海爾公司成功用人之道
公司1984年創(chuàng)立于青島。創(chuàng)業(yè)以來(lái)，海爾堅(jiān)持以用戶(hù)需求為中心的創(chuàng)新體系驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球最大的家用電器制造商之一。2012年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額1631億元，在全球17個(gè)國(guó)家擁有7萬(wàn)多名員工，海爾的用戶(hù)遍布世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。那么海爾是如何從當(dāng)初虧損轉(zhuǎn)變成電器行業(yè)的巨頭呢?這不得不說(shuō)說(shuō)海爾的成功用人之道。
海爾公司成功用人之道一、人人是人才
海爾集團(tuán)有兩萬(wàn)多人，其中有研究生，也有文化程度較低的員工，在張瑞敏眼中，他們無(wú)一例外都是人才。他說(shuō)：“兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之才。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長(zhǎng)處。要能夠容人之短，用其所長(zhǎng)。”為此，他提出過(guò)一個(gè)概念：“管理即借力”，意思是說(shuō)，管理的實(shí)質(zhì)就是挖掘和調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性，使之形成合力。
張瑞敏以他的人本主義情懷努力為海爾營(yíng)造著人人都是人才的氛圍，他想讓人人都有公平感，人人都有成就感。用他的話說(shuō)就是：“你能翻多大的跟頭，海爾就給你們搭多大的舞臺(tái)。”
人人都是人才，意味著人人都能最大限度地發(fā)揮出自己的潛能。所以海爾不僅僅把管理的興奮點(diǎn)鎖定在促使員工生產(chǎn)行為規(guī)范化和高標(biāo)準(zhǔn)上，還努力通過(guò)信任、關(guān)心和激勵(lì)等措施使其升華為一種能動(dòng)的自覺(jué)和內(nèi)在的渴望。
在海爾普遍開(kāi)展了“自主管理班組”活動(dòng)。在這個(gè)模式中，員工以班組為單位自己管理自己，庫(kù)存、材料規(guī)劃、人事安排、生產(chǎn)目標(biāo)、成本目標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量等都是自主管理的主題;班組內(nèi)的員工必須學(xué)會(huì)交流和批評(píng)，形成相互尊重的關(guān)系，才能承擔(dān)起自主管理的責(zé)任;每個(gè)員工根據(jù)同事的要求而不是某位監(jiān)督人員的命令行事，他還必須從掌握一項(xiàng)技能開(kāi)始，學(xué)習(xí)班組內(nèi)其他各崗位的技能，以便滿足班組內(nèi)協(xié)調(diào)和配合的要求。這樣，一個(gè)具有技術(shù)和管理才能的員工就可能脫穎而出。很多單位在此基礎(chǔ)上還搞了進(jìn)一步創(chuàng)新，比如，有的創(chuàng)造出“25分鐘班長(zhǎng)制”，即每天有25分鐘時(shí)間實(shí)行班長(zhǎng)換位，由替換班長(zhǎng)的員工行使班長(zhǎng)職權(quán)，進(jìn)一步鼓勵(lì)班組成員共同了解管理、參與管理。有的創(chuàng)造了“班長(zhǎng)回訪制”，即每個(gè)班長(zhǎng)每天定時(shí)回訪下道工序，詢(xún)問(wèn)和了解下道工序的情況和意見(jiàn)，從而及時(shí)解決自己工作中的問(wèn)題。
據(jù)說(shuō)，在國(guó)外一些實(shí)行了先進(jìn)的自主管理的企業(yè)里，“工人”一詞已作廢，在有些公司，甚至“員工”這個(gè)詞也不再用了。認(rèn)定“人人都是人才”的海爾也在朝這個(gè)方向努力，并實(shí)踐著“努力工作和認(rèn)真就是領(lǐng)導(dǎo)”的管理理想。
隨著自主管理的不斷深化，員工的積極性像噴泉一樣噴涌而來(lái)。“免檢班組”、“信得過(guò)工位”大量涌現(xiàn)，革新與發(fā)明層出不窮。工人蔡永利一年就提出了15條合理化建議，有90%以上被采用。他說(shuō)，沒(méi)有人逼我這么做，作為企業(yè)的主人，我覺(jué)得有責(zé)任這樣做。有人向他討訣竅，他回答道：“哪有什么決竅，我不過(guò)是熱愛(ài)我的工作，一留心周?chē)氖拢c(diǎn)子就出來(lái)了。”
