要做到“早起早睡”，不能就事論事，而是要在組織管理體系的整體建設(shè)上下功夫，特別是要改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)行為。那么，為什么時(shí)間管理要早起早睡?

　　在這個(gè)速度制勝的時(shí)代，人們已經(jīng)意識(shí)到，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不只是大魚吃小魚，更多的時(shí)候往往是快魚吃慢魚，意即贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最后勝利的重要前提條件是“搶先戰(zhàn)略”。實(shí)踐反復(fù)證明，在其他諸因素相同或基本相同的情況下，誰(shuí)搶占商機(jī)，誰(shuí)就會(huì)取得最后的勝利，速度已成為競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵因素。

　　遺憾的是，我們經(jīng)常聽到各種各樣關(guān)于慢的抱怨，例如“醒得早起得晚”，即比較早地意識(shí)到某件事情重要，卻遲遲不能行動(dòng)起來(lái)，結(jié)果貽誤戰(zhàn)機(jī)，失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我常參加一些企業(yè)的年終總結(jié)大會(huì)，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)來(lái)年計(jì)劃中要重點(diǎn)解決的問題仍是去年報(bào)告中喊著要解決的問題。為什么一年過(guò)去了又要老調(diào)重彈?90年代末去一個(gè)財(cái)務(wù)狀況很好的企業(yè)，他們告訴我企滴答業(yè)已經(jīng)準(zhǔn)備了充足的資金和土地，決定搞藥業(yè)，結(jié)果在中國(guó)藥業(yè)發(fā)展最好的幾年時(shí)間里該企業(yè)幾乎沒有動(dòng)靜。數(shù)年后我再去該企業(yè)時(shí)提及此事，他們說(shuō)“缺人啊，正在進(jìn)行，快有眉目了……”為什么這么多企業(yè)家或管理者醒得早而起不早?從管理的角度看，僅僅是思想、意識(shí)快，即“醒得早”，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們還需要后一部分，即“起得早”，動(dòng)得快，還要“走得好”，才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，對(duì)于許多企業(yè)家或管理者來(lái)講，思想敏捷了，重要的便是解決“起不早”的問題。

　　要起得早，關(guān)鍵是要?jiǎng)悠饋?lái)，而且要?jiǎng)拥每?。?shí)現(xiàn)動(dòng)和快是有條件的，這就是系統(tǒng)或組織內(nèi)部的互動(dòng)。

　　我們可以從一個(gè)門牌的小故事對(duì)此有所感悟：一所大學(xué)新建辦公樓一棟，領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)搬入大樓前，一切準(zhǔn)備工作似乎已經(jīng)妥當(dāng)，自然包括門牌就位。但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)A到新樓找不到自己辦公室時(shí)，發(fā)現(xiàn)門牌缺失，問及有關(guān)人員B，被告知，當(dāng)大領(lǐng)導(dǎo)C(一把手)偶然看到一個(gè)辦公室有兩個(gè)門就有兩個(gè)門牌號(hào)時(shí)，對(duì)負(fù)責(zé)人B一通訓(xùn)斥，“你們?cè)趺瓷档竭@個(gè)程度!一個(gè)辦公室怎能有兩個(gè)號(hào)碼?”接著相關(guān)的指責(zé)隨口而出：“你們看看，這門牌做得如此難看(外觀藝術(shù)，仁者見仁、智者見智)。”負(fù)責(zé)人B馬上答應(yīng)盡快重新排號(hào)，并解釋說(shuō)這些門牌是從千里之外的深圳定制的，以說(shuō)明其時(shí)尚和他們認(rèn)真工作的態(tài)度。原來(lái)這就是有些辦公室找不到門牌的原因。一晃數(shù)月過(guò)去了，缺失的門牌依然缺失，原來(lái)的編號(hào)還是原樣。負(fù)責(zé)人B解釋說(shuō)，辦公室找資產(chǎn)處調(diào)整號(hào)碼，資產(chǎn)處說(shuō)一個(gè)辦公室兩個(gè)門，兩個(gè)門編一個(gè)號(hào)，無(wú)法登記資產(chǎn)。協(xié)調(diào)未果，領(lǐng)導(dǎo)A建議他們，當(dāng)一個(gè)辦公室多于一個(gè)門時(shí)，只要在門牌編號(hào)后邊增加一括號(hào)并注明幾個(gè)門即可解決該問題。負(fù)責(zé)人B答應(yīng)進(jìn)一步與資產(chǎn)處協(xié)商，并承諾兩周以內(nèi)解決問題。又是兩個(gè)月過(guò)去了，在年終總結(jié)會(huì)上，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)A問及負(fù)責(zé)人B為什么還沒解決時(shí)，B無(wú)奈地笑著說(shuō)：大領(lǐng)導(dǎo)C沒有發(fā)話(做什么樣的)。

