騰訊的成功之道

　　以下摘自吳宵光在騰訊大學(xué)活動上的演講，虎嗅進(jìn)行了部分的編輯和刪改。

　　騰訊業(yè)務(wù)發(fā)展第一階段

　　1998年早期QQ：抓住核心功能點

　　1996年我從南京大學(xué)氣象學(xué)專業(yè)畢業(yè)后，便進(jìn)入了深圳市氣象局工作。1997年起，互聯(lián)網(wǎng)開始在非學(xué)校以外的公眾普及，那時第一波上網(wǎng)的是政府及電信行業(yè)里面的人，互聯(lián)網(wǎng)世界非常小。我們非常幸運，趕上了非常好的時期。

　　1998年P(guān)ony(馬化騰(微博))創(chuàng)辦了騰訊，一開始是要打造網(wǎng)絡(luò)尋呼系統(tǒng)，因為Pony之前在潤迅工作，潤迅是當(dāng)時深圳最大的尋呼公司。當(dāng)時騰訊想通過互聯(lián)網(wǎng)把信息發(fā)到尋呼機上。很巧的是，當(dāng)時廣東電信拿出90多萬元招標(biāo)，要做一個即時通信系統(tǒng)，90多萬對一個創(chuàng)業(yè)公司來說是一個非常大的項目。Pony找到我說需要一些人來開發(fā)客戶端，當(dāng)時我們3個人做了QQ的第一個版本，我做前端，還有一個人做后端，我們的CTOTony(張志東)負(fù)責(zé)整個架構(gòu)的設(shè)計。

　　所以最開始時決定做QQ，是為了應(yīng)標(biāo)賺電信的錢，但最后我們沒有拿到中國電信(微博)的標(biāo)。沒有辦法，我們只好自己去經(jīng)營這個業(yè)務(wù)。

　　當(dāng)時我們做對了幾個點：

　　QQ第一個版本做得非常小。第一版本是我開發(fā)的，印象也比較深，做到200多K。那時候中國上網(wǎng)的用戶大部分是30多K的下載速度，好一點的可能有100多K。而我們有很多競爭對手一出來都是1~2M，這在今天看起來非常小，但在十幾年前下載一個軟件要花1個小時。那時候網(wǎng)費是按小時計的。軟件太大對于用戶體驗和用戶的心理門檻，都是非常大的壓力。

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　　其次，我們在軟件設(shè)計上給用戶提供了很多卡通頭像，非常可愛。早期上QQ，因為身邊的人大多都沒有上網(wǎng)，所以上網(wǎng)認(rèn)識的大多是陌生人，我們在QQ上聊天完全不知道對面坐的是一條狗還是一個人。那時也沒有數(shù)碼照片，沒有任何信息可以知道對方是長什么樣子。所以當(dāng)時QQ用戶都可以有一個很可愛的卡通頭像，讓用戶想象這個朋友背后是什么樣的人。

　　第三，很重要的一點，我們的CTOTony等的技術(shù)非常厲害。那時候我們只有一臺服務(wù)器，他們每個星期要優(yōu)化一次程序。QQ在線人數(shù)從1000人升到2000人，再升到4000人，我們的人數(shù)發(fā)生了變化，但是我們沒有錢買那么多的服務(wù)器。這就迫使我們不斷優(yōu)化，從而奠定了騰訊在中國首屈一指的技術(shù)服務(wù)。

　　早期互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不成熟，競爭對手都沒有特別好的技術(shù)，所以他們很不穩(wěn)定，容易掉線。那個時候我們也會掉線，但我們恢復(fù)也很快。那時候所有網(wǎng)吧基本上都在用QQ，只要一掉線，用戶就要求網(wǎng)吧老板賠償。網(wǎng)吧老板也很冤，這是騰訊的問題，不能怪我們啊。所以那時候我們也接到很多網(wǎng)吧老板的投訴，不斷催我們改進(jìn)服務(wù)。

