劉永好創(chuàng)業(yè)成功的故事

　　【白手起家成為鵪鶉大王】

　　“22年前，你們4兄弟湊了1000塊錢開始創(chuàng)業(yè)，如果用做投資，大概相當于現(xiàn)在的10萬元。假如現(xiàn)在你的財富突然間一夜蒸發(fā)，你認為你還能東山再起，再度成為中國首富嗎?”

　　面對《人力資本》記者提出的這個問題，劉永好輕輕抿了抿嘴，沉吟片刻，然后挺直身子，直視著我們，一字一句地說：“其實，這20多年的磨練對于我來說，擁有了多少財富并不重要，重要的是，我擁有了創(chuàng)造這些財富的能力!假如我這個企業(yè)什么都沒有了，我的所有財富都消失了，但是我的自信還在，我的見識還在，我的這種經歷和能力還在，我可以重頭再來。對于我來說，自信和勤奮是無價的。”

　　說完，他攤開一個很大的筆記本，記下了這個問題，臉上露出敦厚的笑容。這是劉永好的習慣，無論和誰交談，身邊都不離一個本子一支筆，碰到有用的東西就往上記。

　　在劉永好身上，有兩項特質：第一，他非常非常地愛學習，只有好好學習、天天向上，方能不斷進步，方能跟得上社會大環(huán)境和企業(yè)小環(huán)境的變化，有能力和知識面對來自外部和內部的挑戰(zhàn);第二，他非常專注，主業(yè)一直專注于農業(yè)，并在這個領域內做深做廣。中國有9億農民，他幫助農民兄弟掙錢，然后再掙農民的錢。這兩項特質最終成就了內地首富。

　　【下鄉(xiāng)插隊，了解了真實的農村】

　　20歲之前的劉永好沒有穿過一雙像樣的鞋子，沒有一件新衣服。

　　1966年，作為年僅15歲的紅衛(wèi)兵小將，劉永好為了跟著老師去北京接受毛主席檢閱，特地挑了一件家里最好的呢子衣服。衣服是父親1949年土改的時候在地攤上買來的，據說還是英國進口的毛料，在父親和三個哥哥手中輾轉了17年后到了劉永好的手中，早已看不出原來的顏色，樣式也改了不知道多少遍，劉永好把它當成了寶貝。

　　毛主席見到了，劉永好渴望著趕快進入共產主義。因為母親告訴他，只要到了共產主義，“一周吃一次回鍋肉，兩天吃一次麻婆豆腐”的理想生活就可以實現(xiàn)。但這種理想生活顯得遙遙無期。

　　兩年后，17歲的劉永好插隊到了成都市郊的新津縣古家村，當?shù)貨]水沒電、缺醫(yī)少藥，連一條完整的公路都沒有，老鄉(xiāng)們都認為這里是一個“兔子都不拉屎”的地方。劉永好一天的工分是1角4分錢。

　　許多年以后，劉永好在和名牌大學的MBA座談時談到了這段經歷：“我當了四年零九個月的知青，我覺得非常榮幸，因為這段經歷鍛煉了我的意志，鍛煉了我的心態(tài)，鍛煉了我的身體。在農村能夠學到很多東西，使我了解了中國的農民，了解了中國的市場，懂得了艱苦創(chuàng)業(yè)，我覺得這是非常重要的一課，是一定要上的。”

　　【第一個夢想泡湯了】

　　1980年春節(jié)，二哥劉永行為了讓自己四歲的兒子能夠在過年的時候吃上一點肉，從大年初一到初七，在馬路邊擺了一個修理電視和收音機的地攤。短短幾天時間，他竟然賺了300塊錢，相當于10個月的工資!

　　如同一顆重磅炸彈在兄弟們的心里炸開了花。劉氏四兄弟一商量：“既然能靠修理無線電掙那么多錢，我們是不是可以辦一家電子工廠呢?”

