再給您們匯報(bào)，我感覺這些問題寫出來了也輕松很多，很多時(shí)候在交流的時(shí)候表達(dá)的不是很到位，也可能我的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，但這些都是目前我遇到的，他們反映的一些問題最直觀的表現(xiàn)。我希望您們看后對于咱們公司的發(fā)展能有所幫助，咱們團(tuán)結(jié)一心把公司做好!平時(shí)有些做的不對的、不到位的也請您們多擔(dān)待!
此致。
敬禮!
XXX
年月日
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