福特汽車公司成功的關鍵要素
福特汽車公司成功的關鍵要素
福特汽車公司今天能這么成功，它有什么關鍵因素嗎?的以下是學習啦小編分享的福特汽車公司成功的關鍵要素，一起來和小編看看吧。
福特汽車公司成功的關鍵要素
福特汽車公司成功的關鍵要素是對其內(nèi)部環(huán)境進行了積極的變革，公司的內(nèi)部條件分析幫助其確立了內(nèi)部許多方面的優(yōu)勢和劣勢。比如：
(1)財務狀況方面，福特汽車公司通過較低數(shù)量的存貨和準時化生產(chǎn)來運作，確保了持續(xù)增長;現(xiàn)金、可上市證券以及運營資本的降低也對公司的持續(xù)發(fā)展幫助很大;通過提供具有吸引力的安全的股利分配，是其免受股息下滑的威脅。
(2)產(chǎn)品地位方面，福特注重式樣和質(zhì)量方面的領先。
(3)市場營銷能力方面，福特明智地求助于廣告代理商等提高競爭力;之后福特創(chuàng)造性地運用了超級經(jīng)銷商，淡化了品牌形象。
(4)設施及設備狀況方面，投入必要的資金進行建廠，設施的先進使得人員需求減少，并以更低的庫存和更準時的生產(chǎn)來利用設施和設備;還用計算機控制的機器人、紅外線和超聲波來輔助生產(chǎn)。
(5)組織文化方面，如今的福特和過去一樣重視企業(yè)文化的作用，并及時形成新的企業(yè)文件，鼓勵職工參與管理和接受終生教育。
福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。1903年由亨利·福特創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國底特律市。1908年福特汽車公司生產(chǎn)出世界上第一輛屬于普通百姓的汽車-T型車，世界汽車工業(yè)革命就此開始。1913年，福特汽車公司又開發(fā)出了世界上第一條流水線，這一創(chuàng)舉使T型車一共達到了1,500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界記錄。福特先生為此被尊為“為世界裝上輪子”的人。在1999年，《財富》雜志將他評為“二十世紀商業(yè)巨人”以表彰他和福特汽車公司對人類工業(yè)發(fā)展所作出的杰出貢獻。2003年，福特汽車的 328，000名雇員在世界各地200多個國家的福特汽車制造和銷售企業(yè)中，共同創(chuàng)造了1，642億美元的營業(yè)總收入。
福特汽車公司在過去的十年中取得了令人矚目的成功。一個顯著的原因就在于福特汽車公司對其內(nèi)部環(huán)境進行了積極的變革。公司的內(nèi)部環(huán)境分析幫助其確立公司內(nèi)部許多方面的優(yōu)勢和劣勢。
對福特汽車財務狀況的分析中我們可以看出，福特汽車公司的流動資產(chǎn)情況要低于行業(yè)平均水平。福特公司1988年的流動比率低于行業(yè)平均值1.35，其存貨周轉(zhuǎn)率也略低于行業(yè)平均值13.2。盡管福特汽車公司的存貨周轉(zhuǎn)率低于平均值，但它通過較低數(shù)量的存貨和準時化生產(chǎn)來運作，仍然在汽車領域取得了進展，這就確保了福特公司的生產(chǎn)每年能持續(xù)增長。1988年末，現(xiàn)金與可上市證券總額達92億美元，比1987年降低了9.33億美元。運營資本在1988年末為25億美元，比1987年降低5.87億美元。現(xiàn)金、可上市證券以及運營資本的降低，對于創(chuàng)記錄的資本支出、較高的股息支付、福特普通股的持續(xù)購買以及債務的減少等都會有所幫助。
福特公司在所有汽車生產(chǎn)廠商中一直保持著最高的盈利地位。它保持著高于行業(yè)的邊際利潤率，并且它的銷售額也保持了持續(xù)的增長。1988年福特汽車銷售額為822億美元，比1987年增長14%。公司的邊際凈利潤率為5.7%，高于行業(yè)平均值4.5%。
1988年，福特公司投資48億用于新產(chǎn)品及設施，并且減少汽車業(yè)務的債務達8.51億元。公司還購買了8.16億的福特公司普通股。同年，公司還增加了46%的股利，達到每股2.30美元，發(fā)放股利11億美元。與每股收益4.19美元的行業(yè)水平相比，福特公司達到了前所未有的每股收益9.53美元。股東獲得了他們投資額的26%的回報。福特公司的股票有望與市場保持同步，通過提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威脅。公司股票有望在未來五年中提供高于平均值的報酬。
1989年第一季度，福特公司的市場份額為23.4%，比前一季度增加了1.6個百分點。其余的市場份額分別為：占據(jù)領導地位的通用汽車公司(GM)具有37%市場份額;日本公司占有26%;克萊斯勒公司占有10%;其余的4%屬于其它公司。盡管這一消息對于福特公司來說是令人鼓舞的，但公司領導并沒有因此就去慶祝一番。1989年春天，福特公司宣布它將暫時關閉兩家在美國的裝配工廠，這是它自從1983年以來的首次停工。此外，對于年有汽車行業(yè)的美國公司，市場份額都是不穩(wěn)定的。
還有比以往更多的式樣、風格的小汽車和卡車的生產(chǎn)商等，使得任何一個品牌想要與大多數(shù)廠家拉開距離變得越發(fā)困難。進口產(chǎn)品繼續(xù)不斷地搶占著越來越多的國內(nèi)市場，這使得20世紀80年代的后幾年令三大汽車巨頭陷入了困境。然而，對于福特汽車公司和其它國內(nèi)汽車生產(chǎn)廠家來說，有一些好消息。1988年的一份調(diào)查表明，消費者覺察到美國汽車的質(zhì)量和式樣正在穩(wěn)定地提高。
隨著人類進入新世紀，在經(jīng)過了三次新技術革命的今天，人們對汽車又有了更高更深層次的要求。這就需要福特不僅在創(chuàng)新方面不斷探索新產(chǎn)品，還要在大市場營銷中謀求多層次多元化的戰(zhàn)略前景。在過去的100里，福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。
一、通過集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略