　　實(shí)際上，如果有責(zé)任感和主動(dòng)性，這種事情幾天就可以解決。例如，雖然大領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話了，但不能指望等到哪天大領(lǐng)導(dǎo)想起這件事時(shí)告訴你做成什么樣式，負(fù)責(zé)人完全可以拿出幾種樣式讓領(lǐng)導(dǎo)“欽定”。另外，辦公室應(yīng)主動(dòng)協(xié)調(diào)資產(chǎn)處調(diào)整管理辦法，因?yàn)槟阖?fù)責(zé)這項(xiàng)工作，必須想辦法盡早完成。還有，大領(lǐng)導(dǎo)既然授權(quán)了，就應(yīng)比較徹底，不要事事過(guò)問或發(fā)號(hào)施令。對(duì)一些無(wú)關(guān)緊要的問題，即使做得不如己意，也要學(xué)會(huì)睜一只眼閉一只眼。否則在你的經(jīng)常干預(yù)和批評(píng)中，下屬會(huì)變得缺乏主見，沒有工作主動(dòng)性，且會(huì)形成等待、推諉的工作作風(fēng)。

　　從上述小故事中，我們可以看到生活和工作中有想法、動(dòng)不起來(lái)的管理現(xiàn)象的影子。原因首先是管理的整體性被部門分工分割以后，部門之間的協(xié)調(diào)性和互動(dòng)性很差;其次，種種原因?qū)е碌膯T工或下屬工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性不足;第三，責(zé)、權(quán)、利、資源的匹配性不到位，想工作的人卻往往施展不開;第四，上下政令不暢，“言不必行，行不必果”成為一種習(xí)慣或風(fēng)氣;第五，必要的考評(píng)及獎(jiǎng)罰制度和規(guī)范不健全。如果再追根問底，還與領(lǐng)導(dǎo)的能力、風(fēng)格和執(zhí)行力密切相關(guān)。

　　要做到“醒得早起得早”，不能就事論事，而是要在組織管理體系的整體建設(shè)上下功夫，特別是要改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)行為。聯(lián)想集團(tuán)柳傳志在推動(dòng)一項(xiàng)工作時(shí)，首先看市場(chǎng)是否可行，其次看有無(wú)恰當(dāng)人才，再次看有無(wú)資本和資源，最后看如果遇到風(fēng)險(xiǎn)是否可以駕馭。柳傳志還提倡三個(gè)想清楚：一是從根本上想，做這事究竟有什么好處;二是系統(tǒng)地想，從主干到支干都要想清楚;三是組織大家去想，調(diào)動(dòng)內(nèi)部外部資源共同探討。經(jīng)過(guò)這樣“四個(gè)明白”“三個(gè)清楚”，決策的理性和實(shí)施過(guò)程得以預(yù)先的充分論證，既保證“醒得早”，并為“起得早”打好了基礎(chǔ)，再加上有效的組織管理保證，就能做到“走得好”。

　　所以，要“早起早睡”，需要“心到、眼到、手到、資源到、人才到、組織管理到”;為此領(lǐng)導(dǎo)和管理要先行。