馬化騰的成功管理之道

　　馬化騰是騰訊公司主要?jiǎng)?chuàng)辦人之一，董事會(huì)主席、執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，全面負(fù)責(zé)騰訊的策略規(guī)劃、定位和管理。以下是小編整理的馬化騰的成功管理之道的文章，歡迎大家閱讀。

　　騰訊的營業(yè)收入在過去五年里增長(zhǎng)了近 10 倍，從 2002 年的 2.6 億元增長(zhǎng)到 2006 年的 28 億，公司的股價(jià)也在 2007 年創(chuàng)出上市后的新高，一度達(dá)到 72 港幣。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、瞬息萬變的中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，騰訊能夠取得如此驕人的業(yè)績(jī)實(shí)屬不易?；仡欉^去幾年，騰訊幾乎抓住了中國互聯(lián)網(wǎng)所有的機(jī)遇，比如無線增值、網(wǎng)絡(luò)游戲、博客、網(wǎng)絡(luò)廣告，最近又決定進(jìn)軍 SNS 業(yè)務(wù)(社交網(wǎng)絡(luò))。騰訊博客自去年推出之后，迅速成為中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界唯一能夠從該業(yè)務(wù)賺錢的公司。去年，騰訊還宣布其廣告業(yè)務(wù)的目標(biāo)是在 2009 年超過搜狐，達(dá)到中國互聯(lián)網(wǎng)廣告的第二位。隨公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，騰訊的員工總數(shù)也從 2002 年的 200 多人增加到目前的近 4,000 人。難能可貴的是，在如此高速的增長(zhǎng)中，公司還在 2005 年和 2007 年連續(xù)兩屆獲得了《財(cái)富》(中文版)“卓越雇主─中國最適宜工作的公司”的殊榮。如何管理增長(zhǎng)如此高速的公司呢?最近，騰訊創(chuàng)始人、董事會(huì)主席兼 CEO 馬化騰向《財(cái)富》(中文版)介紹了他的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的看法及他個(gè)人如何工作。

　　馬化騰的成功管理之道一:合適的組織架構(gòu)與人才

　　馬化騰認(rèn)為，公司保持高速成長(zhǎng)的兩個(gè)重要前提是合適的組織架構(gòu)和人才。2005 年，騰訊進(jìn)行了大的組織架構(gòu)變革，公司開始采用事業(yè)部模式，形成了即時(shí)通訊業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)媒體、無線和固網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、電子商務(wù)和廣告業(yè)務(wù)七大業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，騰訊也加快了人才引進(jìn)和培養(yǎng)的計(jì)劃。其實(shí)，在騰訊進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)廣告之前，公司內(nèi)部沒有廣告領(lǐng)域的專業(yè)人才，馬化騰于是從 4A 廣告公司請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人管理此業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在，在騰訊最高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的 14 位人員中，7 位來自公司外部，而且形成了獨(dú)特的雙領(lǐng)導(dǎo)模式。比如，總裁劉熾平和聯(lián)席首席技術(shù)官熊明華都是從外部引進(jìn)的，他們分別與公司創(chuàng)始人馬化騰和張志東搭檔。同時(shí)，騰訊還加強(qiáng)了內(nèi)部的人才培養(yǎng)計(jì)劃。馬化騰要求每一位經(jīng)理都要有培養(yǎng)自己接班人的計(jì)劃，他本人也不例外。他說：“接班人計(jì)劃如果高管不做，那就很難要求下面的人做。經(jīng)理如果不按照公司的要求做，我就會(huì)先換掉他。”現(xiàn)在，騰訊進(jìn)行 360 度的業(yè)績(jī)考核，即不僅由上級(jí)負(fù)責(zé)評(píng)估業(yè)績(jī)，下屬、平級(jí)也都參與績(jī)效評(píng)估。這從另一方面保證了經(jīng)理培養(yǎng)人才。在找人上，馬化騰覺得總是找不夠、找不全，同時(shí)也很難找到十全十美的，因此，從外部引進(jìn)經(jīng)理人與原來的公司創(chuàng)業(yè)者搭檔，也是很現(xiàn)實(shí)的考慮。