　　中國歷來就不缺乏有想法的人，但是卻極度缺乏將想法付諸實踐的人。說干就干，這是劉氏兄弟一個很重要的特點。對于學計算機的老大劉永言、學機械的劉永好以及會修理家用電器的劉永行來說，生產電子產品并不是難事。很快，中國第一臺國產音響橫空出世，起了個名字叫“新意音響”。

　　劉永好拿著音響來到鄉(xiāng)下想和生產隊合作，他們出技術和管理，人家出錢，工廠一人一半。沒有想到，這個事情報到公社之后，公社書記一句“集體企業(yè)不能跟私人合作，不準走資本主義道路”就讓劉氏兄弟們的美夢胎死腹中。

　　24年后，在向《人力資本》記者談及這檔子事時，劉永好仍然感到無限惋惜：“我們失去了一次機會，我們的音響只能成為了我所在學校校辦工廠的一個產品。后來，這個產品為學校創(chuàng)造了一定的價值，居然還被評為省級科技成果。如果當時我們做音響的話，現(xiàn)在我們有可能成為中國的電器大王，說不準的。”

　　【回農村養(yǎng)鵪鶉去!】

　　音響雖然沒有做成，但是，創(chuàng)業(yè)的強烈愿望卻被點燃了。當“萬元戶”成了劉永好的新理想，那是1982年。做什么呢?搞音響投資大，何況還有那么多條條框框;而搞養(yǎng)殖業(yè)不需要很多投資，技術含量低，自己也熟悉，那就從養(yǎng)殖業(yè)開始做起。于是，在左鄰右舍鄙夷不屑的議論聲當中，劉永好和兄弟們在自家的陽臺上養(yǎng)起了鵪鶉。

　　鵪鶉越養(yǎng)越多，下的蛋也越來越多。每天下班回家，劉永好和二哥劉永行就騎著自行車沿街叫賣，偶爾碰到自己的學生，難免面子上有些掛不住，但錢包畢竟鼓了起來。劉永好兄弟們一商量，干脆去古家村辦一個良種場吧。

　　別的問題可以毫無顧忌，但是政治覺悟一定要有。為了確保自己不是“走資本主義道路”，沒有“拉社會主義后腿”，劉永好跑到縣里找到當時的縣委書記鐘光林，問回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)“要不要得?”

　　“沒啥子問題嘛!”鐘光林很開明，但是書記畢竟是書記，討價還價意識還挺強，緊跟著提了一個條件：“你們要帶起10戶專業(yè)戶。”

　　這個沒有問題，劉永好也是這么想的。自家沒多少錢，吃了定心丸的兄弟們馬上向銀行申請貸款1000元，結果當頭便是一盆冷水，銀行不貸!1000元錢對于銀行不算個大數(shù)，對于劉氏兄弟們卻不是個小數(shù)。

　　四人變賣了手表、自行車等家中值錢的物件，湊起1000塊錢。許多年后，每當過春節(jié)，劉永好就找個地方躲起來，不是躲債，而是躲是銀行。地方工行、農行還有建行的老總都拼命想請劉永好吃飯，但劉永好已經不再需要貸款了。

　　三哥陳育新(劉永美)率先“停薪留職”，下鄉(xiāng)當起了“育新良種場”的場長。為了保險起見，劉永好和大哥、二哥決定隨后再跟進。“良種場”的主營業(yè)務是孵小雞、養(yǎng)鵪鶉和培育蔬菜種。沒有孵化箱，他們到貨攤上收購廢鋼材，然后到工廠租用工具自己來做。為了建廠房，劉永好從成都買回一拖拉機舊磚，由于道路狹窄，拖拉機無法進村，舊磚被卸到了兩公里之外。劉永好帶頭，幾個農民兄弟幫忙，手抱肩扛，愣是把一車磚給搬了回去。那一天是1983年的12月8日，非常冷的一天。當我們重新向他提起這個日子的時候，劉永好顯得興奮異常：“你們好厲害啊，我差點都忘了!”

　　有些事情容易忘記，有些事情卻很難忘。1983年底，兄弟們一盤點，這一年育新良種場孵雞5萬只，孵鵪鶉1萬只，并帶出了11個專業(yè)戶。哥幾個興奮異常。

　　【災難降臨】

　　天有不測風云，轉過年來，一場“滅頂之災”驟然而至。

　　1984年4月的一天，資陽縣的一個專業(yè)戶找到他們，一下子就下了10萬只小雞的訂單，這可是筆大買賣!被沖昏了頭的劉氏兄弟馬上借了一筆數(shù)額不少的錢，購買了10萬只種蛋。但他們萬萬沒有想到的是，2萬只小雞孵出來交給這個專業(yè)戶之后不久，他們便聽說這個專業(yè)戶跑了。他們去追款，發(fā)現(xiàn)交給這個專業(yè)戶的2萬只小雞，一半在運輸途中悶死了，一半在家里被大火燒死了，對方已經是傾家蕩產。

