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簡述華為成功的因素

時(shí)間: 浩逸973 分享

  每一個企業(yè)成功的背后,離不開企業(yè)主干辛勤的奮斗,但這還不夠,因?yàn)槊恳粋€企業(yè)都有著他們依賴生存的成功的要素以下是學(xué)習(xí)啦小編分享的華為成功的因素并簡述,一起來和小編看看吧。

  華為成功的因素的簡述

  1“創(chuàng)新”促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

  過去三年以來,全球通信行業(yè)呈現(xiàn)出一種萎縮、低迷的狀態(tài),但華為2015年將比2014年收入增長30%以上。

  華為公司成立于1987年,在28年里,呈現(xiàn)出這樣幾個階段:

  1987年-1992年,這個階段的華為是一個貿(mào)易類的公司。華為的創(chuàng)業(yè)資本金只有21000人民幣,五年時(shí)間,從3名員工發(fā)展到1992年的200多名員工。這時(shí)候主要從事的是通信交換機(jī)產(chǎn)品的貿(mào)易代理。1990年開始華為有了自己的交換機(jī)產(chǎn)品,但是技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量都比較低端,當(dāng)時(shí)中國的通信市場主要被西方公司所占據(jù),處于絕對壟斷地位。華為的產(chǎn)品主要用于中小企業(yè)內(nèi)部通信方面。

  1997年-2000年,華為進(jìn)入到了中小城市市場,即地級市以下的市場。

  1996年開始向中國之外市場開拓,但是持續(xù)多年屢戰(zhàn)屢敗,然而華為卻屢敗屢戰(zhàn)。

  2000年-2004年,華為在全球新興市場,比如俄羅斯、東南亞、非洲市場有了重大突破。

  到今天,華為已經(jīng)全面進(jìn)入全球各大市場,包括西方發(fā)達(dá)國家市場。過去七年,華為65%以上的銷售收入來自中國之外的海外市場,業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)。

  未來幾年的發(fā)展預(yù)測:2015年收入預(yù)期3900億人民幣,2019年收入預(yù)期1000億美金以上。

  一個完全意義上的民營公司,能夠在28年內(nèi)快速成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,主要依靠的是什么?在我對華為16年近距離的追蹤、考察、研究過程中,我認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)是創(chuàng)新驅(qū)動。“創(chuàng)新”促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

  2 華為的創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新,最重要的是“理念創(chuàng)新”

  華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價(jià)值觀”——以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅(jiān)持艱苦奮斗,堅(jiān)持自我批判。

  任何企業(yè)的創(chuàng)新,首先是理論層面的創(chuàng)新。如果沒有理念、理論層面的創(chuàng)新,一個企業(yè)的創(chuàng)新將是沒有根基的。

  華為的理念創(chuàng)新最核心的是以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅(jiān)持艱苦奮斗,堅(jiān)持自我批判。華為從創(chuàng)立之日到今天,關(guān)注的核心點(diǎn)是華為價(jià)值觀的形成、實(shí)施、長期不懈的傳播。下面我把“核心價(jià)值觀”的這四句話做一個簡單的闡釋。“核心價(jià)值觀”的前三句話,是一個閉環(huán)的系統(tǒng)。

  第一句是“以客戶為中心”,講的是價(jià)值創(chuàng)造的目的。華為一位顧問寫過一篇文章《為客戶服務(wù)是華為存在的理由》,這篇文章準(zhǔn)備在《華為人》報(bào)發(fā)表的時(shí)候,任正非在題目上加了兩個字,變成《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》。就是說,任何一個商業(yè)組織,財(cái)富的產(chǎn)生和持續(xù)擴(kuò)張,最根本或者唯一的源泉,就是客戶。除了客戶以外,沒有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來價(jià)值。