　　綜合起來，早期QQ在基礎(chǔ)服務(wù)方面抓住幾個核心的功能點，體驗非常好，體積很小、很快、很穩(wěn)定，還有很多個性化的體現(xiàn)，讓客戶覺得這個東西很有意思?，F(xiàn)在的QQ和微信能提供很多復(fù)雜的功能。但是在最初的時候我們只是簡單的切入，抓住幾個核心基本點。能在第一階段勝出非常重要。

　　騰訊業(yè)務(wù)發(fā)展第二階段

　　2000年前后，全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)遭受了很大的沖擊。21世紀(jì)初美國納斯達(dá)克崩盤，非常多上市公司股票跌得一塌糊涂。那時互聯(lián)網(wǎng)雖然吸引了很多用戶，但商業(yè)模式非常不成熟。所有人都說我可以賣廣告，但那時用互聯(lián)網(wǎng)的人還很少，廣告主并不認(rèn)可互聯(lián)網(wǎng)模式，還沒有在互聯(lián)網(wǎng)上買廣告的習(xí)慣。另外支付遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有今天發(fā)達(dá)，沒有在線支付，用戶就算想買你的東西，也沒辦法把錢給你。

　　我記得在納斯達(dá)克崩盤時，要做收入怎么辦呢?相互買廣告。新浪買網(wǎng)易200萬，網(wǎng)易買新浪200萬。大家都是200萬的收入，但利潤其實沒有，還要納稅。整個行業(yè)那個時候感覺有點絕望，包括騰訊也面臨了很大的壓力，因為沒有辦法商業(yè)化。那個時候甚至我們也在談并購，打算賣給電信算了。

　　2000年靠無線增值業(yè)務(wù)賺得第一桶金

　　好在2000年的時候中國移動拯救了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，還是要感謝一下運營商。騰訊本身最早就是做互聯(lián)網(wǎng)尋呼起家的，手機開始起來時，我們便跟運營商談移動QQ業(yè)務(wù)合作，5元包月，就可以在QQ上發(fā)短信到手機，這其實還是挺吸引用戶的，因為那時手機打字非常不方便，如果能在電腦上發(fā)信息到手機，是不是很酷?這在今天太平常了，但那個時候太不可思議了，竟然可以把信息從電腦發(fā)到手機上。而且也很方便，包月以后信息任發(fā)。

　　雖然那時靠與運營商的合作騰訊開始有了營收，但我們還是有很強的危機感，一家公司的營收完全來自另外一家，這個風(fēng)險非常大，因為公司所有命運都來自另外一個巨無霸，它說了算。所以騰訊必須找新的機會。

　　2003年推出互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)

　　2003年我們嘗試推出QQ會員，想擁有騰訊自有的增值服務(wù)，包括QQ秀。那時候QQ聊天基本上不知道對方是長什么樣子的。最早我們推出QQ頭像，而QQ秀可以讓你有虛擬的形象，可以買衣服打扮自己，讓別人看到你是什么樣子。QQ秀一推出來就取得了巨大成功，成為騰訊第一個賺錢最多的業(yè)務(wù)。QQ秀是用戶第一個愿意為它付費的業(yè)務(wù)，讓騰訊擺脫了對中國移動的依賴。大家為了展示自己的形象，真的愿意把錢充到Q幣帳戶里面購買增值服務(wù)。這也為下一階段網(wǎng)絡(luò)游戲打下了很重要的基礎(chǔ)。

　　互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)抓住了人性的需求，它本身是一種會員類的服務(wù)。年輕人會更喜歡，他們有炫耀的需求，開通會員星星月亮等級加速更快，名字會排在其他好友前面，這樣他們很有面子。QQ的用戶基數(shù)非常大，QQ會員大概是三四千萬，占百分之個位數(shù)。如果用戶基數(shù)太小，百分之幾就沒有意義。只有做到這么大規(guī)模時，才有機會做百分之幾的用戶商業(yè)模式。