　　“下單的人已經跑了，他老婆跪在地上，讓我們饒了他。看到這樣子，我也沒有什么好說的。但剩下幾萬只小雞馬上就要孵出來，而我們又沒有飼料，這時候又是農忙時節(jié)，農民不會要，借的錢又要馬上還，我們真的是絕望了。”回憶起當時的情景，劉永好的語氣中還是透露出一絲悲涼。

　　走投無路之下，兄弟們一碰頭，商量著究竟是從岷江的橋頭跳下去，還是隱姓埋名遠遁新疆。那次會議，真有種“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還”的感覺。最終，他們決定留下來，不逃、不躲，正視并解決這個問題。

　　想來想去，既然農民不要，就把種蛋和小雞賣給城里人。于是，兄弟四人連夜動手編起了竹筐……

　　劉永好帶著雞仔去農貿市場賣，一竹筐雞仔加一個瘦弱的人，撐死了也占不了多大地方。但農貿市場上的商販們一個個都有自己的勢力范圍，彼此寸土不讓。劉永好初來乍到，想在他們的身邊安營扎寨，門都沒有!磨蹭了一天，他也沒有找到安身之處。但是，雞仔是不能帶回去了，晚上向一位好心的大爺借了一個板凳，坐了一宿。

　　人就是這樣，沒有逼到分上，誰都不知道自己的潛力有多大。當你堅持到不能再堅持，執(zhí)著到不能再執(zhí)著的時候，事情也就成了。第二天，劉永好終于靠自己的誠懇得到了一個地方。這一天，一竹筐的雞仔總算是賣完了。

　　其他的兄弟和劉永好一樣，連著十幾天，每天都是凌晨四點就起床，風雨無阻，蹬3個小時的自行車，趕到20公里以外的農貿市場，再用土喇叭扯起嗓子叫賣。連他們也沒有想到，雖然身上掉了十幾斤肉，下雨天里摔得跟泥猴一樣，但8萬只雞仔竟然全部賣完了!

　　從受人尊敬的人民教師到被學生看不起的市場小販，劉永好經歷了商業(yè)人生的第一次磨難，直接的結果是心理逐漸走向成熟。說好聽的，他的內心從此變得堅強起來;說不好聽的，他的臉皮從此變得厚起來。無論是內心的堅強還是臉皮的增厚，都是在那樣一個年代奮起成功的人所必備的條件。

　　【世界鵪鶉大王】

　　創(chuàng)業(yè)初期的第一次危機雖然化解了過去，但是兄弟們的士氣卻大打了一個折扣，他們消沉了幾個月，業(yè)績也停滯不前。關鍵時候，還是老大劉永言的一席話起了作用：“我們一定要堅持下去!”

　　內心的激情被重新點燃，他們重新鼓起斗志，決心將“小”鵪鶉養(yǎng)“大”，將這條路扎扎實實走下去。

　　大學生出身，四兄弟專業(yè)各有所長，抱團養(yǎng)小小的鵪鶉，“高射炮打蚊子”的效果自然不一樣。無論學到什么最新的技術，哪怕聽起來是“天方夜譚”，他們也愿意嘗試。不久之后，他們開始用電子計算機調配飼料和育種選樣，并且摸索出一條經濟實用的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法：用鵪鶉糞養(yǎng)豬、豬糞養(yǎng)魚、魚糞養(yǎng)鵪鶉，使得鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋差不多。