  28年以來,華為持續(xù)進(jìn)行組織變革,但變革只有一個聚焦點(diǎn),圍繞著以客戶為中心這個方向進(jìn)行變革。

  華為的任何管理者,包括任正非,到全世界出差,不能坐飛機(jī)的頭等艙,如果坐頭等艙,多出來的錢需要自費(fèi)。這是任正非和華為各級管理者的道德自覺嗎?當(dāng)然不是,這是一種價(jià)值趨向,即整個組織的所有神經(jīng)末梢,任何體系、任何人,所有的勞動和奮斗,所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個方向。華為沒有專為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專車、司機(jī),在國內(nèi)任何地方,多數(shù)情形下,任正非出差不是自己開車就是打出租車,上飛機(jī)沒有人送,下飛機(jī)沒有人接。經(jīng)常自己拉一個行李就去坐出租車。

  作為領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人的任正非,必須通過嚴(yán)格的自我約束,在15萬人的組織中,形成表率——公司支付給每個人的成本是用于為客戶,而不是用于各級管理者。當(dāng)然,任正非如此,其他管理者也是如此。

  “長期堅(jiān)持艱苦奮斗”是共產(chǎn)黨的口號,是中華民族的傳統(tǒng)精神。我們民族在幾千年歷史中歷經(jīng)磨難,依然能夠在世界上有偉大的地位,很重要的一點(diǎn)就是,我們是一個奮斗的民族。

  這里我想講一講華為的80后、90后。我去過非洲地區(qū),和南非地區(qū)部員工交流,也去中東和員工交流。讓我震驚的是,在華為最艱苦地區(qū)奮斗的這些員工們,大多是80后、90后。非洲的80后員工用很快樂、陽光的語調(diào),告訴我他們在艱苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事。

  我在非洲接觸了三十多位80后的員工,現(xiàn)在都是管理者了,我問他們,你們在非洲最大的體會是什么?他們說,最大的體會是,我們?nèi)鄠€人,每個人都得過瘧疾。有人五年內(nèi)得了四次瘧疾。有一個86年的員工,自己主動要求到非洲一個由三個巖石小島構(gòu)成的小國工作。只有一個人常駐,開始語言也不好,雖然公司租了別墅作為辦公室,但是每天只有一小時(shí)電,沒有水。這個小伙子去了以后就在門口挖了個坑,用坑來積雨水,用來每三四天洗一次澡。正是這個年輕人,在那堅(jiān)守了三年。

  讓我震撼的是,南非區(qū)的管理者、技術(shù)支持的同事,不約而同地會遵守一個默契,任何人到那里出差都不住酒店,要跟在這里堅(jiān)守的員工住在一起。當(dāng)然,類似這樣艱苦奮斗的故事非常多。有一位90后的華為人跟我說,過去你們說80后有問題,現(xiàn)在你們又說90后有問題,我看90后比80后強(qiáng),比70后也強(qiáng)。

  華為之所以有今天,相當(dāng)重要的一點(diǎn),就是這個組織有一種強(qiáng)大的精神氣質(zhì)——奮斗,即個體和群體的奮斗精神。蓬生麻中,不扶自直。

  那么華為依靠什么機(jī)制來驅(qū)動60、70、80、90后四代人,在28年里,以及未來發(fā)展的過程中,面向客戶長期艱苦奮斗?相當(dāng)重要的一點(diǎn)是,華為選擇了“以奮斗者為本”的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的準(zhǔn)則。

  各位知道,過去一百多年來,西方經(jīng)濟(jì)學(xué)主流的思想在價(jià)值分配上更多地傾斜于資本方的利益,更多的關(guān)注利潤,即剩余價(jià)值的多少。

  過去三十年,在美國等西方國家,金融資本加技術(shù)資本暢行其道,這也得益于過去三十年資本市場規(guī)模性的、世界性的加速發(fā)展。帶來的結(jié)果就是,西方尤其是美國今天面臨著價(jià)值分配更多地向貨幣資本和技術(shù)資本傾斜的問題。美國今天面臨的重大挑戰(zhàn)是貧富分化、中產(chǎn)階級利益被部分剝奪的問題。華為所選擇的“以奮斗為本”的價(jià)值評價(jià)和分配的理念,某種程度上,是重大的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的創(chuàng)新。