　　2004年進(jìn)軍網(wǎng)游市場

　　2004年網(wǎng)游開始蓬勃發(fā)展。中國最早的網(wǎng)游公司是盛大，它靠《傳奇》掙了很多錢。今天《傳奇》還在為它掙錢，很不可思議。它的模式在今天看來很老土，打怪，不停地PK、殺人。當(dāng)時也有很多兒童沉迷游戲，帶來很多問題。

　　過去非網(wǎng)絡(luò)時代的游戲都是單機版，所有人都在買盜版游戲，作為游戲開發(fā)商幾乎賺不到錢。但是到了網(wǎng)絡(luò)時代，要玩游戲就要登錄，不充錢就把你踢下線。你正在興奮地打怪升級時突然沒錢了，就得趕緊找個小賣部把錢充上。所以游戲的驅(qū)動力非常強，這個商業(yè)模式一下子讓整個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)都激動地涌進(jìn)來了。

　　我們也開始想進(jìn)軍網(wǎng)游市場，但那時騰訊沒有任何游戲基因，不知道怎么做游戲。最早我們是從開發(fā)棋牌游戲開始，另外也代理游戲。當(dāng)時絕大多數(shù)代理游戲都來自于韓國，我們也去拿了一款游戲叫《凱旋》，是中國第一款3D游戲。但是我們一開始沒有經(jīng)驗，而且這家公司的技術(shù)不太好，上線后服務(wù)很不穩(wěn)定，經(jīng)常掉線，我們叫它“卡旋”。所以我們也走了很多彎路。

　　而棋牌游戲則比較順，當(dāng)時市場上第一名是聯(lián)贏，他們的產(chǎn)品和技術(shù)能力還是比較強的。我們用了一兩年時間超過了他們，成為中國第一。騰訊棋牌游戲最火的是斗地主，最多的時候有兩三百萬人同時在線。

　　游戲業(yè)務(wù)是奠定騰訊商業(yè)模式很重要的開始。2004年到現(xiàn)在，公司超過一半的收入來自游戲，因為它的商業(yè)模式非常清晰，一個很輕量的消費就可以獲得很愉快的娛樂體驗。

　　文化產(chǎn)業(yè)是非常大的支柱產(chǎn)業(yè)，包括日本，動漫、游戲等都是日本非常大的產(chǎn)業(yè)。當(dāng)人們生活水平越來越高、閑暇時間越來越多的時候，游戲產(chǎn)業(yè)，包括影視、動漫將是未來非常大的機會。所以在未來，游戲行業(yè)依然非常重要。

　　2004年發(fā)力媒體&廣告業(yè)務(wù)

　　2003年底我們還推出了qq.com新聞平臺。一開始做新聞對騰訊來說也是外行，也走了很多彎路。騰訊本身是即時通信公司，那時的三大新聞平臺是新浪、網(wǎng)易、搜狐。所以要想把用戶拉過來時，我們設(shè)了QQ彈窗，彈出騰訊新聞，現(xiàn)在大家覺得還是挺不錯的。但一開始時用戶還是會罵，因為你的新聞、編輯能力跟新浪還是有差距。

　　那時大家提到騰訊會想到是小孩子玩的東西。傳統(tǒng)品牌的廣告主要看廣告投在這有沒有影響力，像可口可樂這樣的廣告商就會覺得這個東西很非主流。所以新浪獲得了很高的品牌溢價。騰訊網(wǎng)至少花了10年時間才達(dá)到今天的影響力，從品牌廣告的營收及流量的影響力上，基本超越新浪。今天看，我們很多業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)做到第一了。但回頭看的時候，其實走了很多彎路，花了很多年時間不斷積累，才能慢慢超越競爭對手。

　　2005年布局WEB2.0，推出Qzone

　　2005年我們布局了新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域“QQ空間”，這是QQ的延伸。2005年數(shù)碼相機開始在國內(nèi)興起，越來越多的用戶開始有數(shù)碼照片內(nèi)容，他們有很強的分享欲望。我們那時專注做好一件事——QQ相冊。