　　到了1986年，育新良種場已經年產鵪鶉15萬只，鵪鶉蛋不僅販賣到國內各個城市，而且沖出亞洲走向了世界。劉永好則在這個過程當中實實在在地顯露了他的銷售才能。

　　“當時所有的鵪鶉和蛋都是我賣出去的。”劉永好顯得十分得意，“一開始，我在成都青石橋開了一個鵪鶉蛋批發(fā)門市部，后來生意越做越大，我們又在成都最大的東風農貿市場開了一家奇大無比的店，每天都堆放著數(shù)十萬只蛋，近的是重慶、西安，遠的是新疆、北京，還有老外的訂單。那時候，我們成了全國鵪鶉蛋批發(fā)中心，我們已經把鵪鶉養(yǎng)到了所能達到的最大的目標。在我們帶動下，整個新津縣有三分之一的農戶養(yǎng)鵪鶉，最高峰的時候全縣養(yǎng)了1000萬只鵪鶉，比號稱世界鵪鶉大國的德、法、日還要大，我們是當之無愧的世界鵪鶉大王和世界鵪鶉蛋大王。”劉永好喜笑顏開，眼里閃著調皮的光芒。

　　1986年，劉氏四兄弟決定用一個充滿美好前景的詞來重新命名自己的養(yǎng)殖場——“希望”。

　　壯士斷腕成就中國飼料大王

　　【價格戰(zhàn)血拼正大】

　　俗話說“教會徒弟，餓死師父”。一向聰明過人的劉氏兄弟也有犯“糊涂”的時候，他們把自己養(yǎng)殖鵪鶉的技術和經驗毫無保留地傳授給了新津縣的養(yǎng)殖專業(yè)戶。1987年，新津縣的養(yǎng)殖專業(yè)戶小兵團作戰(zhàn)，使用劉氏兄弟的飼料和農具，在孵化率、產蛋率和飼料轉換率三項指標上都比劉氏兄弟高出2%到3%。在家禽養(yǎng)殖和家禽飼料方面，劉氏兄弟不愿意和身邊的農民兄弟短兵相接，以免造成兩敗俱傷。這時候，他們想到了將產品升級，轉戰(zhàn)豬飼料市場。

　　當時，有一家名為“正大”的外資飼料公司(就是著名的“正大綜藝”節(jié)目的贊助方)，已經占據了中國豬飼料市場的半壁江山。“正大”在成都投資一億元建了一家飼料廠，雖然價格奇貴，但因為對豬的增肥效果奇好，所以，農民購買“正大”飼料還需要排長隊。有些農民問劉氏兄弟：“你們?yōu)槭裁床簧a和正大一樣的豬飼料呢?”

　　正中下懷!1987年，希望飼料公司在古家村買了10畝地，投資了400萬元，建立了希望科學技術研究所和飼料廠，又投入400萬元作為科研經費，找了國內外一批專家進行研制開發(fā)，同時將10萬只鵪鶉全部宰殺。2年之后的1989年，“希望牌”1號乳豬全價顆粒飼料推出市場，擅長銷售和市場推廣的劉永好開始將自己的銷售和廣告才能“玩”大。

　　誰能想到，被稱為城市“牛皮癬”的“小廣告”，開山鼻祖竟然是中國首富劉永好。從賣鵪鶉蛋開始，劉永好就積累了一整套散發(fā)張貼小廣告的經驗。“希望”牌飼料一面世，劉永好馬上帶著自己的小廣告下了鄉(xiāng)。

　　“我租了一臺刻印機，請一個寫字好的朋友寫好廣告語。創(chuàng)意是我做的，稿子是我寫的，刻是我找人刻的，貼是我自己貼的，每家每戶豬圈都貼上了我們的廣告。后來我們又做墻頭廣告。我們喊的口號，最開始是‘養(yǎng)豬希望富，希望來幫助’，后來是‘吃一斤長一斤，希望牌奶豬飼料就是精’。那個時候，這種廣告方式成本低，效果特別好。”

　　只用了三個月的時間，“希望”牌飼料的銷量就追上了“正大”，“希望”飼料的質量不比“正大”差，每噸的價格卻便宜了60塊錢。

　　面對“希望”的不斷蠶食，“正大”急了。“正大”每噸降價20元，“希望”也降了20元;“正大”咬了咬牙，再降100元!“希望”干脆降價120元!一時間，“希望”牌飼料的銷量狂漲了三倍!劉永好的市場營銷策略打得“正大”既沒有招架之功，又無還手之力。最后，“正大”主動找到“希望”，雙方達成了協(xié)議——“希望”以成都市場為主，“正大”以成都之外的市場為主。這實際上宣告了“正大”退出了成都市場。

　　經此一役，奠定了“希望”牌飼料在中國豬飼料市場的霸主地位。許多年后，正大集團總裁謝國民參加中央電視臺的《對話》節(jié)目，央視邀請劉永好前去作為嘉賓。下屬們覺得要給昔人的手下敗將當“綠葉”，非常沒面子，但劉永好卻力排眾議，“正大是我們的老師，我們要好好向人家學習!”

