海爾成功的事例
海爾成功的事例
海爾作為如今電器行業(yè)的巨頭，它的成功有目共睹，再其中又有哪些成功的事例呢?以下是學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理的海爾成功的事例，希望對大家有所幫助!
海爾成功的事例篇1：在美國建廠
1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度。人們批評的依據(jù)，就是美國的優(yōu)勢在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢在于人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔(dān)憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國辦廠是理所當(dāng)然的事。“到美國建廠有風(fēng)險;但是不到美國建廠是否就沒有風(fēng)險?!”海爾人要在風(fēng)險中抓機遇。
當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險不等于沒有預(yù)防風(fēng)險的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當(dāng)時的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析后認(rèn)為事實并非如此簡單：一是中國低工薪優(yōu)勢其實完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國制造”的標(biāo)簽是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業(yè)競爭，其優(yōu)勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。
隨著中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
海爾成功的事例篇2
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)如何發(fā)展，是一個嶄新而迫切的的問題。海爾從1999年4月開始了“三個方向的轉(zhuǎn)移”。第一是管理方向的轉(zhuǎn)移(從直線職能性組織結(jié)構(gòu)向業(yè)務(wù)流程再造的市場鏈轉(zhuǎn)移);第二是市場方向的轉(zhuǎn)移(從國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)移);第三是產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移(從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移)。這些都為海爾開展電子商務(wù)奠定了必要的基礎(chǔ)。
海爾與眾不同的電子商務(wù)模式 ：以通過電子商務(wù)手段更進一步增強海爾在家電領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，不靠提高服務(wù)費來取得贏利，而是以提高在B2B的大量的交易額和B2C的個性化需求方面的創(chuàng)新。
2000年3月10日，海爾投資成立電子商務(wù)有限公司。4月18日海爾電子商務(wù)平臺開始試運行，6月份正式運營。截止到12月31日，B2B的采購額已達到77.8億，B2C的銷售額已達到608萬。
海爾電子商務(wù)從兩個重要的方面促進了新經(jīng)濟的模式運做的變化。一是B2B(企業(yè)對企業(yè))的電子商務(wù)來說，他促使外部供應(yīng)鏈取代自己的部分制造業(yè)務(wù);通過B2B業(yè)務(wù)，僅給分供方的成本的降低就收益8-12%。從B2C的電子商務(wù)的角度，他促進了企業(yè)與消費者的繼續(xù)深化的交流，這種交流全方位提升了企業(yè)的品牌價值。
海爾啟用電子商務(wù)采購系統(tǒng)后，可以在網(wǎng)上參加招投標(biāo)、查定單、跟蹤定單等等工作，**節(jié)省了人力、物力和財力，真是一個公開、公平、高效的平臺。而且客戶也有更多的時間來了解海爾的需求，為公司攬更多的業(yè)務(wù)。
海爾擁有比較完備的營銷系統(tǒng)，在全國大城市有40多個電話服務(wù)中心，1萬多個營銷網(wǎng)點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什么有些網(wǎng)站對訂貨的區(qū)域有限制而海爾是可以在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)配送的原因。
1995年，海爾的銷售額是世界五百強入圍標(biāo)準(zhǔn)的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，04年海爾32億美元的銷售額已是入圍標(biāo)準(zhǔn)的1/3，比原計劃提前進入世界500強。
海爾屬于網(wǎng)絡(luò)直銷模式。即海爾從自己的工廠通過互聯(lián)網(wǎng)直接接觸最終用戶。直接了解客戶的需求，以便更好的把握市場動態(tài)，極大可能的節(jié)約成本，更好的向客戶提供服務(wù)。
海爾集團于2000年投資成立海爾電子商務(wù)有限公司，是國內(nèi)第一個成立電子商務(wù)公司的企業(yè)。 (1)在線直銷
海爾網(wǎng)上商城是完全由海爾集團建立經(jīng)營的。它利用海爾現(xiàn)有的銷售、配送體系，為廣大用戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品銷售服務(wù)。 a.網(wǎng)上購買
顧客通過海爾網(wǎng)上商城系統(tǒng)，直接訂購商品，再通過現(xiàn)有的銷售、配送與服務(wù)體系，送貨上門或者郵寄到客戶家里。 b.網(wǎng)上支付
目前海爾網(wǎng)上商城提供支付寶、財付通進行網(wǎng)上支付。支付完成進行配送，24小時限時到達。
海爾成功的事例篇3：海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業(yè)，后來由于經(jīng)營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。”
海爾經(jīng)受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年爭創(chuàng)中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機已經(jīng)成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
一個企業(yè)發(fā)展到一定階段就會遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機和活力，是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無愧的風(fēng)向標(biāo)。