  我的《下一個倒下的會不會是華為》這本書的英文版出版后,和美國、英國的一些學(xué)者有過一些交流。英國學(xué)者比較認(rèn)同華為“勞動者優(yōu)先分配”,或者說“價(jià)值分配更多地向勞動者傾斜”的理念。美國就有著名學(xué)者質(zhì)疑,說這種理念雖然牽引了華為二十多年的快速發(fā)展,但這種理念是社會主義的,這種社會主義理念在全球范圍內(nèi)都很少成功的先例,所以華為“向勞動者優(yōu)先分配”的價(jià)值分配理念還有待時(shí)日去證明。

  華為并不否認(rèn)貨幣資本在企業(yè)發(fā)展中的重要貢獻(xiàn),華為發(fā)展的動力支撐機(jī)制是貨幣資本和勞動資本的融合。但華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中沒有任何純粹的財(cái)務(wù)股東,15萬華為員工,有8萬多個人股東。任正非今天只有1. 4%的股權(quán),其它98.6%的股權(quán)被華為8萬多員工持有。

  創(chuàng)始人任正非和華為的8萬多人構(gòu)成了華為的貨幣資本群體加勞動資本群體,他們既是股東又是勞動者、奮斗者,這也帶來了巨大的、持續(xù)的效應(yīng),“人人做老板,共同打天下”。按照進(jìn)入公司的排序看,前1000位華為人里的90%都是從學(xué)校一畢業(yè)就來到華為公司的,一干就是二十多年。

  老實(shí)講,當(dāng)我聽到這個數(shù)字時(shí)很震驚。在全球科技企業(yè)中,很少有這么大的群體能夠持續(xù)二十年只在一個公司工作。勞動者普遍持股的價(jià)值分配的機(jī)制,承載著個人的雄心和成長的愿景,把他們凝聚到了同一個平臺上。從某種意義上來講,華為之所以能發(fā)展到今天,“勞動者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應(yīng),不過這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以奮斗者為本”的價(jià)值理念。力出一孔,利出一孔。

  華為認(rèn)可貨幣資本在企業(yè)發(fā)展中的貢獻(xiàn),但是,華為的價(jià)值理念首先肯定的是勞動者,是面向客戶需求的奮斗者、貢獻(xiàn)者。

  我在對華為100多位高級干部訪談的過程中,獲得了另外一個啟示——華為的28年,是不斷對勞動者進(jìn)行識別的28年。如果僅僅是一個勞動者,也不是華為理想的員工角色,華為所謂的勞動者是有貢獻(xiàn)的勞動者,是面向客戶需求為公司創(chuàng)造價(jià)值的人。華為不斷從勞動者中識別誰是奮斗者。

  我們講華為的普遍持股制在公司發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用,但還只是對股東價(jià)值的肯定,華為首先肯定的仍然是奮斗者。

  28年來,華為的分配機(jī)制呈現(xiàn)出這樣一個特征,員工的年收入總和(包括工資、獎金、福利)與股票分紅的比例平均接近3:1。華為實(shí)施的是勞動者與股東的雙棲身份持股制度,在過去發(fā)揮了核能效應(yīng)。但任何制度的設(shè)計(jì)都是有缺陷的,這個制度今天就暴露出了缺陷,一些早年既是勞動者又是股東的華為人,開始退休了,到今天為止,累計(jì)大概有2000人退休,他們已變成純粹意義上的股東,不再通過勞動對企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

  隨著公司越來越多雙棲人變成純粹的股東,可以想象,坐車的股東越來越多,他們不再為公司創(chuàng)造價(jià)值。這種情況下,如果把利潤放在第一,帶來的結(jié)果就是,坐在車上的人都不奮斗,拉車的人他們的動力將會減弱。泰戈?duì)栍芯湓?,帶金的翅膀是飛不起來的。

  今天華為的激勵制度改革,既要肯定過去的勞動者做出的貢獻(xiàn),但根本點(diǎn)還是要堅(jiān)守“公司發(fā)展的成果要向拉車的傾斜”,要向勞動者、奮斗者傾斜。這是華為從過去發(fā)展到今天最根本的動力機(jī)制。當(dāng)華為哪天回到所謂主流的管理理念和道路,以“資本最大化”取代“勞動者分配優(yōu)先”的創(chuàng)新摸索時(shí),那就是華為公司走向衰落之日。