　　【理清家務事】

　　“清官難斷家務事”，但在劉家沒有難斷的家務事。創(chuàng)業(yè)階段，劉氏兄弟很少有不可調和的分歧，偶而有幾次，母親大人在世的時候，最終由她來決斷;母親去世后，老大劉永言說話比較有分量，兄弟們的性格都是尊重真理，有事坐下來談，誰有理聽誰的。劉家有四個媳婦和一個女兒，創(chuàng)業(yè)之初，四兄弟便開了一個“大男子主義和霸權主義味道十足”的會，一致通過了“讓各自媳婦回家看孩子，今后不得參政議政”的決策，劉家內部沒有亂七八糟的事。家和萬事興，從這一點來看，劉家兄弟不贏都沒有道理。

　　1992年，中國第一個經國家工商局批準的私營企業(yè)集團——希望集團，在希望飼料公司的基礎上成立了。集團成立不久，按照兄弟四人的價值取向和各自特長，劉氏產業(yè)被劃為三個領域：老大劉永言向高科技領域進軍;老三負責現(xiàn)有產業(yè)運轉，并且開拓房地產;老二劉永行和老四劉永好一起到各地發(fā)展分公司，復制“新津模式”。產業(yè)明確之后，就該劃分產權。劉氏兄弟的分家實在“太不精彩”，兄弟四人絲毫沒有在“創(chuàng)業(yè)之初投資多少”和“創(chuàng)業(yè)之時作用大小”等方面斤斤計較，他們選擇了最簡單的方式——平均劃分資產，兄弟四人各占整個產業(yè)25%的股份。就這樣簡單，將復雜的事情簡單化，而這正是成功的企業(yè)家和不夠成功的企業(yè)家非常不同的一個地方。

　　劉永好和二哥劉永行在希望集團的合作堪稱是最完美的組合。劉永行擅長內部管理，劉永好擅長對外公關與談判。1993年，第一次產權明晰之后，在5月份，僅用七天的時間，兄弟倆人便橫跨湖南、江西、湖北三省，簽下建立4個飼料場的協(xié)議。這一年共建立起10家飼料場，個個盈利。到了1994年底，希望集團在各地的分公司已經發(fā)展到27家。

　　愛學習也不一定就是“好事”。劉永好和劉永行兩人都是學習的高手，一個班里兩個好學生，都想當班長，怎么辦?幾年過后，劉永行對外交流的潛質激發(fā)了出來，而劉永好的內部管理功底也更加成熟，原本互補的能力和風格開始在企業(yè)決策方面產生了分歧。而此時面對的競爭對手越來越多、越來越強，環(huán)境不允許希望集團發(fā)生在戰(zhàn)略和決策上的重大失誤，就是沒有及時執(zhí)行好戰(zhàn)略和決策也會貽誤戰(zhàn)機。一座山上呆著兩只老虎終究是一件麻煩的事情。終于，在1995年3月的董事會上，兩只老虎開始討論各自“占山為王”的事。

　　根據劉永好的建議，這次董事會完全在“絕密”狀態(tài)中進行，只有劉氏兄妹五人參與決策，對各自家屬都保密。最終，經過董事會通過，從1995年4月13日開始，總部所有下屬分公司的資金與資產全部凍結，不允許公司間流動，也不允許總部調撥。仍然是“資產平均分配”原則，全國27家分公司一分為二，劃為東北與西南兩個區(qū)域，劉永好坐鎮(zhèn)西南，劉永行掌控東北。1995年5月15日，劉永好和劉永行在董事會文件上正式簽字。文件正式規(guī)定：兩個片區(qū)禁止跨區(qū)域開拓，干部的互相流動必須得到雙方的認可，董事會成今后的開支不得在集團報銷。從此之后，創(chuàng)業(yè)期間產權極端模糊的劉氏兄弟在一夜之間劃分得清清楚楚：老大劉永言創(chuàng)立大陸希望公司，老二劉永行成立東方希望公司，老三劉永美(陳育新)建立華西希望公司，而老四劉永好成立南方希望公司。他們沒有忘記自己的妹妹劉永紅，也給了她一部分股份。這可以說是中國企業(yè)史上最精彩最完美的“親兄弟，明算賬”。

