卓越領(lǐng)袖的時(shí)間管理方法

　　高效管理者每天都要面對(duì)各種各樣的事務(wù)，千頭萬緒，涉及到方方面面。如何在繁多的事務(wù)中抓住重點(diǎn)，以點(diǎn)帶面，從而促進(jìn)相關(guān)工作的開展和完成，時(shí)間管理有著重要的作用。下面我們學(xué)學(xué)名企業(yè)是怎么做好時(shí)間管理這個(gè)工作的。

　　谷歌

　　對(duì)于工作時(shí)間，谷歌采取彈性工作制，并沒有對(duì)員工的時(shí)間進(jìn)行明確的規(guī)定，工作時(shí)間的掌控權(quán)交由員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時(shí)間，保障員工自覺、自律、高效地工作。

　　品牌故事

　　在谷歌最初發(fā)展的那幾年，其公司創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林就開始探索在谷歌公司實(shí)行組織管理模式，有效提高效率。

　　對(duì)于工作時(shí)間，谷歌采取彈性工作制，并沒有對(duì)員工的時(shí)間進(jìn)行明確的規(guī)定，工作時(shí)間的掌控權(quán)交由員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時(shí)間，保障員工自覺自律高效地工作。

　　谷歌員工在上班時(shí)也不用統(tǒng)一制服，而且可以帶孩子或者寵物來上班，并配有高檔的員工子女托管中心。因編寫程序等工作很辛苦，員工可隨時(shí)安排休息，在辦公樓打臺(tái)球或到按摩休息室按摩，抑或到戶外公園散步、到游泳池游游泳，選擇多樣。此外，谷歌還建有豪華餐館，并有免費(fèi)美食可隨意取用。

　　在項(xiàng)目管理方面，鼓勵(lì)創(chuàng)新、允許犯錯(cuò)是谷歌管理的一大特點(diǎn)。谷歌希望創(chuàng)造一個(gè)百家爭(zhēng)鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個(gè)去試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

　　創(chuàng)辦了在線視頻租房網(wǎng)站“真租網(wǎng)”的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者王立強(qiáng)就表示，谷歌的這種管理特點(diǎn)值得借鑒并給了自己很多啟示，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)品須聚焦客戶多樣化、個(gè)性化的需求，這就要求公司不能形成“領(lǐng)導(dǎo)說不可以就不可以”的項(xiàng)目管理氛圍，要鼓勵(lì)員工去嘗試、允許他們犯錯(cuò)并給他們以實(shí)現(xiàn)自己想法的資源。

　　英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志網(wǎng)絡(luò)版近日撰文稱，谷歌最看重的是有野心的想法，在硅谷，這被稱作“登月”。谷歌領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)努力糾正員工的方向，讓他們不再糾結(jié)于10%的提升，轉(zhuǎn)而把目光放到10倍的改善上去——這就需要他們采取全新的模式，而不只是對(duì)現(xiàn)有內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。多數(shù)“10 倍”項(xiàng)目都會(huì)失敗，但這種概率完全可以接受。

　　同時(shí)，在谷歌的發(fā)展過程中，其“自由時(shí)間”的管理方式也給公司帶來諸多益處。該管理方式允許員工使用20%的工作時(shí)間自由發(fā)揮、自由創(chuàng)造。而不是要求員工將所有工作時(shí)間都投入到自己手頭的任務(wù)中。谷歌許多優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，如谷歌廣告、谷歌郵箱、谷歌新聞等，都是員工利用20%的個(gè)人時(shí)間設(shè)計(jì)完成的，這些產(chǎn)品都非常成功。

