亞馬遜為什么能成功?是什么樣的戰(zhàn)略和價值在促進這樣的成長?有哪些因素促成了亞馬遜的成功?學習啦小編精心為大家搜集整理了亞馬遜成功的因素，大家一起來看看吧。

　　亞馬遜成功的因素1：亞馬遜的投資戰(zhàn)略

　　2009年12月，《紐約時報》在采訪亞馬遜CEO杰夫•貝佐斯時問道：“準確地說，什么才是你們最終的目標?”貝佐斯回應道：“我們想成為世界上最大的商品供應商，亞馬遜河是世界上最大的河流，那么我們就是世界上最大的商品供應商。”當被問到“將紙質(zhì)圖書轉(zhuǎn)化為對應的數(shù)字形式需要多長時間”時，杰夫•貝佐斯回答：“兩年前發(fā)布Kindle的時候我們只有9萬種圖書，今天則已經(jīng)超過了35萬種。我們每周都在增加成千上萬本書。我們的目標是讓每一本書、每一個版本，無論是什么語言，都能在60秒內(nèi)轉(zhuǎn)化為相應的數(shù)字形式。”

　　“傳統(tǒng)的圖書出版商都嚇壞了”，前蘭登書屋CEO彼得•奧爾森說，“他們熟悉的那個世界——印刷的紙質(zhì)圖書、磚混結(jié)構(gòu)的街頭書店——整個物理的流通系統(tǒng)都處在了徹底變革的風口浪尖上。”

　　2005年，亞馬遜在一個月里先后收購了提供按需印刷服務的公司BookSurge和電子書公司Mobipocket。這些收購行動釋放了明確的信息，即亞馬遜對數(shù)字和傳統(tǒng)圖書出版產(chǎn)業(yè)的投資都著眼于未來圖書出版模式?，F(xiàn)在回想一下，是哪兩種當初剛剛浮現(xiàn)的出版趨勢在過去五年經(jīng)歷了高速的增長?

　　亞馬遜的投資歷史橫跨多個產(chǎn)業(yè)，但是很大一部分收購和投資都用在了支持他們圖書業(yè)務的技術(shù)基礎設施建設上了。在亞馬遜的眾多收購中，下表所列的這些收購是和圖書業(yè)務直接相關(guān)的。

　　從下表可以看出，亞馬遜的投資對象和方式都體現(xiàn)了相當?shù)膹碗s性和多樣性，這揭示了它們理性精明的投資戰(zhàn)略。如果愿意，亞馬遜完全有足夠的資源去兼并并且扼殺掉一個競爭對手，或者防止一家公司被自己的競爭對手兼并掉。而收購過來的公司既可能會失去它們的獨立性，變成一個附庸，也可能作為一家獨立的公司繼續(xù)經(jīng)營，這完全取決于亞馬遜的決定。因此我們可以推測，這樣穩(wěn)步增長的并購趨勢將會繼續(xù)。

　　亞馬遜還有許多其他方面的投資，用于開發(fā)有利于吸引客戶的技術(shù)，以及改進從Amazon.com獲得產(chǎn)品或服務的用戶體驗等。它不僅是B2C模式的，同時也有和B2B關(guān)聯(lián)的模式，比如云計算服務。他們正在建立一個全方位的、徹底貫穿橫向和縱向的在線購物平臺。他們既通過直接向消費者銷售商品賺錢，也幫助其他商家向他們的消費者出售商品來賺錢，以及最近的向連鎖商家提供貨物供應支持同樣也能賺取收入。這些都不容小覷。

　　歷史上的并購戰(zhàn)略一般出于兩種目的：獲取技術(shù)和獲得客戶。除了那些處于企業(yè)發(fā)展早期階段的并購，大部分投資的目的都是既有技術(shù)上的也有客戶資源上的。亞馬遜通過購買技術(shù)促使自己商業(yè)轉(zhuǎn)型，進而獲得相應的客戶關(guān)系。它們同樣也購買客戶平臺以加速自身的市場滲透。Audible(有聲圖書)和Mobipocket(電子書)就是平臺收購的好例子。兩家公司都有能夠創(chuàng)造客戶的技術(shù)以利于亞馬遜的電子商務轉(zhuǎn)型，更不用提那些涉及關(guān)鍵渠道伙伴和出版商的重點投資戰(zhàn)略了。

　　亞馬遜成功的因素2：亞馬遜的企業(yè)文化戰(zhàn)略

　　亞馬遜在它們最新出版的合作愿景陳述書中將它們的企業(yè)目標描述為：“我們竭誠為三個基本的客戶群：消費者客戶、銷售商客戶以及開發(fā)者客戶服務，我們力圖成為世界上最堅持客戶至上精神的企業(yè)。”

　　杰夫•貝佐斯為亞馬遜設計了一個簡明的四步戰(zhàn)略：

　　第一，圍繞客戶：從客戶開始，然后開發(fā)產(chǎn)品和服務解決方案，聆聽客戶的需求。

　　與大部分傳統(tǒng)出版商不同，亞馬遜不再以維護印刷圖書的行業(yè)現(xiàn)狀為中心。它們只關(guān)注對客戶重要的東西，如果客戶想要數(shù)字產(chǎn)品，它們不會為印刷出版王朝的崩潰流下一滴眼淚。