　　對于分家，劉永好這樣評價：“我們兄妹幾個都很優(yōu)秀，有創(chuàng)業(yè)激情，能吃苦耐勞，很多地方都值得互相學習。正是這種互補型的團隊組合，保證了原始積累的實現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)時，我們考慮的是如何不倒下去。企業(yè)發(fā)展壯大了，面對著金錢、榮譽和掌聲，看法就會不一致。兩次調整，是從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)過渡和規(guī)范，是謀求更大的發(fā)展。雖然是親兄弟，也不可能每件事情都磨合得很好，何況每個人都很能干。經過兩次調整，有分有合，大家都發(fā)展得很好。合的部分是希望集團，作為存量一直都沒有變，永行是董事長，我是總裁。在上市公司新希望中，以我為主，大哥永言和三哥永美都有股份。實際上，我們分的只是產業(yè)發(fā)展方向和地域。”

　　走出四川，站在中國的高度想問題

　　【1993，登上一座高山】

　　每個人的一生都有許多改變命運的關鍵時刻和關鍵事件，我們把它稱作關鍵點。當我們問及劉永好的關鍵點是在什么時候?他回答說是在1993年。他說這一年命運對他格外地垂青，他站上了一個更高、更寬、更廣的學習的平臺。

　　是年3月，他作為非公有制經濟界推選出的政協(xié)委員，出席了全國政協(xié)八屆一次會議。第一次站在人民大會堂講臺上發(fā)言，“私營企業(yè)有希望”的標題剛念出口，臺下就爆發(fā)出一陣熱烈的掌聲。

　　10月，作為來自企業(yè)界的惟一代表，他當選為全國工商聯(lián)副主席，開始和全國的企業(yè)家成為了朋友。11月，他赴港參加第二屆世界華商大會，作為大陸首次派往這個國際盛會的代表，劉永好又開始和來自全球的企業(yè)家們交起了朋友。

　　身份的變化，使劉永好的人生舞臺一下子擴大了不知多少倍。這對于一向擅長外交的劉永好來說，真的是如魚得水。在極短的時間之內，他的身邊便匯集了大量的人脈資源，而這個條件卻不是每個企業(yè)家都能夠幸運地遇到的，劉永好深知這一點。

　　“作為工商聯(lián)副主席和政協(xié)委員，我有機會接觸到中國很多優(yōu)秀的企業(yè)家和專家，通過溝通和交流，我的視野更加開闊了。這就像是爬山，過一段時間爬上一座更高的山，就能夠看得更遠一些?，F(xiàn)在我已經不是工商聯(lián)的副主席了，因為按照規(guī)定，我只能擔任兩屆。不過，我現(xiàn)在還是全國政協(xié)經濟委員會的負責人，仍然有很多機會和國家經濟界的專家人士討論求教。對于國家宏觀經濟的狀況研究多了，想問題才能更加深刻。”

　　“事事留心皆學問，人情練達即文章”。無論是在企業(yè)界、學界還是政界，與其說劉永好交了很多朋友，不如說劉永好認識了許多老師。一向謙虛謹慎的他將眾多智囊納入他的“知識庫”，隨時需要，信手拈來。所以，不是一個劉永好在治理企業(yè)，而是中國各個領域最優(yōu)秀的專家在幫助他治理企業(yè)。

　　【參股民生銀行】

　　1993年，劉永好與41位政協(xié)委員共同提案，希望成立一家主要由民營企業(yè)家投資，主要為民營企業(yè)服務的銀行。這促成了兩年后中國民生銀行的成立。

　　1996年1月12日，中國民生銀行在北京正式掛牌，經叔平任董事長，劉永好為副董事長。1999年5月起，劉永好用了一年的時間，動用資金1.86億元，完成了對民生銀行一些股份的收購，持股量達到1.38億股，成為占股比9.99%的第一大股東。與他同臺競爭的是東方集團張宏偉、萬向集團魯冠球，以及萬通集團馮侖。