據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，冰箱、冷柜、空調(diào)三個(gè)企業(yè)每年產(chǎn)生的較大革新發(fā)明成果均有十幾項(xiàng)，若加上員工小改小革約有幾十項(xiàng)。員工革新發(fā)明已在企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)等方面發(fā)揮出越來(lái)越明顯的作用，員工發(fā)明蔚然成風(fēng)，更加激發(fā)了員工的創(chuàng)造力。
為了激勵(lì)員工“自我設(shè)計(jì)”、“自我表現(xiàn)”，張瑞敏提議專(zhuān)門(mén)設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”，重獎(jiǎng)有發(fā)明創(chuàng)造的人才。近年開(kāi)發(fā)的新型分離式250L冰箱，上下箱體一直用螺絲連接，既不便于消費(fèi)者拆卸，又易損箱體。剛剛大學(xué)畢業(yè)來(lái)到海爾的馬國(guó)軍，僅用兩天時(shí)間便設(shè)計(jì)出改革方案，年節(jié)省費(fèi)用30萬(wàn)元。為此，他獲得了海爾銀獎(jiǎng)，他所設(shè)計(jì)的定位墊塊，被命名為“馬國(guó)軍墊塊”。
用普通員工的名字命名發(fā)明，在海爾已是制度。云燕鏡子、曉玲扳手、啟明焊槍、秀鳳沖頭、素萍支架、天佑圓鋸、孟川三通閥……讓人們實(shí)實(shí)在在地體會(huì)到了蘊(yùn)藏在普通員工身上的巨大熱情和能量。同時(shí)也讓人們認(rèn)識(shí)到，海爾員工的創(chuàng)造層出不窮絕不是偶然現(xiàn)象，它是海爾人樹(shù)立了主人翁意識(shí)，能動(dòng)性和責(zé)任感被充分激發(fā)的必然結(jié)果，當(dāng)然也是企業(yè)蒸蒸日上的一種體現(xiàn)。
美國(guó)OAK公司是專(zhuān)門(mén)制造大型沖片機(jī)的專(zhuān)業(yè)化公司，是該行業(yè)的領(lǐng)頭羊，世界上一些著名空調(diào)生產(chǎn)廠都采用其設(shè)備，海爾空調(diào)生產(chǎn)線目前也在使用。1997年7月，這個(gè)公司的副總裁Perry先生一行來(lái)海爾參觀考察。當(dāng)他們看到海爾的空調(diào)員工自己動(dòng)手改革，把原設(shè)備效率提高了一倍時(shí)，驚訝地說(shuō)：“海爾員工的創(chuàng)造性簡(jiǎn)直不可思議，我們回去后也要研究改進(jìn)。”
整個(gè)組織各個(gè)層次都在思考，而不只是高層領(lǐng)導(dǎo)在思考，這正是學(xué)習(xí)型組織的根本特性。
海爾公司成功用人之道二、賽馬不相馬
說(shuō)到底，“人人是人才”還僅僅是種觀念，如何使人才脫穎而出，并得到不斷躍升，卻需要機(jī)制的保障。
海爾認(rèn)為最好的人才機(jī)制是“賽馬”而非“相馬”。在海爾，有個(gè)很有意思的“娃娃兵”現(xiàn)象——不僅員工年輕，平均32歲;干部更年輕，平均26歲，海爾幾十個(gè)億的資產(chǎn)就在這些“毛頭小伙”手上過(guò)來(lái)過(guò)去，讓人們非常羨慕。但海爾成功之處，不是它培養(yǎng)了那么多身居要位的年輕人，而是它創(chuàng)造了一個(gè)不斷催生人才的“賽馬”機(jī)制。
張瑞敏從一接手這家企業(yè)，就開(kāi)始倡導(dǎo)“賽馬”而非“相馬”。他說(shuō)，我是老三屆學(xué)生，參加工作是“被領(lǐng)導(dǎo)”開(kāi)始的，深知單憑領(lǐng)導(dǎo)印象、感覺(jué)的好惡來(lái)提拔干部，往往弄錯(cuò)，而且容易挫傷大多數(shù)人的積極性。那時(shí)候就看不慣一些單位的領(lǐng)導(dǎo)任人惟親、拉幫結(jié)派?，F(xiàn)在自己當(dāng)了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，我就一定要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)完全公平競(jìng)爭(zhēng)的空間，給海爾每一位愿意干事的人以發(fā)揮才干的舞臺(tái)。
賽馬不相馬的含義就是不靠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)人才，而是通過(guò)實(shí)踐比較才能和業(yè)績(jī)，確定優(yōu)劣與能庸;對(duì)人才的考核任免講究公平、公正、公開(kāi)，簡(jiǎn)稱(chēng)“三公”，絲毫不搞“黑箱操作”。
具體而言，賽馬機(jī)制包含三條原則一項(xiàng)制度。三條原則是：一、公平競(jìng)爭(zhēng)，任人惟賢;二、職適其能，人盡其才;三、合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。一項(xiàng)制度則是：“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。