  我剛才講的是財(cái)富分配過程中的“勞動者分配優(yōu)先”的機(jī)制,現(xiàn)在講一講非物質(zhì)激勵,這里最核心的是權(quán)力的激勵。28年以來,華為始終堅(jiān)守以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制,按照實(shí)際貢獻(xiàn)選拔干部。

  任正非有很多形象化、軍事化的語言,比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養(yǎng)出來的,華為的干部是從上甘嶺上打出來的。最近華為大學(xué)請了國防大學(xué)戰(zhàn)略研究室主任金一南教授做了一場演講,講美軍的組織文化、干部晉升機(jī)制、用人準(zhǔn)則。美軍干部晉升是看“有沒有上過戰(zhàn)場”、“有沒有和敵人面對面打過仗”、“有沒有負(fù)過傷”,這是美軍軍官晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

  金教授在華為演講之后,華為很多人感慨,我們跟美軍有那么相似。金教授也說,很不可思議,華為許多方面居然和美軍相似。我想人類在某些方面,還是有普遍適用的邏輯。在干部晉升方面,是基于多種標(biāo)準(zhǔn)選拔干部,還是基于簡單的一元標(biāo)準(zhǔn)來選拔干部?華為堅(jiān)守的是簡單的一元標(biāo)準(zhǔn):干部是打出來的,將軍是從上甘嶺上成長起來的。

  前幾天,任正非在深圳總部主持一個會,讓我去旁聽。在會議中間,任正非不厭其煩地講這樣幾句話:在座的哪一位沒有在一線干過?機(jī)關(guān)里沒有在一線干過的不要去主持變革,不要參與變革的方法論設(shè)計(jì),這種設(shè)計(jì)是要誤人、誤事,要害了公司的。

  簡單地說,華為的財(cái)富、權(quán)力分享機(jī)制,都是基于一個核心——面向客戶的顯性和隱形需求為組織創(chuàng)造價(jià)值的人,才可以獲得更多的獎金、提薪和配股,以及晉升的機(jī)會。

  我們知道,一個好的理念隨著時(shí)空條件的變化,也會發(fā)生扭曲和變形,乃至于變質(zhì)。為什么28年以來,華為能夠始終堅(jiān)持價(jià)值觀不走樣地落地和實(shí)施?很重要的一點(diǎn)是“長期堅(jiān)持自我批判”。華為自我批判最常用的方式是“民主生活會”。

  我在公司做訪談時(shí)他們告訴我,早期只有20多個人的時(shí)候,老板每個禮拜都把我們召集到一起,搞民主生活會,大家都要檢討、反省這個禮拜工作上有什么問題。但華為不倡導(dǎo)互相批判,更多強(qiáng)調(diào)自我批評,而且是不能夸大,不能為了過關(guān)給自己扣帽子,要實(shí)事求是和有建設(shè)性。

  華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,雖然不是利潤第一的公司,但卻是全球500強(qiáng)中極少數(shù)的非上市公司,是全球未上市公司中員工持股人數(shù)最多的公司,去年華為的利潤是全行業(yè)后面五家之和的兩倍。但成長起來的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲,大而封閉,大而惰怠。

  從去年開始,尤其是最近,以華為財(cái)務(wù)和投資部門為先導(dǎo)發(fā)動的部門的自我批判,在整個公司炮聲隆隆。華為有個內(nèi)部網(wǎng)站叫“心聲社區(qū)”,是全球大公司里最開放的內(nèi)部網(wǎng)站之一。在這個內(nèi)部網(wǎng)站,可以看到對公司各級領(lǐng)導(dǎo),甚至對任正非的尖銳批評,也能看到對公司重大決議的尖銳批評。

  今天我在心聲社區(qū)上看到,隨著財(cái)務(wù)和投資部門的自我批判,公司高級領(lǐng)導(dǎo)有五六個人發(fā)表了文章,也主動進(jìn)行自我批判。只有時(shí)刻保持警覺意識,華為未來才能走得更穩(wěn)、更好。但華為所講的自我批判,不是簡單地否定,核心是糾偏,是建設(shè)性的自我糾偏。

