走進國際市場的第一仗：揭掉商標挑冰箱

　　1990 年，海爾開始走出國門。在海爾“先難后易”的戰(zhàn)略下，海爾決定首先把產(chǎn)品出口到自己“老師”的家門口——德國。

　　但誰想，雖然海爾通過了德國的安全認證，但德國的經(jīng)銷商依然不接受海爾冰箱。因為，在他們眼里，中國貨都是低檔貨。不要說中國貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國。為什么?因為日本冰箱的設(shè)計壽命是 8 年，德國冰箱的設(shè)計壽命是 15 年，這個差距很大。

　　海爾人對自己精心制造的產(chǎn)品有充足的自信心，于是提出做一個試驗：把海爾冰箱和德國冰箱擺在一起，都把商標揭掉，讓德國經(jīng)銷商自己選，看能否挑出哪個是中國的，哪個是德國的。挑中誰的，就經(jīng)銷誰的。

　　結(jié)果德國的經(jīng)銷商最后挑中的是海爾冰箱!德國人很誠實，這次一下就給了海爾 2 萬臺訂單!這是海爾出口德國獲得的第一筆大訂單!

　　1993 年，在德國的《 TEST 》雜志一年一度的對德國市場上銷售的進口家電的抽檢結(jié)果報告中，海爾冰箱獲得了 8 個“ + ”號，在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名!比德國、意大利的冰箱評價還高。

　　海爾的國際化策略是“先難后易”，即先出口到發(fā)達國家，然后再以高屋建瓴之勢出口到發(fā)展中國家。這樣做是為了增加海爾產(chǎn)品的競爭能力，將產(chǎn)品出口到發(fā)達國家，爭取創(chuàng)出名牌，然后以高屋建瓴之勢打開發(fā)展中國家市場。“先難后易”的目標是要樹立自己的品牌。如果沒有自己的名牌，企業(yè)就無法在國際市場上站穩(wěn)腳跟。

　　無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強

　　“無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強”，如果企業(yè)在國內(nèi)市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內(nèi)市場做得很好，不進入國際市場，那優(yōu)勢也是暫時的。海爾到國外打市場的時候，非常艱難，有人說“國內(nèi)有很多的肉可以吃，為什么要到國外去啃骨頭?”如果中國的企業(yè)都在國內(nèi)吃肉，那么國內(nèi)這塊肉很快也會成為骨頭。所以，作為一個企業(yè)，應(yīng)該擺積極參與全球市場競爭。因為加入 WTO 之后，不再有國內(nèi)國外之分，都是國際市場的一個組成部分。

　　美國有了“海爾路”

　　2001 年 4 月 5 日下午 ，“ Haier Road ”(海爾路)命名揭牌儀式在美國南卡羅萊納州坎姆頓市隆重舉行。這是在美國惟一一條以中國企業(yè)品牌命名的道路。南卡州參議院特地舉行隆重的儀式歡迎海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏并祝賀海爾路揭牌?？材奉D市市長瑪麗，還向張瑞敏授予了該市代表成功與財富的金鑰匙和“坎姆頓市榮譽市民”稱號。

　　南卡州之所以命名海爾路，是因為自 2000 年 3 月美國海爾工業(yè)園的冰箱項目正式投產(chǎn)以來，為當?shù)靥峁┝私?200 個就業(yè)機會，為促進當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做出了顯著貢獻。為了感謝海爾給當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展做出的貢獻，美國海爾工業(yè)園的所在地南卡州卡紹縣政府決定無償將美國海爾園附近的“協(xié)作大道”命名為“海爾路”。

　　坎姆頓市市長瑪麗女士在揭牌儀式上說：“正值當?shù)匾恍┐笃髽I(yè)大幅度裁員之際，海爾卻在不斷地高速發(fā)展，非常令人贊賞?？焖侔l(fā)展的美國海爾，不僅為當?shù)卣黾恿硕愂眨匾氖菫楫數(shù)鼐用駝?chuàng)造了可觀的就業(yè)機會。”