從1992年10月開(kāi)始，海爾就正式對(duì)干部實(shí)行合同聘任制，徹底打破了專(zhuān)業(yè)、崗位、干部、工人等界限，給員工以充分的選擇崗位的自由。在海爾的人事制度改革上，這次行動(dòng)開(kāi)創(chuàng)了許多第一：大學(xué)生第一次不受專(zhuān)業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由選擇崗位;工人第一次可以直接與干部競(jìng)爭(zhēng)上崗;干部第一次不受部門(mén)約束，可以自由選擇自己愿意去的地方。集團(tuán)各部門(mén)人選統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)，考試上崗。這在當(dāng)時(shí)不僅在社會(huì)上引起轟動(dòng)，就是在集團(tuán)內(nèi)部也吵得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，許多人不相信“工人都可以不靠面子，不走后門(mén)，僅憑成績(jī)進(jìn)入某某部門(mén)工作”，而且供應(yīng)處、銷(xiāo)售處，以及進(jìn)出口公司等平時(shí)大家特別看好的單位，也都公開(kāi)考聘。結(jié)果要求考聘干部崗位的共有242人，其中工人102人，聘用到干部崗位的31人，占工人應(yīng)聘人數(shù)的30.4%。
1996年7月，海爾集團(tuán)頒布了《各類(lèi)人員培養(yǎng)、升遷條件》。文件規(guī)定，每個(gè)員工都可以從管理職務(wù)、專(zhuān)業(yè)職務(wù)和工人(城鎮(zhèn)工、農(nóng)民工)這三個(gè)途徑得到培養(yǎng)和升遷，條件是只要有能力、有業(yè)績(jī)。比如，一名員工他(她)可以從班組長(zhǎng)“賽”起，只要業(yè)績(jī)符合對(duì)應(yīng)的職務(wù)級(jí)別的要求，就可以“賽”到處長(zhǎng)、部長(zhǎng)、事業(yè)部長(zhǎng)，直至副總裁;如果想從專(zhuān)業(yè)上發(fā)展，就可以從三級(jí)科員“賽”起，經(jīng)過(guò)二級(jí)科員、一級(jí)科員，直到主任科員;想從技能系列發(fā)展的，則可以沿著五個(gè)星級(jí)一路“賽”下去。并且這三條路是交叉的，員工可以根據(jù)自身?xiàng)l件自由轉(zhuǎn)換發(fā)展途徑，比如，從業(yè)務(wù)系列或技能系列去“賽”管理系列。
文件中對(duì)每一職位的條件要求都做了明確、詳盡的描述，什么樣的人能夠競(jìng)爭(zhēng)職位、是否符合條件都一目了然。即使是季節(jié)工、農(nóng)民工，也同樣可以成為班組長(zhǎng)，可以農(nóng)轉(zhuǎn)非甚至獲得車(chē)間主任或更高的職位。
員工進(jìn)入“賽馬”程序的大致手續(xù)是：根據(jù)集團(tuán)公布的空崗情況通報(bào)，填寫(xiě)好人事部門(mén)定時(shí)發(fā)放的升遷申報(bào)表，本部門(mén)干部處、分管領(lǐng)導(dǎo)、公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日清、考核等記載進(jìn)行核查與審批。若不符合升遷條件，審批部門(mén)要給申報(bào)者以答復(fù)并在談話中指出需要努力改進(jìn)之處。有特殊貢獻(xiàn)者，可越級(jí)升遷。
體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰特點(diǎn)的“賽馬”機(jī)制還有海爾的“三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。海爾規(guī)定，海爾的員工任用全部實(shí)行公開(kāi)招聘、公平競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)聘任制。員工分為優(yōu)秀、合格、試用三類(lèi)，其中，優(yōu)秀者為固定工，合格者為合同工，試用者為臨時(shí)工，三者在福利、分房、補(bǔ)貼、醫(yī)療費(fèi)、退休養(yǎng)老金、出國(guó)培訓(xùn)、休假療養(yǎng)等方面都有明顯差別。以上“三工”并存于海爾，并不斷根據(jù)員工表現(xiàn)做動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。如果你獲得了省部級(jí)以上獎(jiǎng)勵(lì)，或連續(xù)兩次獲市級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，或連續(xù)三次獲廠級(jí)先進(jìn)及表彰;或者你及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量或設(shè)備隱患，并積極采取補(bǔ)救措施，為企業(yè)避免萬(wàn)元以上損失;或者你挺身而出，揭發(fā)或抓獲盜竊犯罪分子，挽回?fù)p失萬(wàn)元以上，那么假定你是合格員工，便可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，是試用工，便可轉(zhuǎn)為合格員工，享受高于原工位的種種待遇。