　　雖然高速發(fā)展的公司可能處于不同行業(yè)、不同規(guī)模，但馬化騰認(rèn)為，什么是合適的組織架構(gòu)和人才，是企業(yè)家必須不斷思考的問題。

　　馬化騰的成功管理之道二：危機(jī)感

　　雖然騰訊已經(jīng)成為中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，但馬化騰覺得在一些細(xì)分的領(lǐng)域都有比騰訊做得更好的小公司，這使他形成很強(qiáng)的危機(jī)感。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)歸根到底是服務(wù)業(yè)，用戶對(duì)服務(wù)的滿意度最關(guān)鍵，而很多小公司在這方面做得比騰訊還要好，雖然他們?nèi)撕苌?。比如，網(wǎng)絡(luò)視頻、博客、交友等小網(wǎng)站給騰訊這樣的老牌互聯(lián)網(wǎng)公司很大的壓力。因此，騰訊一直在很努力、很積極地思考，并向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)。當(dāng)然，不同業(yè)務(wù)模式的小公司的涌現(xiàn)，對(duì)中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的固有體系是一種沖擊。作為行業(yè)中舉足輕重的大公司，必須足夠敏銳，積極研究市場(chǎng)變化，以靈活的方式應(yīng)對(duì)。“如果這種意識(shí)不強(qiáng)，就會(huì)產(chǎn)生大公司?。簶I(yè)務(wù)推動(dòng)慢，不考慮公司利益，而只考慮部門利益。”馬化騰說。

　　馬化騰的成功管理之道三：最痛恨公司政治

　　中國很多公司從外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，最終都以失敗告終。而騰訊從外部引進(jìn)人才，現(xiàn)在來看是成功的。這與騰訊高層團(tuán)隊(duì)開放、務(wù)實(shí)的風(fēng)格很有關(guān)系。對(duì)于那些外部經(jīng)理人，馬化騰和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)努力幫助他們?nèi)谌牍尽．?dāng)然，在公司快速擴(kuò)張的時(shí)候，基層和中層員工人數(shù)的增加，確實(shí)對(duì)騰訊的公司文化形成了很大的挑戰(zhàn)，“騰訊也吃過文化被稀釋的虧”。但馬化騰認(rèn)為，最高層重視什么、關(guān)注什么，對(duì)企業(yè)文化的保持起至關(guān)重要的作用。一如三年前接受采訪時(shí)一樣，馬化騰這次仍向《財(cái)富》(中文版)表達(dá)了他對(duì)公司政治的反感：“我最痛恨很政治的公司文化。”因此，他在內(nèi)部的溝通方式是非常直接的。

　　馬化騰的成功管理之道四：新興業(yè)務(wù)培養(yǎng)

　　由于中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)變化非常快，騰訊成立了戰(zhàn)略發(fā)展部門，并且分別在韓國和美國設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，以跟進(jìn)世界互聯(lián)網(wǎng)前沿的發(fā)展和變化。目前，騰訊在韓國的戰(zhàn)略發(fā)展部門有 3~4 名員工，在美國有 6 名員工，但騰訊已經(jīng)與美國在線達(dá)成合作，將 QQ 游戲引進(jìn)美國市場(chǎng)，因此美國的員工數(shù)今年將迅速增長(zhǎng)。當(dāng)記者問馬化騰是否定期與管理團(tuán)隊(duì)討論一些新興的業(yè)務(wù)模式時(shí)，他說：“我們不會(huì)那么機(jī)械了，討論新業(yè)務(wù)模式是不定期的，有時(shí)候天天都討論。”或許正是由于馬化騰這種務(wù)實(shí)的管理風(fēng)格，騰訊的博客業(yè)務(wù)才能夠在推出后不久就實(shí)現(xiàn)盈利。雖然做這項(xiàng)業(yè)務(wù)非常晚，但騰訊在推出之前對(duì)各種博客的商業(yè)模式進(jìn)行了深入研究。最后，馬化騰認(rèn)為，韓國的向個(gè)人收費(fèi)的模式作為騰訊進(jìn)軍博客市場(chǎng)的第一步，是最好的。第二步再做影響力。最近，他及公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)又仔細(xì)研究了美國的 SNS(社交網(wǎng)絡(luò))，尤其是 Facebook 網(wǎng)站，今年也決定進(jìn)軍這一業(yè)務(wù)，但采取的模式與 Facebook 不完全相同，而是結(jié)合騰訊即時(shí)通訊的優(yōu)勢(shì)。馬化騰希望，三年后，騰訊向企業(yè)收費(fèi)的能力能夠成為公司的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，即廣告收入將在公司收入中占據(jù)更重要的位置，因?yàn)轳R化騰認(rèn)為，廣告收入與向個(gè)人收費(fèi)的業(yè)務(wù)相比更加穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)更小，當(dāng)然增長(zhǎng)的空間也非常大。