　　南卡州市長特使、商務(wù)部部長斯特 林 先生在揭牌儀式發(fā)言中說，正因為有了海爾這樣高知名度的企業(yè)，才使得南卡州在中國越來越被人們熟悉。海爾在當?shù)氐呢暙I是巨大的、長遠的。

　　南卡州議會對“海爾路”的命名儀式也非常重視，并鄭重地邀請張瑞敏與全體參議員見面，當張瑞敏首席執(zhí)行官步入州議會大廳時，全體議員起立以熱烈的掌聲歡迎這位來自中國的優(yōu)秀企業(yè)家。在美國，只有非常知名的人士才會受到如此高貴的禮遇。

　　海爾有個口號叫“無內(nèi)不穩(wěn)、無外不強”，如果在國內(nèi)沒有市場競爭力，也就不可能到國際上去。海爾在美國建廠，就是對這些理念的最好詮釋。

　　但在海外真正站住腳卻不容易。要想成為當?shù)馗鹘绲淖腺e，就是通過做強自己的企業(yè)，進而真正融入到當?shù)氐慕?jīng)濟命脈中去，成為當?shù)匕l(fā)展不可或缺的驅(qū)動力量。這時，企業(yè)的國際化與本土化，才算真正具有了生命力!

　　三個三分之一

　　·國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一

　　·國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一

　　·海外生產(chǎn)海外銷售三分之一

　　三位一體

　　海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實現(xiàn)設(shè)計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式，美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾……一個個本土化的海爾正在世界各地誕生。

　　海爾并購意大利冰箱工廠

　　2001 年 6 月 19 日 ，海爾并購意大利一家冰箱工廠的簽字儀式在海爾集團中心大樓舉行。這是海爾繼在美國建廠之后，在歐洲實現(xiàn)“三位一體”(即設(shè)計、生產(chǎn)、銷售三位一體的本土化模式)。

　　海爾收購的意大利工廠，地理位置優(yōu)越，在其所在地區(qū)聚集了許多著名制造廠家，如惠而浦、 CANDY 、扎努西等，都在此有制造基地。

　　該項目的合作，將使海爾獲得“三個窗口”，實現(xiàn)“兩個輻射”。“三個窗口”，即信息窗口、技術(shù)窗口、采購窗口;“兩個輻射”，即從意大利向其他歐洲國家輻射，從冰箱向其它產(chǎn)品輻射。

　　通過本次跨國并購，海爾不但獲得了在歐洲的白色家電生產(chǎn)基地，而且擁有了參與當?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的條件，從而為實現(xiàn)當?shù)厝谫Y、融智、融文化，創(chuàng)世界名牌，鋪平了道路。

　　海爾人提出：國際化，就意味著“設(shè)計、制造、營銷”的三位一體。而實現(xiàn)國際化的關(guān)鍵，是能不能做到利用當?shù)氐馁Y本，利用當?shù)氐娜肆Y源，也就是做到融資、融智。

　　海爾人在孟加拉

　　張瑞敏首席執(zhí)行官在孟加拉期間，專門考察了幾個家電商場，同時還去了孟加拉海爾營銷中心。在營銷中心正談話時，忽然停電了!當?shù)厝苏f：在孟加拉，電壓不穩(wěn)是常事。

　　張瑞敏牢牢記住了這個細節(jié)，他反復告訴孟加拉海爾經(jīng)銷商：“一定要把當?shù)丶译娤M者的所有信息提供給設(shè)計人員，以使設(shè)計一定要達到本土化!像電壓不穩(wěn)的問題，海爾以前設(shè)計的寬電壓帶產(chǎn)品就可以解決這個問題;總之，我們設(shè)計的產(chǎn)品，一定要適應(yīng)當?shù)叵M習慣，只有這樣，才能有市場。”

　　在穆斯林國家里，重大儀式前，首先都要由宗教方面的人士念經(jīng)文，祈求真主保佑。在孟加拉，也是這樣。當時，海爾人盡管聽不懂念的內(nèi)容，但也很虔誠，因為從這一刻起，海爾已融入當?shù)厣鐣_始了本土化的歷程。

　　海爾在美國建廠能夠成功，但海爾在巴基斯坦和孟加拉這樣的國家怎么樣才能發(fā)展成功呢?這也是海爾國際化過程中人們關(guān)心的問題。那么這個問題的答案就是：在美國這樣的發(fā)達國家，必須實施本土化戰(zhàn)略。同樣，在發(fā)展中國家，也要本土化!本質(zhì)是一樣的!