反之，如果你犯了錯(cuò)誤，則要由固定工轉(zhuǎn)為合同工，或由合同工轉(zhuǎn)為臨時(shí)工。對(duì)于不能勝任本職工作、連續(xù)兩個(gè)月完不成任務(wù)者，即使沒(méi)有違章行為，也不能繼續(xù)留任，要隨時(shí)從現(xiàn)“工位”退下來(lái)，再表現(xiàn)不好便要被辭退。
在目前社會(huì)保障體系尚不完善的情況下，海爾也賦予這一制度許多溫情的內(nèi)容。比如，有10年廠齡的員工不在辭退之列;對(duì)確有困難和老弱病殘者給予照顧等。
“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”讓一句話在海爾極為流行：“今天工作不努力，明天努力找工作。”
海爾公司成功用人之道三、能干者至尊
在海爾，只要你能干，你就有機(jī)會(huì)升遷;只要你能干，你就一定會(huì)得到企業(yè)的承認(rèn)。
任全曉原來(lái)是農(nóng)民合同工，他從工人、班長(zhǎng)一步步扎扎實(shí)實(shí)做起，終于成為海爾“賽馬場(chǎng)”上的一匹黑馬，被聘為車(chē)間主任。
剛進(jìn)海爾時(shí)，小任滿腦子都是媽媽的囑托：“到了城里，好好干。”好好干，很容易，農(nóng)村小伙子，有的是力氣。可當(dāng)OEC、企業(yè)精神、合理化建議等新名詞蹦進(jìn)他腦子時(shí)，小任才知道不但要埋頭苦干做好工作，還要開(kāi)動(dòng)腦筋把工作干巧。于是，他學(xué)會(huì)了“想”，提合理化建議，進(jìn)行小改小革，使冰箱殼體溢料指標(biāo)下降了45%，確保了產(chǎn)品的精細(xì)化。小任在一群農(nóng)民合同工中脫穎而出。
不久，任全曉當(dāng)上冰箱工廠殼體預(yù)裝班班長(zhǎng)。這時(shí)“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”的理念已經(jīng)深入他心中。于是，他一方面用企業(yè)文化鼓舞士氣，一方面制定新的班組管理措施，提高生產(chǎn)效率，結(jié)果使日產(chǎn)量增長(zhǎng)了120臺(tái)，當(dāng)月就被評(píng)為優(yōu)秀員工。
任全曉干得很出色，被升遷為車(chē)間主任。在1%效率工程中，他帶領(lǐng)部下繪制了發(fā)泡利用率OEC走勢(shì)圖，使發(fā)泡料利用率節(jié)節(jié)上升，為企業(yè)節(jié)約資金高達(dá)34萬(wàn)元。他管轄的直線發(fā)泡甲班成為企業(yè)第一個(gè)發(fā)泡免檢班組。
任全曉講完自己的故事再三強(qiáng)調(diào)：“是海爾的用人機(jī)制，給了我躍升的天地。”
李和興原來(lái)也是一名農(nóng)民合同工。他在原貴州風(fēng)華冰箱廠從事門(mén)體發(fā)泡工作整整12年了。12年中，他掌握了這項(xiàng)工藝的所有技術(shù)，但由于他的身份是農(nóng)民工，班組里賣(mài)苦力的活全由他干，每月100元左右的工資，使他從未體嘗過(guò)工作帶給他的快樂(lè)和希望。海爾集團(tuán)兼并他們廠后，打破了這種人為的界限。“人人是人才，賽馬不相馬”的用人機(jī)制讓他看到了奔頭。由于他在門(mén)體發(fā)泡模具調(diào)整中做出了突出成績(jī)，公司聘請(qǐng)他為技師。他說(shuō)這是他以前做夢(mèng)都不敢想的事情。
在海爾，能干者至尊。任全曉、李和興是這樣，海爾集團(tuán)的中高層管理者也是這樣。海爾的幾個(gè)本部長(zhǎng)，當(dāng)年都是背著行囊赤手空拳來(lái)到海爾的，如今他們每個(gè)人手里都滾動(dòng)著十幾億元的資產(chǎn)。
1995年29歲的梁海山，以咨詢(xún)認(rèn)證中心主任身份競(jìng)聘空調(diào)產(chǎn)品本部長(zhǎng)成功。兩年間，他經(jīng)營(yíng)的空調(diào)在銷(xiāo)售、創(chuàng)新等方面都超過(guò)了多年維持“老大”地位的冰箱。1998年，海爾進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，成立物流、資金流、商流、海外四個(gè)推進(jìn)本部，梁競(jìng)聘擔(dān)任了物流推進(jìn)本部本部長(zhǎng)，2000年又競(jìng)聘擔(dān)任了集團(tuán)副總裁。
柴永森1993年任海爾股份有限公司副總經(jīng)理，1995年海爾兼并青島紅星電器廠，他競(jìng)聘當(dāng)上了廠長(zhǎng)。1998年，使紅星電器廠扭虧為盈的他，競(jìng)聘海外推進(jìn)本部本部長(zhǎng)成功。2000年37歲的他又競(jìng)聘集團(tuán)常務(wù)副總裁成功。