　　關于民生銀行，其實還有一段趣話。當年劉氏兄弟創(chuàng)業(yè)的時候，銀行連1000塊錢都不肯貸給他們。于是有人戲言，“君子報仇，十年不晚”，10年之后，劉永好就要搗騰出一個民營銀行和國有銀行搶飯碗。當然，這只是說笑。但是，劉永好后來去瑞士達沃斯參加世界經濟論壇，跟世界500強的企業(yè)討論的時候，有一位企業(yè)家給了劉永好一個忠告：一定要注意，銀行的錢不好用，銀行就是在你不缺錢的時候給你錢，最缺錢的時候使勁把你往崖下推的那個人。劉永好當時的感覺是“于我心有戚戚焉”。實際上，就連自己占大股的民生銀行，劉永好也沒有貸過一分錢的款。

　　資源掌控在自己手中而不去運用，這是無形的浪費。利用自己手中的資源為所欲為，那又成了冒險。審時度勢，正確地運用手中的資源，這才是最英明的人應該做的事。對于劉永好來說，左手握著政治資源，右手捏著企業(yè)資源，不該做的事情，他一件都不做，該做的事情，再困難也要做下去，這才是中國企業(yè)界最缺乏的“大智慧”。

　　【二十年屹立不倒之原因】

　　和我同期的企業(yè)幸存的不多了

　　劉永好成功的根本原因是什么?

　　劉永好沒有正面回答，顧左右而言他，說了下邊這段耐人尋味的話：

　　“80年代中期，我就開始出席一些國內企業(yè)家的活動。到了90年代出席這些活動時，已經有了一些變化?，F(xiàn)在再出席企業(yè)家們的活動，變化就非常大了。是什么呢?原來跟我們一起開會的朋友越來越少了。到哪里去了呢?有很多原因，有的不干了，有的去世了，有的倒閉了，有的被抓了?，F(xiàn)在看看在一起開會的企業(yè)家，原來的已經不多了。前幾天，我見到萬向集團的魯冠球，我非常尊敬他，也很佩服他，他見到我也非常地高興。他比我們還要早，腳踏實地從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)做起，后來轉為民營，現(xiàn)在他們的企業(yè)在管理和技術方面已經非常專業(yè)化。我們聊了半天，也感慨了半天，我們兩個人非常有同感：我們那個年代走過來的企業(yè)家，不多了……”

　　“做企業(yè)，就好像綜藝節(jié)目中的孤島生存游戲。有些人怕吃苦，倒下去了;有些人在獨木舟上行走，沒有踩好，倒下去了;有些人關鍵時候跑不動，被老虎、獅子吃了?？傊偁幘褪沁@樣的，適者生存的游戲規(guī)則是明確的，所以應該有這樣的思想準備。倒下去也沒有什么可惜，因為他知道自己堅持不了。現(xiàn)實社會中有很多例子，從獨木舟上翻下去，下去了就是下去了，再翻過來非常地難。”

　　【欲速則不達】

　　劉永好認為自己還不算是成功。那么，做到什么程度才算是比較成功呢?

　　“成功沒有一個絕對的標準。有很多企業(yè)都說，我們要在多少年內達到世界500強，我聽到很多這樣的話。在15年前、10年前、5年前，我都聽到過這樣的話?？墒?，現(xiàn)在說這句話的企業(yè)都已經沒有了。越是要達到世界500強，倒下去的速度就會越快，你朝著這個目標不是腳踏實地去做的話，往往就奠定了失敗的基礎，失敗的可能性就會更大。畢竟，你在進步的時候，別人也在進步。

　　“1995年開政協(xié)會議，我們被邀請到一位大老板那里去，他給我們指點江山。他講，‘我們企業(yè)每年的增長速度是10倍，多少年之后我們就可以達到世界500強。’他在上邊講，我們這些企業(yè)家在下邊算，不得了，10年之后，這個企業(yè)能把地球買下來!當時，我們就覺得這個企業(yè)不會活多少時間。果然，沒有多久，這個企業(yè)就沒有了。”

　　“任何一個企業(yè)都會有一個生命的周期，不可能想象出一個企業(yè)的生命周期是1萬年。到現(xiàn)在世界上最好的企業(yè)不過幾百年，不得了了!因為變化太大了，那么我們要做的就是在有限的時間里盡可能做得好一些，更強一些，做得時間更長一些。怎么樣保證我們的公司生命周期更長一些呢?那就需要我們這一批人前赴后繼地去努力。”