　　導(dǎo)師說

　　隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，谷歌也適時(shí)調(diào)整管理方式以適應(yīng)新的發(fā)展趨勢(shì)，使企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)更流暢，適時(shí)停止“自由時(shí)間”管理規(guī)定也是其中的一部分。據(jù)媒體此前報(bào)道，在谷歌這種工程師數(shù)量過萬的超大型公司中，“20%時(shí)間”這類寬松的政策在上萬工程師中繼續(xù)實(shí)施，容易造成員工精力和資源的浪費(fèi)，大量項(xiàng)目不了了之。由此可見，管理制度的適時(shí)變化也是防止“大企業(yè)病”的重要舉措。

　　tips

　　谷歌的70/20/10法則

　　在谷歌，公司遵循“70/20/10法則”，即投入70%的工程資源用于基本業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，20%集中于與公司核心相關(guān)的業(yè)務(wù)，剩下10%分配給一些邊緣創(chuàng)意。包括互聯(lián)網(wǎng)公司在內(nèi)的諸多企業(yè)都可以從中借鑒管理經(jīng)驗(yàn)，以實(shí)現(xiàn)“他山之石，可以攻玉”的效果。

　　通用電氣公司

　　通用電氣前總裁，管理學(xué)大師杰克·韋爾奇用“活力曲線”有效地提升了公司的效率和每一個(gè)員工的時(shí)間管理法。

　　品牌故事

　　杰克·韋爾奇創(chuàng)造了“活力曲線”，他成為提升通用電氣公司的一個(gè)法寶。GE當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇將員工分為三類：20%是A類員工，70%是B類員工，10%是C類員工。

　　A類是激情滿懷、勇于負(fù)責(zé)、思想開闊、富有遠(yuǎn)見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。是否擁有這種激情，是A類員工與B類員工的最大區(qū)別，我們投入大量精力提高B類員工的水平，部門經(jīng)理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工，而不僅僅要任勞任怨地實(shí)現(xiàn)自己的能量和價(jià)值，這就是績(jī)效管理的魅力。

　　C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵(lì)，是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，作為管理者，不能在C類員工身上浪費(fèi)時(shí)間。

　　“活力曲線”需要獎(jiǎng)勵(lì)制度來支持，A類員工可以得到大部分股權(quán)和利潤(rùn)，失去A類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去A類員工都要事后檢討并一定要找出這些損失的管理負(fù)責(zé)人。最重要的是員工在不斷地成長(zhǎng)。

　　有些人認(rèn)為將員工從底部的10%清除出去是野蠻的行徑，事情并非如此，讓一個(gè)人待在一個(gè)并不能讓他成長(zhǎng)進(jìn)步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑。因?yàn)樵诠緝?nèi)部淘汰，他還有機(jī)會(huì)去尋找新的機(jī)會(huì)，如果放任自流的話，他最終很可能被社會(huì)淘汰，這才是最可怕的。

　　“活力曲線”之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)樵谶@種績(jī)效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。績(jī)效管理是一個(gè)很好的管理工具，系統(tǒng)整合了其它的管理思想和辦法，易于操作，并可以在此過程中培育美好的企業(yè)文化。

　　導(dǎo)師說

　　原先的科學(xué)管理回避企業(yè)中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發(fā)情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的“心”和“腦”，公司員工心往一處想，企業(yè)才有凝聚力，大家開動(dòng)腦筋，人的聰明才智發(fā)揮出來。心和腦的潛能都用在企業(yè)發(fā)展上，大家都來為企業(yè)的未來描繪藍(lán)圖，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力，企業(yè)就無往而不勝。

　　TIPS

　　GE的選拔機(jī)制

　　第一階段，由EMS(公司選聘專業(yè)委員會(huì))負(fù)責(zé)人員進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。EMS是員工關(guān)系科層制度內(nèi)的一個(gè)精英主體，它的主要功能就是評(píng)估合乎規(guī)劃最具體的主管規(guī)劃，這些人員除了記載候選人的績(jī)效表現(xiàn)外，還根據(jù)他們的主觀印象、評(píng)價(jià)等制作“成就分析報(bào)告”。

　　第二階段，由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍內(nèi)的候選領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行面試、筆試等綜合測(cè)評(píng)，內(nèi)容包括意志力、機(jī)智、聰明才智、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個(gè)測(cè)評(píng)項(xiàng)目。

　　第三階段，將EMS制作的“成就分析報(bào)告”和總裁的測(cè)評(píng)意見提交董事會(huì)，由董事會(huì)最后作出裁決。