28歲的趙斌，大學(xué)畢業(yè)兩年就當(dāng)上了海爾北京營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理。一家獵頭公司曾以非常優(yōu)裕的條件想把他挖走，但他卻毫不動(dòng)心：“在海爾能夠?qū)崿F(xiàn)我的價(jià)值!”還有許多趙斌這樣的海爾人面對(duì)誘惑毫不動(dòng)搖，表現(xiàn)出對(duì)海爾的絕對(duì)忠誠(chéng)。
對(duì)此，張瑞敏說(shuō)：“能滿足每個(gè)員工最深層、也是最本質(zhì)需要的，不是金錢(qián)、物質(zhì)，而是自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)。海爾通過(guò)良好的用人機(jī)制，告訴員工，他們中的每一個(gè)人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海爾的每一步發(fā)展，都是全體員工創(chuàng)造性勞動(dòng)的結(jié)果，而這結(jié)果，反過(guò)來(lái)又給予他們自豪感和優(yōu)越感，激勵(lì)他們進(jìn)一步發(fā)揮潛力。企業(yè)也因此永葆活力。”
海爾公司成功用人之道四、以文化人
海爾的中心大廈，從外面看方方正正，而走進(jìn)大廳呈現(xiàn)在人們眼前的卻是個(gè)圓形圖案，這與海爾的方圓標(biāo)志相呼應(yīng)。行圓思方，是對(duì)中國(guó)古代哲學(xué)很有研究的張瑞敏所追求的境界。在大廈前面矗立著海爾吉祥物——海爾兄弟的雕像。雕像的背面鐫刻的就是張瑞敏的那篇有名的《海爾是海》。
其中，張瑞敏這樣寫(xiě)道：“海爾應(yīng)像海。因?yàn)楹柎_立了海一樣宏偉的目標(biāo)，就應(yīng)該敞開(kāi)海一樣的胸懷，不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自?xún)裟芰?，使這種氛圍里的每一個(gè)人的素質(zhì)都得到提高和升華……”
是什么東西才能使企業(yè)具備“自?xún)裟芰?rdquo;?海爾人說(shuō)，是企業(yè)文化。這是把學(xué)習(xí)看作是求“覺(jué)悟”的張瑞敏的一種“覺(jué)悟”，也是海爾所有員工的切身體會(huì)。冰箱事業(yè)本部的員工張璐這樣說(shuō)：“海爾首先是一座有靈氣、有銳氣的文化園，然后才是一座令世界矚目的工業(yè)園。”文化占有主導(dǎo)地位并且貫徹始終，這已被證實(shí)是所有出色企業(yè)的根本性特征。
張瑞敏這樣描述企業(yè)文化：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價(jià)值觀。一般外來(lái)人員到海爾看到的通常是文化外層即海爾的物質(zhì)文化。海爾把企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量等等;中間層是制度行為文化;最核心的是價(jià)值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾最感興趣的是，能不能把規(guī)章制度傳授給他們，其實(shí)最重要的是價(jià)值觀，有什么樣的價(jià)值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增長(zhǎng)。”
那么，海爾的價(jià)值觀是什么?張瑞敏的回答是“人永遠(yuǎn)是第一位的”。他說(shuō)，海爾企業(yè)文化最核心的部分是體現(xiàn)對(duì)兩部分人的尊重：對(duì)員工的尊重，對(duì)顧客的尊重。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)也不要以為自己比這兩部分人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會(huì)出大問(wèn)題。我們對(duì)員工的口號(hào)是“賽馬不相馬”，你是一個(gè)普通工人，但你的命運(yùn)不是領(lǐng)導(dǎo)賜予的，而是掌握在你自己手中。對(duì)顧客的口號(hào)是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，企業(yè)必須首先對(duì)顧客真誠(chéng)，才能換來(lái)顧客對(duì)企業(yè)的真誠(chéng)。海爾的成功靠的是對(duì)人心的尊重。
圍繞這兩個(gè)尊重，海爾努力構(gòu)建著海爾文化。就組織結(jié)構(gòu)而言，對(duì)海爾文化建設(shè)舉足輕重的部門(mén)是海爾文化中心。