　　對于出版商來說，缺少與他們的讀者客戶的緊密聯(lián)系是他們的阿喀琉斯之踵，只有那些與零售客戶有著忠誠關(guān)系的公司才會在競爭中處于有利地位。亞馬遜最近被客戶評選為最值得信任的在線零售商之一，這是它們贏得客戶歡心的明證。

　　第二，創(chuàng)造力：不接受非此即彼的思維。努力去創(chuàng)造解決方案，幫助客戶解除任何條條框框的限制。與生氣勃勃的技術(shù)型公司不同，對于傳統(tǒng)出版商來說，如何形成一種有凝聚力的創(chuàng)新文化是最難克服的挑戰(zhàn)之一。

　　第三，考慮長遠：如果投資的收益要到5～7年之后才能看到，那也是沒有問題的。不要向短期回報的壓力屈服，長遠的考慮可以為客戶提供比短期考慮好得多的服務，這是企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　第四，每天都從頭開始：每天都帶來服務客戶的新方法，去創(chuàng)造并從頭再來，像吳剛那樣永遠別在月桂樹前停下自己的斧頭。

　　這些戰(zhàn)略都不是孤立的，當它們貫穿于整個企業(yè)的每一個層面，就會產(chǎn)生連鎖反應，競爭優(yōu)勢就產(chǎn)生了。

　　亞馬遜成功的因素3：亞馬遜的產(chǎn)品戰(zhàn)略

　　1.電子閱讀器Kindle

　　Kindle是亞馬遜最主要的產(chǎn)品戰(zhàn)略，他們在人員配備、廣告投放和市場定位上進行了重大投入。亞馬遜現(xiàn)在已經(jīng)被視為與蘋果展開了多方面的競爭，在2010年2月，亞馬遜宣布了建立Kindle應用程序商店的計劃，鼓勵開發(fā)者為Kindle開發(fā)功能豐富、強大的應用程序，正如他們?yōu)閕Phone和iPad創(chuàng)造的那樣。

　　Kindle在2010年遭遇了明顯的市場競爭。谷歌版本圖書館(Google Editions)是一個基于網(wǎng)頁的電子書店，它擁有海量的內(nèi)容、完善的基礎設施、強大的愿景和動力，以及大量的資本投資。蘋果的iBookstore也是一個需要認真對付的數(shù)字圖書商店。然后還有許多已經(jīng)存在的設備，在線圖書商店以及新的合作伙伴將會成為未來圖書市場的組成部分，包括：不想被數(shù)字時代拋棄的印刷設備制造商、移動設備(智能手機)、正在與那些有未來成長空間的相關(guān)企業(yè)合作的電信運營商、電子閱讀裝置和閱讀軟件等。

　　亞馬遜的產(chǎn)品戰(zhàn)略正在從大型出版商向中小型出版商傾斜，它們在從大型出版商獲取內(nèi)容方面做得很出色?，F(xiàn)在它們已經(jīng)意識到了，新的增長點來自于小型和中型出版商。這也正好履行了Kindle的使命：“每一本書，每一個版本，任何一種語言，都能在60秒之內(nèi)搞定。”

　　2.直接面向作者的出版平臺

　　亞馬遜產(chǎn)品戰(zhàn)略的另一個重要內(nèi)容是直接面向作者，這一戰(zhàn)略讓出版產(chǎn)業(yè)深感憂慮。這種戰(zhàn)略潛在的結(jié)果是出版商被邊緣化甚至被拋棄，這顯然是它們不能承受之重。亞馬遜的系列產(chǎn)品，Kindle、POD、電子書店等，為作者們提供了一個完整的出版平臺，并且附帶有他們在市場營銷影響力上帶來的額外利益和好處。

　　亞馬遜的作者中心主義具體表現(xiàn)為，在Amazon.com和Amazon.co.uk兩個網(wǎng)站上都有成百上千專門作家的頁面，向讀者提供完整的參考書目，推薦著作和視頻。這讓亞馬遜有能力將作者的著作相互連接起來進行交叉銷售，與此同時，也可以在服務讀者的同時，建立與作者之間的個人聯(lián)系。

　　3.擴大分銷渠道(EDC)

　　亞馬遜以名為“CreateSpace”的新品牌推出了它們的自助出版服務，在這里能發(fā)現(xiàn)按需印刷服務(前Book-Surge公司)。在CreateSpace網(wǎng)站上，“擴大分銷渠道(EDC)”提供了讓圖書通過更多的渠道向更廣大的受眾傳播的潛在可能，這些渠道包括：零售商、書店、圖書館、學術(shù)研究機構(gòu)、批發(fā)商以及分銷商。通過EDC，作者將有機會把著作分銷給成千上萬的遍及全美的零售商和批發(fā)商。無論是否將作品納入EDC，所有的CreateSpace上的作品都能夠通過Amazon.com以及各種電子書店渠道進行分銷和傳播。

　　大部分的在線零售商、傳統(tǒng)書店和圖書館都是通過與大型批發(fā)商的采購合作關(guān)系來尋找他們想要的書的。如果某本圖書沒有列入這些批發(fā)商的采購名單，即使有讀者專門要求購買該書，零售商可能也沒有機會向這部分讀者供貨。而通過EDC，則可以讓這本圖書登上這些大批發(fā)商的采購名單，緊接著讓該作品有機會接觸到成千上萬的在線零售商、傳統(tǒng)書店和圖書館。