　　QQ相冊今天一天的上傳量有1億張照片。最開始每天在幾百萬到一千萬時，遇到很大的性能瓶頸。一天1億的上傳量，對帶寬、服務(wù)器消耗非常大。當(dāng)時我們的競爭對手是51.com，因為開始時我們性能不好，在頭一兩年他們領(lǐng)先我們。我們花了很大精力想把技術(shù)做好，投入了很多服務(wù)器，花了很多精力投在基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)用戶體驗上，后來逐漸超越51。QQ空間現(xiàn)在是中國第一大社交網(wǎng)絡(luò)平臺。

　　2005年搜索+電子商務(wù)：SOSO，拍拍

　　2005年我們還布局了搜索和電子商務(wù)業(yè)務(wù)，這在當(dāng)時公司內(nèi)部爭議非常大——公司發(fā)展到底是應(yīng)該多元化還是聚焦?在傳統(tǒng)行業(yè)，多元化很容易失敗，到今天，主流的聲音還是說一家公司要聚焦一件事情。但那時互聯(lián)網(wǎng)還在跑馬圈地階段，大量荒地沒有被圈養(yǎng)。而且相對來說，互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本較低，新領(lǐng)域獲得成功的概率相對很大。所以騰訊當(dāng)時積極多元化。在第二階段布局中，6個領(lǐng)域里面有5個領(lǐng)域我們?nèi)〉昧说谝弧?/p>

　　網(wǎng)易一開始靠游戲賺了很多很多錢，曾經(jīng)有一段時間丁磊是中國首富，整個公司的影響力非常非常大。但因為它過于聚焦，只做游戲跟新聞，堅決不擴張，后來反而喪失了很多互聯(lián)網(wǎng)新出來的機會。

　　當(dāng)然，騰訊的多元化也并不是每個領(lǐng)域都成功。搜索業(yè)務(wù)百度絕對領(lǐng)先。移動互聯(lián)網(wǎng)開始起來時，我們曾經(jīng)以為我們有機會，因為QQ瀏覽器市場份額第一。我們把搜搜跟搜狗合并以后，曾將QQ瀏覽器的搜索框默認(rèn)用搜狗，但超過一半的用戶會手動將默認(rèn)搜索引擎改成了百度。這說明百度的品牌黏性非常強，用戶不在百度上搜一下，總覺得這個結(jié)果不放心。但實際上從技術(shù)的角度，搜狗和百度搜索出來的結(jié)果不會有太大差異。

　　我們后來反思為什么難打。百度某種程度上就是先發(fā)者的平臺，有口碑效應(yīng)，讓用戶有很強的認(rèn)識：百度就是最強的，它的搜索功能是最好的。這樣的口碑效應(yīng)和高技術(shù)門檻給百度建立起了先發(fā)者口碑，第二名很難打得動。因為它就一個框，也很難做差異化。

　　電子商務(wù)領(lǐng)域，淘寶C2C模式建立了巨大無比的買家、賣家網(wǎng)絡(luò)，幾千萬賣家在上面。我們當(dāng)時跟它競爭時很痛苦。我們當(dāng)時C2C平臺叫拍拍，騰訊有巨大流量，我們給用戶群發(fā)消息，快來拍拍買東西。用戶一來說，這里的賣家這么少，東西這么貴。問一下賣家“在嗎”，還沒有人回應(yīng)，因為都在淘寶那邊忙呢。

　　賣家也是一樣的。賣家說既然騰訊有拍拍，我就開多一個店吧。過去以后發(fā)現(xiàn)，這些用戶都是小孩，拍著玩的，拍下都不買，都不付錢。算了，維護(hù)這個店也是要成本的，轉(zhuǎn)化率太低，不好在這做生意。于是淘寶就越來越大，賣家網(wǎng)絡(luò)越大，就越多人來買。所以第一名、第二名、第三名的差距就會越拉越大，跟QQ、微信的道理一樣，幾個月時間，身邊所有人開始用微信時，就迅速拉大第二名的差距。

　　所以在網(wǎng)絡(luò)時代，具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺非?？膳拢阋A，就要絕對贏。要輸，就沒有任何機會。可能生死很多時候就在三個月到半年之間。