在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品—轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。
二、縱向一體化戰(zhàn)
福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。
1.塑料生產(chǎn)部門——供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量. 2.福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其它汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應商。 3.電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其它部件。
三、福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰(zhàn)略
在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。
四、金融服務集團——跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略
福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經(jīng)營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設備、公司融資和不動產(chǎn)融資。
五、其它跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略
福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經(jīng)營多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。
六、調(diào)整戰(zhàn)略
在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經(jīng)被迫實行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利·福特二世重組了公司并實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤專職損額達5.11億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴重的危機。虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣;在部門之間(如設計與工程)很少溝通;管理層所做的管理公司員工的工作很不如意;很少向上級部門傳達情況等。
福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的。現(xiàn)在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調(diào)工作。不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新型管理風格建立起來了，該種管理風格強調(diào)聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標的參與。在福特公司，人們建立起了更加密切的關系，并且更加強調(diào)雇員、經(jīng)銷商、供應商之間的關系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。
七、放棄戰(zhàn)略
多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經(jīng)營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計在其實現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年的現(xiàn)代化費用1億美元。福特公司做出的其它放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務和漆料業(yè)務賣給了杜邦公司。
八、收購和合資經(jīng)營戰(zhàn)略
1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉·傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。
福特公司也采用了合資經(jīng)營的戰(zhàn)略——具有較重大意義的兩項合資經(jīng)營是和馬自達及日產(chǎn)公司實現(xiàn)的。福特公司和馬自達公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設計由福特公司進行，細節(jié)性的工程技術由馬自達公司完成.
日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動的微型貨車，福特公司將在俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運貨車。
如今福特汽車公司正處在一個十字路口，公司未來的發(fā)展方向在哪里?福特汽車還能支持多久?公司需要變賣資產(chǎn)或者進行資產(chǎn)重組嗎?有足夠的成本能夠節(jié)省嗎?諸多一系列的問題擺在了面前,福特公司又如何改進產(chǎn)品來扭轉(zhuǎn)或者至少阻止市場份額的持續(xù)減少?形勢確實非常嚴峻.為了應對這些挑戰(zhàn),福特汽車不得不重組所有業(yè)務.這就需要通過新款設計和更好的質(zhì)量改進產(chǎn)品,通過更靈活的成本來改進運營,通過更好的品牌形象和關注客戶利益來改善市場營銷。
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