　　劉永好如是說，他會給自己交一份滿意的答卷嗎?……

　　通用的杰克·韋爾奇畫了四個象限，將人才分為德(品德)能(能力)型、只德不能型、只能不德型、不德不能型。第一種提拔重用，第二種培養(yǎng)使用，第三種小心使用，第四種堅決不用。對此，劉永好也有自己的心得體會。

　　【劉永好說——】

　　創(chuàng)業(yè)元老和空降兵

　　文/劉永好

　　在企業(yè)很小、開始創(chuàng)業(yè)的時候，家族的色彩是很濃的。沒有太多的考慮，綁在一起，要漲一起漲，要沉一塊沉。這時候，講忠誠的話，更多的是對人的忠誠，家族企業(yè)就是對老板的忠誠。家族企業(yè)做大，要逐步擺脫家族的特色，這個時候要對事業(yè)忠誠。

　　我們公司也有許多人，經常說一些不太順耳的話，來找我說這個問題怎么樣?在私營企業(yè)，一般都是老板怎么說，下屬怎么做。如果企業(yè)完全這么做，這個企業(yè)肯定長不大，因為老板的能力是有限的，他的知識、資訊和聰明才智是有限的，他不是最優(yōu)秀的。所以，企業(yè)做到一定大，一定要克服家族制管理，要對企業(yè)忠誠，而不是對個人忠誠。比如，老板要做一件事情，有人對老板說：“我做過調查，你這樣做不可以啊。”從眼前看，他可能對老板不夠尊重，但是，從長遠來看，老板最終會感謝他。

　　另外，要格外注意的是，我們缺什么，就趕快補什么。經過20多年的發(fā)展，跟我們一起創(chuàng)業(yè)的員工，對公司非常有感情，很忠誠，也非常勤奮，說到哪年哪月做過什么事情，他們有時候都會流出淚來。他們是我們非常寶貴的財富。但從另一方面來講，我們要有清醒的認識，僅有這些人是不夠的，我們要引進、培養(yǎng)有現(xiàn)代意識的人，有良好的教育背景，有國外的工作經驗的人才。最近，我們引進了一批這樣的人才，和我們原來的干部的培養(yǎng)結合起來。

　　在一個企業(yè)待的時間長的員工，對企業(yè)的認同感非常強，好管，出大錯很少。但是，另外一方面，要做大事，還要適當?shù)匾M新人。在一次人力資源座談會上，我談到，國外的企業(yè)注重效率，講規(guī)則、講制度。中國的文化講理解、溝通、協(xié)調、中庸，這是孔子的文化。這兩者之間究竟哪個好?我們請了一位外資企業(yè)的財務總監(jiān)到我們這邊來，他有長期在外企工作的經驗，他的管理和思維模式比較規(guī)范。我問他為什么還要離開外企到民營企業(yè)來。他這樣回答我：“到外資企業(yè)做，固然比較規(guī)范，固然待遇不錯，條件、工作環(huán)境很好，但是變化不大，三年之后，五年之后，我還是做這個。但是，在民營企業(yè)，個人會隨著企業(yè)一起成長。”所以，在民營企業(yè)，固然不談文化的差異和心理的障礙，對他們未來的發(fā)展，要上升的話，還是民營企業(yè)。

　　對于空降兵，有的企業(yè)堅決不要，有的企業(yè)大量引進，都有成功的范例。我認為，雜交或者優(yōu)勢互補最好。我們自己培養(yǎng)的干部，優(yōu)勢是忠誠、不會犯大錯誤。但是，他們的視野、效率、對國際的管理規(guī)則的掌握要弱一些。我們的空降兵，有相當?shù)乃刭|，對企業(yè)比較忠誠，沒有跳過很多的槽，老板也很認同。所以，我們在引入空降兵的時候，要做各種調查，跟他的老板聊，跟他的下屬聊，跟他相同級別的人談，看他是不是有基本的“德”。沒有德，能力再大也不要;有德，能力不大，犯的錯誤也不會大;德比較好，能力比較強，最好。另外，就是適應性好不好。因為國外企業(yè)的模式，跟我們的管理不一樣，需要磨合。在大型民營企業(yè)具有長期管理經驗的人，我非?？粗?。