　　2005年第一次組織架構(gòu)變革

　　2005年、2006年騰訊做的第一次組織架構(gòu)變革是BU化。當(dāng)時公司內(nèi)部在討論到底要不要多元化?如果公司只有一個業(yè)務(wù)的話，上面的CEO只關(guān)心一件事，CEO把所有的業(yè)務(wù)部門抓住協(xié)調(diào)推進(jìn)。到2005、2006年時，公司多元化布局已經(jīng)完成，有無線業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)、游戲、媒體等等，這時候CEO已經(jīng)不可能管好每一塊業(yè)務(wù)，沒有精力也沒有這個專業(yè)度自己管，而且協(xié)調(diào)成本超級高。

　　2005年之前，最早我們是四層架構(gòu)：渠道部門、業(yè)務(wù)部門、研發(fā)部和基礎(chǔ)架構(gòu)，CEO管一塊，COO管渠道和業(yè)務(wù)，CTO管研發(fā)和智能架構(gòu)，全部靠上面的最高層統(tǒng)一協(xié)調(diào)，到2005年時，已經(jīng)沒辦法再進(jìn)行協(xié)調(diào)。所有的職能部門、研發(fā)部門不買產(chǎn)品部門的帳，產(chǎn)品部門根本影響不了研發(fā)部門，產(chǎn)品做得好，研發(fā)部門也不受激勵，大家仿佛都不是一家人，我們做的第一次變化就是“事業(yè)部制”，把研發(fā)、產(chǎn)品全部拿下，由事業(yè)部的EVP來負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)，相當(dāng)于這個業(yè)務(wù)的CEO了。

　　騰訊業(yè)務(wù)發(fā)展第三階段

　　2000~2005年騰訊完成了第二階段布局。到2009年，公司業(yè)績達(dá)到一個頂峰，基本上在每個領(lǐng)域，除了電商、搜索以外，大家都說，要創(chuàng)業(yè)就面臨三件事，“生、死、騰訊”。我們在行業(yè)的口碑也不好，外界會說騰訊就是“抄”。確實那個時候我們也有這個傾向，這是過去戰(zhàn)略里面的一種“跟隨戰(zhàn)”。第一名看第二名、第三名怎么做，你發(fā)現(xiàn)他們的一些創(chuàng)新應(yīng)該迅速跟進(jìn)，利用原來平臺的優(yōu)勢把它們壓下去。作為戰(zhàn)略的角度，這無可厚非。但是作為行業(yè)的角度，大家就會說老大欺負(fù)小弟。

　　事實上這個行業(yè)的變化太快了，沒有任何一家公司的創(chuàng)新或復(fù)制可以壓制整個行業(yè)的創(chuàng)新，不管是美國還是中國，其實任何一家公司面對這個行業(yè)時都很渺小。比如我們看硅谷，這么多年來，微軟當(dāng)了霸主，后來是谷歌(微博)，后來是臉譜。到了現(xiàn)在，還是有越來越多新的公司成功了，并不會因為大公司的壟斷而導(dǎo)致整個行業(yè)就這樣了。而且大公司心態(tài)越來越開放，達(dá)到共贏。因為這個行業(yè)越來越復(fù)雜，價值鏈越來越長，沒有一家公司可以通吃。

　　2009年開啟PC產(chǎn)品無線化

　　2009年智能手機開始露出苗頭。騰訊動得比較早，開始將所有產(chǎn)品無線化。當(dāng)時騰訊所有部門99%的人都在PC互聯(lián)網(wǎng)工作，開發(fā)的所有產(chǎn)品都是基于PC互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。這時候我們看到無線的機會。開始說要把公司所有PC產(chǎn)品無線化，從QQ開始，到手機騰訊網(wǎng)等產(chǎn)品，開始啟動無線化工程。

　　2011年生死關(guān)頭推出“微信”

　　到2011年時，我們看到了公司生死——小米推出了“米聊”。當(dāng)時公司內(nèi)部爭議很大，到底是用QQ去競爭，還是啟動新的產(chǎn)品呢?