　　對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的看法

　　馬化騰認(rèn)為，騰訊在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化的戰(zhàn)略是正確的，而且騰訊的成功越來越證明這一點(diǎn)。原因就在于，中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為全面滿足用戶群的需要，不可避免地要進(jìn)行業(yè)務(wù)多元化：百度是以搜索為核心的多元化，阿里巴巴是以電子商務(wù)為核心的多元化，而騰訊則是以即時(shí)通訊為核心的多元化。

　　美國與中國的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境有很大的不同，在美國沒有增值服務(wù)，在線游戲也不發(fā)達(dá)。相反，日韓的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展更值得中國參考。馬化騰認(rèn)為，日韓的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)發(fā)展至少領(lǐng)先中國三年。

　　中國的互聯(lián)網(wǎng)，2006 年無線增值業(yè)務(wù)還是占據(jù)最大的市場(chǎng)份額，但清理整頓之后，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)游戲成為第一大份額的業(yè)務(wù)，2007 年規(guī)模大約在 130 億，今后還將保持 30% 的增長(zhǎng)率，2008 年將達(dá)到 150~160 億;無線增值已經(jīng)退居第二位，但還有 70~80 億;廣告包括兩塊，一是傳統(tǒng)的品牌廣告，大概 50 億，增速 30~40%;二是搜索，目前 30~40 億，但增長(zhǎng)更快。而中國的電子商務(wù)模式還不清晰。

　　我是如何工作

　　我出差很少，出差效率太低，都耗在路上了?，F(xiàn)在必須參加一些社會(huì)活動(dòng)，都是事先安排好的。公司現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)比較多，也可以分擔(dān)一些社會(huì)工作，除非是特別重要的，我一般都不參加。

　　我不大擅長(zhǎng)管理人和團(tuán)隊(duì)，比較擅長(zhǎng)管產(chǎn)品，擅長(zhǎng)產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)，因此我對(duì)產(chǎn)品管理比較細(xì)，會(huì)做最后的把關(guān)。

　　我是晚上班晚下班，因此活動(dòng)或者采訪一般都安排在下午。我深夜泡在網(wǎng)上比較多，看論壇、看用戶的反饋，因?yàn)槲乙炎约鹤鳛橐粋€(gè)典型的網(wǎng)絡(luò)用戶，我一定要保持這種狀態(tài)。比如為測(cè)試電子商務(wù)，我會(huì)在網(wǎng)上購物、轉(zhuǎn)賬。我已經(jīng)在拍拍網(wǎng)(騰訊的電子商務(wù)網(wǎng)站)買了十幾部手機(jī)了。普通網(wǎng)民做的事我都會(huì)做，不管我自己感不感興趣。比如大型網(wǎng)游，雖然我自己不感興趣，但也一定會(huì)去走一遍。員工在深夜 1~4 點(diǎn)收到我的郵件是很正常的。我在電梯上或者車上，都會(huì)用手機(jī)上騰訊網(wǎng)，也要求領(lǐng)導(dǎo)層這么做。

　　我使用的工具包括我們自己開發(fā)的 RTX 系統(tǒng)，還有公司的郵件系統(tǒng)和黑莓手機(jī)，保持實(shí)時(shí)在線的狀態(tài)，快速掌握企業(yè)的情況。