　　本土化策略，是國際化戰(zhàn)略的最高層次。進軍國際市場，在發(fā)達國家需要搞本土化，發(fā)展中國家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦發(fā)生問題則只能被動地等著應(yīng)訴，而實現(xiàn)本土化就可很好的解決這一問題。

　　意大利的“海爾大篷車”

　　扎那拉是意大利海爾空調(diào)貿(mào)易公司總經(jīng)理，從 2002 年 11 月至 2003 年 3 月初，他和兩個助手共走訪了 761 位客戶，平均一天走訪 8 位客戶。

　　這是一件不可思議的事情：他一天如何能走訪完 8 位客戶?尤其不可思議的是，他又如何讓這些客戶大多痛快地下了訂單?

　　扎那拉的走訪已成程序：自己開著車，車上載著海爾產(chǎn)品、樣本、 POP 貼，如同電影里的大篷車。但就是這樣程序化的走訪，卻使他獲得的訂單量是上年同期的 200% 多!

　　原來，扎那拉的訣竅在于：首先，他將海爾空調(diào)產(chǎn)品根據(jù)當?shù)夭煌瑓^(qū)域的使用習慣分為三大類。然后詳細調(diào)查所訪客戶的喜好、特征……更絕的是，他還跳過客戶對客戶所在區(qū)域的用戶進行調(diào)查。

　　于是，當他和他的助手們開著“海爾大篷車”來到客戶面前時，客戶總會驚喜的發(fā)現(xiàn)：他想到了我的心坎里!

　　人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，如果每個人的潛能發(fā)揮出來，每個人都是一個太平洋，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盤活企業(yè)，首先是盤活人。

　　盤活人重要的是激勵和約束，只有機制到位，才能充分發(fā)揮人的積極性和潛能。

　　三個國際化

　　管理的國際化：創(chuàng)造員工忠誠度

　　服務(wù)的國際化：創(chuàng)造用戶忠誠度

　　品牌的國際化：創(chuàng)造國際競爭力

　　五個全球化

　　·設(shè)計全球化

　　海爾集團在全球范圍內(nèi)共有 18 個設(shè)計中心，通過整合國外發(fā)達國家的優(yōu)勢資源，在激烈的國際競爭中占有一席之地。

　　·制造全球化

　　海爾集團在全球建有 15 個工業(yè)園，真正實現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費者對高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團實現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標提供了強有力的支持。

　　·營銷全球化

　　海爾集團在海外有營銷網(wǎng)點五千余個，服務(wù)網(wǎng)點一萬余個，實現(xiàn)了營銷的全球化。海爾集團在推行營銷全球化時堅持三個原則：互動、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國的一些好的銷售經(jīng)驗可以被歐洲學習，歐洲的好的銷售經(jīng)驗可以被中東采納，通過召開這種互動會，可以使每個地區(qū)都發(fā)展起來。

　　·采購全球化

　　海爾集團通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進行網(wǎng)上招標、網(wǎng)上采購，和全球最好的分供方建立一個戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計上來。

　　·資本運作全球化

　　海爾集團通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務(wù)公司，為海爾集團日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。通過資產(chǎn)注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團 50% 的股權(quán)，為海爾國際化運作搭建了資本運作平臺。

　　競合

　　競合是 21 世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢。

　　競合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢互補;競合的方式是資源互換;競合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。

　　例如， 2002 年 1 月 8 日，海爾集團與日本三洋電機株式會社競合。 2002 年 2 月 20 日 ，海爾集團與臺灣的家電集團聲寶集團競合。

　　走出去、走進去、走上去

　　走出去：進到國外的主流國家，主流市場;

　　走進去：走進到國外的主流渠道、銷售主流產(chǎn)品;

　　走上去：真正成為當?shù)氐囊粋€主流品牌。