　　所幸當(dāng)時張小龍他們部門是做QQ郵箱的，相對來說在公司是屬于沒有那么大壓力的部門，但他們并不滿足于只做好這一個產(chǎn)品，雖然QQ郵箱非常好用，用戶量也很大，但相對而言，郵箱這一技術(shù)本身已經(jīng)不是用戶第一關(guān)注的領(lǐng)域。所以整個團(tuán)隊在張小龍的帶領(lǐng)下，十幾個人就開始做“微信”這個產(chǎn)品。

　　當(dāng)時米聊比我們要早，無線部門也啟動了另外一個產(chǎn)品叫Q信，也是基于手機通訊錄的模式。內(nèi)部有競爭，外部也有競爭，跑到最后，贏的是微信。我們用了三個月的時間就超過了米聊。行業(yè)里有句術(shù)語叫“臨界點”，10個人里有5個人用你，第6個人就會用你，那剩下的4個人也會被吸過來。在競爭時，如果對手率先爬到臨界點，那第二名就會失敗。

　　米聊雖然是早，但畢竟他們不是做即時通信出身的，而騰訊做了十幾年的即時通信，很快就把公司所有的力量調(diào)動起來強推，把QQ的用戶往微信上去導(dǎo)，在幾個月時間里迅速發(fā)展。包括微信當(dāng)時推出的語音對講、微信群等創(chuàng)新功能，讓其得以一波一波爆發(fā)式發(fā)展，才奠定了微信今天在移動互聯(lián)網(wǎng)第一入口的地位。

　　回頭看公司的管理團(tuán)隊非常心有余悸，內(nèi)部競爭在某些程度上，尤其在互聯(lián)網(wǎng)這個高速變化的行業(yè)里，還是很有作用的，因為競爭本身就能激發(fā)大家的斗志。那時候微信部門跟無線部門同時開發(fā)微信類產(chǎn)品，兩個都是封閉性開發(fā)，住在同一個酒店，相互都不說話，緊張度跟外部競爭的敵人是一樣的。正是由于這種競爭促成了強大的執(zhí)行力以及壓迫感，由此，團(tuán)隊才能迸發(fā)出真正生死存亡的活力。

　　競爭在某種程度上是可以打破固有的思維，比如說QQ，它是PC時代的產(chǎn)物，微信是完全重新基于手機設(shè)計的，很多不用考慮PC上的包袱，只針對手機對手機形式，凡是手機對PC的要求，一旦不考慮。我不考慮任何商業(yè)模式，不考慮任何商業(yè)化的市場，這樣它的包袱非常輕，內(nèi)部的競爭反而造就了新的微信。

　　2012年第二次組織架構(gòu)調(diào)整

　　2012年是中國互聯(lián)網(wǎng)的分水嶺，手機QQ的消息數(shù)第一次超過了QQ，大多數(shù)用戶的主要時間開始花在手機上。這時候原來傳統(tǒng)部門就開始急了，未來在另外一個部門手里怎么辦?那時公司內(nèi)部各部門開始各種各樣的PK。

　　2012年以前QQ散落在三個部門，QQ在一塊，無線QQ在另外一塊，QQ上的增值服務(wù)、SNS業(yè)務(wù)又在另外一部分，三部分扯得一塌糊涂，天天扯不完的協(xié)調(diào)，開會都是在協(xié)調(diào)，都不在談業(yè)務(wù)，實際上最后用戶體驗沒有人負(fù)責(zé)。公司在2012年做了重大架構(gòu)調(diào)整，把無線應(yīng)用部門拆散，這對無線應(yīng)用系統(tǒng)沖擊很大。當(dāng)年是無線系統(tǒng)為騰訊打下江山賺了很多錢，到無線互聯(lián)網(wǎng)起來，他們把手機QQ、手機騰訊網(wǎng)這一系列的東西都做起來，抓住了市場上的機會。但沒辦法，對外決戰(zhàn)在即，內(nèi)部還這樣緩慢，公司很可能就會被拖累。