中心的首要意義是，有意識(shí)地完善和維護(hù)企業(yè)文化，在公司核心價(jià)值觀的繼承和發(fā)揚(yáng)方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。在海爾，各家工廠的墻壁上都張貼著寫(xiě)有“海爾精神”和“海爾作風(fēng)”的標(biāo)語(yǔ)。海爾精神是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”，海爾作風(fēng)是“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”。表面看起來(lái)，這兩句口號(hào)很平常，沒(méi)有石破天驚的轟動(dòng)效應(yīng)，海爾人默默堅(jiān)持做了16年后卻取得了驚天動(dòng)地的效果。而把這兩句口號(hào)帶進(jìn)海爾的每一家企業(yè)的正是海爾企業(yè)文化中心。每當(dāng)海爾接收一家新企業(yè)，文化中心總是要先行，它的拿手好戲是訓(xùn)導(dǎo)和教化，將海爾的價(jià)值觀融于新員工的頭腦中，使每個(gè)海爾新成員都成為“文化載體”。他們叫“以文化人”。
據(jù)說(shuō)全球已有一些先進(jìn)公司設(shè)立了“首席知識(shí)官”、“首席學(xué)習(xí)官”、“首席信息官”等職位，負(fù)責(zé)“創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識(shí)”。海爾是全世界第一家設(shè)立“首席文化官”的企業(yè)，盡管它沒(méi)有使用這一稱(chēng)謂。海爾的“首席文化官”，其實(shí)也可以說(shuō)就是張瑞敏本人。美國(guó)一家報(bào)社記者采訪時(shí)，問(wèn)張瑞敏：你在這個(gè)企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色?張回答：第一應(yīng)是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于企業(yè)的發(fā)展;第二應(yīng)是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。
海爾文化布道的方式是多種多樣的，既包括身體力行的行為闡釋?zhuān)舶ㄒ?guī)章和準(zhǔn)則的制度闡釋?zhuān)?dāng)然最重要的是要建立一種有效的溝通渠道。為了讓海爾的核心價(jià)值觀深入員工之心，海爾花了幾年時(shí)間把復(fù)雜的理念變成了幾句婦孺皆可領(lǐng)會(huì)的格言。
比如，海爾理念——只有創(chuàng)業(yè)沒(méi)有守業(yè)。
海爾精神——敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越。
海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。
海爾管理模式——日事日畢，日清日高。
海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。
海爾用工制度——三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。
海爾市場(chǎng)觀念——市場(chǎng)惟一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變;只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng);賣(mài)信譽(yù)不是賣(mài)產(chǎn)品;否定自我，創(chuàng)造市場(chǎng)。
海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭(zhēng)第一;國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌。
海爾質(zhì)量觀念——高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷;優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的。
海爾售后服務(wù)理念——用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的。
海爾資本運(yùn)營(yíng)理念——東方亮了再亮西方。
海爾國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)略——先難后易。
海爾發(fā)展方向——創(chuàng)中國(guó)的世界名牌，等等。
這些代表了海爾基本信仰的東西像空氣一樣蕩漾在海爾的每一個(gè)角落，無(wú)休止地?cái)U(kuò)散著、積累著，最后又變成了巨大的生產(chǎn)力。
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