　　2012年全面無線化+電商布局+投資

　　2012年騰訊開始全BU的無線化。最開始無線應(yīng)用部門負(fù)責(zé)把公司所有的產(chǎn)品無線化，2012年各個部門紛紛醒悟過來，因為用戶都在開始往手機上轉(zhuǎn)移了。今天你看騰訊，基本上每個部門80%以上的人都在從事移動相關(guān)的開發(fā)和產(chǎn)品工作。這跟2012年之前是完全是相反的，2012年之前，所有人都在做PC互聯(lián)網(wǎng)，只有一個部門在做無線，今天完成了大的組織變革和轉(zhuǎn)型。

　　2012年我們把電商也拆分出來了，我在那時候去開始管騰訊的電商業(yè)務(wù)，那時候公司還是不甘心，覺得淘寶做得這么大，還是要看看電商領(lǐng)域還有什么新的機會。此外我們也開始去大量投資一些新興領(lǐng)域。

　　2014年專注核心業(yè)務(wù)+剝離長鏈業(yè)務(wù)

　　2009年之前，大家都在罵騰訊，什么都要自己做，讓別人沒活路。那時候基本上是內(nèi)生增長模式，什么東西確實都是自己可以做好，因為那時候幾個特點，比如QQ空間，本身就是QQ的延伸，越來越多的數(shù)碼照片開始有被上傳分享的需求。游戲，音樂，新聞等產(chǎn)品，我們自己確實都能做好。這些業(yè)務(wù)的特點就是價值鏈很短，把內(nèi)容做好，再加上騰訊的巨大流量，慢慢市場地位就能取得，沒有那么強的長尾特征。比如新聞要么是大事件，要么就是八卦熱點，沒有那么長尾的特點，大家關(guān)注的點都差不多。所以，后來我們總能夠后來居上。

　　2014年我們做了一個新的更大的變化——開始“剝離”。過去騰訊的模式是“一站式服務(wù)”，什么都要做，插根扁擔(dān)也能開花。但后來我們發(fā)現(xiàn)騰訊要有所為而有所不為，有的東西你能做好，有的東西你做不好。很多新的領(lǐng)域價值鏈越來越長，相比外面一些創(chuàng)始團(tuán)隊，他們拿VC的錢和自己全部的身家都投入在這里，一天20個小時上崗工作，我們自己內(nèi)部的團(tuán)隊很難有這么強的戰(zhàn)斗力，包括很多新的模式要管幾千名地面人員，文化、組織包括騰訊擅長的事都不匹配。這時候我們就要開始搭建一個新的生態(tài)模式了。

　　所以我們慢慢走向開放，跟合作伙伴一起合作，現(xiàn)在的心態(tài)也越來越開放：我們給你流量，給你入口，占你股份，一起合作，大家一起共贏。在我們沒有投資京東之前，京東估值大概不到100億人民幣，今天最新統(tǒng)計已經(jīng)過了400億。一方面騰訊投資了它，本身給了它巨大的流量、入口、概念和未來的期望，一方面減少了競爭。以前我們一直在它后面拖著，一定要搞死你，它也賺不了多少錢，資本市場也不敢給它更高的估值?，F(xiàn)在合并了，我們也不用那么辛苦了，它本身也獲得了更高的溢價，市場上也減少了競爭。

　　今天回過頭來看，很多東西很清晰，但在當(dāng)時看不清楚，走了很多彎路，吃過很多虧，所以這些東西某種意義上也是學(xué)費。當(dāng)你經(jīng)歷過這些東西的時候，你就會很坦然的做今天的決定;當(dāng)你沒經(jīng)歷過的時候，你的心態(tài)就很難平衡。看清楚哪些東西是自己能干好，哪些東西自己是干不好，哪些東西應(yīng)該是給別人干，如何幫助別人，這些心態(tài)慢慢捋順以后，騰訊的戰(zhàn)略是越來越清晰了——專注做“連接器”和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。

　　未來連接一切

　　未來騰訊基本上還是連接的戰(zhàn)略：

　　底下是我們的平臺，公司的立業(yè)之本QQ、微信，自營業(yè)務(wù)有游戲、廣告、媒體、支付、音樂、地圖等，這些是我們自己要做好的“造血”業(yè)務(wù)。

　　再往后的領(lǐng)域，內(nèi)容、搜索、O2O電商、打車、房地產(chǎn)、旅游等，這些基本上都不是自己做，而是跟合作伙伴一起來做。

　　再往后更多是中小企業(yè)的創(chuàng)新，依靠應(yīng)用寶、廣點通、騰訊云、微信公眾平臺等資源對他們進(jìn)行扶持。尤其是微信公眾號，這是非常開放的系統(tǒng)，越來越多的創(chuàng)業(yè)者在用微信公眾號來連接線下的商業(yè)以及其他的行業(yè)。

　　今天騰訊一方面在業(yè)務(wù)上越來越開放，另一方面在創(chuàng)新方面也是越來越開放。在過去的時候，出去搞一個東西跟公司來競爭，這是叫叛徒，但今天我們是共贏，我們可以投資你，做好了，我們可以進(jìn)一步的合作、扶持。

　　互聯(lián)網(wǎng)跟傳統(tǒng)的結(jié)合，是未來非常大的機會。開放的生態(tài)系統(tǒng)是必然的選擇，有一句話，我覺得非常有意思，“顛覆別人是創(chuàng)新”。“顛覆”是目前非常熱的詞，顛覆別人就是創(chuàng)新，顛覆自己就是持續(xù)創(chuàng)新，某種程度上，我覺得騰訊在這方面做得還是可以的，不斷地在內(nèi)部顛覆自己，挑戰(zhàn)自己。

　　騰訊企業(yè)文化：

　　愿景：最受歡迎的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

　　使命：通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)，使產(chǎn)品和服務(wù)像水和電一樣源源不斷融入人們的生活，為人們帶來便捷和愉悅;關(guān)注不同地域、不同群體，并針對不同對象提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù);打造開放共贏平臺，與合作伙伴共同營造健康的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境。

　　價值觀：正直、進(jìn)取、合作、創(chuàng)新。

　　騰訊公司辦公大樓正直：遵守國家法律與公司制度，絕不觸犯企業(yè)高壓線;做人德為先，堅持公正、誠實、守信等為人處事的重要原則;用正直的力量對周圍產(chǎn)生積極的影響。

　　進(jìn)?。罕M職盡責(zé)，高效執(zhí)行;勇于承擔(dān)責(zé)任，主動迎接新的任務(wù)和挑戰(zhàn);保持好奇心，不斷學(xué)習(xí)，追求卓越。

　　合作：具有開放共贏心態(tài)，與合作伙伴共享行業(yè)成長;具備大局觀，能夠與其他團(tuán)隊相互配合，共同達(dá)成目標(biāo);樂于分享專業(yè)知識與工作經(jīng)驗，與同事共同成長。

　　創(chuàng)新：創(chuàng)新的目的是為用戶創(chuàng)造價值;人人皆可創(chuàng)新，事事皆可創(chuàng)新;敢于突破，勇于嘗試，不懼失敗，善于總結(jié)。

　　經(jīng)營理念：一切以用戶價值為依歸;注重長遠(yuǎn)發(fā)展，不因商業(yè)利益?zhèn)τ脩魞r值;關(guān)注并深刻理解用戶需求，不斷以卓越的產(chǎn)品和服務(wù)滿足用戶需求;重視與用戶的情感溝通，尊重用戶感受，與用戶共成長。

　　管理理念：關(guān)心員工成長;為員工提供良好的工作環(huán)境和激勵機制;完善員工培養(yǎng)體系和職業(yè)發(fā)展通道，使員工獲得與企業(yè)同步成長的快樂;充分尊重和信任員工，不斷引導(dǎo)和鼓勵，使其獲得成就的喜悅。a`