  華為的核心價(jià)值觀,或者說觀念的力量,文化的力量,精神的力量,是構(gòu)成華為成為全球大公司以及28年發(fā)展史的最核心基礎(chǔ)。理念的創(chuàng)新是一切創(chuàng)新之本。

  3 華為理念創(chuàng)新的第二個方面是,不在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量

  華為之所以成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,除了我們講的核心價(jià)值觀的觀念力量之外,還有一點(diǎn)至關(guān)重要,就在不在非戰(zhàn)略競爭點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競爭力量。

  28年來,華為沒有做過資本化的運(yùn)營,既不是上市公司,也沒有做過任何規(guī)模性的并購。過去近20年,只做了圍繞公司核心目標(biāo)和方向的針對核心技術(shù)的小規(guī)模的并購,涉及十幾家公司,其中只有一家公司人數(shù)超過100人。

  華為也沒有做過多元化運(yùn)營,沒有做過一寸房地產(chǎn),沒有在資本市場、二級市場上有任何經(jīng)營。

  從創(chuàng)立至今,華為只在攻擊大數(shù)據(jù)傳送管道這個城墻口投入全部戰(zhàn)略資源。形象地講,華為是一家管道鐵皮公司,運(yùn)營商就是管道運(yùn)營公司,互聯(lián)網(wǎng)公司就是管道中流動的“數(shù)據(jù)水”。近幾年來,華為每年用500億左右的研發(fā)投入,500至600億的市場和服務(wù)的投入,聚焦于管道,飽和攻擊,終于炸開了這個城墻,在大數(shù)據(jù)傳送技術(shù)上,世界領(lǐng)先。

  在華為的戰(zhàn)略家的眼中,隨著大數(shù)據(jù)越來越擴(kuò)張,管道會像太平洋一樣粗。華為今天真正進(jìn)入到了藍(lán)海市場,在管道領(lǐng)域已經(jīng)全面領(lǐng)先,但華為還要持續(xù)密集地在管道戰(zhàn)略上加大投入。

  任正非用了“范弗里特彈藥量”這個詞,這是朝鮮戰(zhàn)爭的一個歷史名詞,即“火力制勝論”,不計(jì)成本地投入龐大的彈藥量進(jìn)行密集轟炸,實(shí)施強(qiáng)力壓制和毀滅性打擊。范弗里特是朝鮮戰(zhàn)爭中美軍第八集團(tuán)軍司令。在他的命令下,美軍用190萬發(fā)榴彈、5000多枚航彈去炸上甘嶺,但最終美軍沒有打敗對手的很重要的一點(diǎn)是,中國軍人的意志的力量、精神的力量,即“意志制勝論”。

  華為是用這種聚焦戰(zhàn)略,集中力量,攻其一點(diǎn)形成突破。28年來,對著一個城墻口,幾百人沖鋒,然后,幾千人、幾萬人、十幾萬人,對著同一個城墻口持續(xù)沖鋒。而且近年來密集飽和攻擊的彈藥,達(dá)到每年1000多億人民幣(500億研發(fā),500~600億市場與服務(wù))。終于才站在領(lǐng)導(dǎo)世界的地位上。

  華為在觀念層面、文化層面更多的是中國的、民族的,甚至共產(chǎn)黨的。剛才講的價(jià)值分配更多向勞動者傾斜,任正非就說是向共產(chǎn)黨學(xué)的,因?yàn)轳R克思關(guān)于社會主義的分配原則就是“按勞取酬,多勞多得”,華為面向客戶的奮斗者、貢獻(xiàn)者就會分享更多的股權(quán)、獎金、提薪、晉升。財(cái)富和權(quán)力的共享是基于勞動者對組織的貢獻(xiàn)。

  曾經(jīng)有一個階段,媒體上鋪天蓋地地指責(zé)華為的“墊子文化”。近期張高麗副視察華為時(shí),專門請員工從桌子下面拿出墊子來讓大家看,記者拍照。

  “墊子文化”代表著一種奮斗精神。華為早期的研發(fā)人員,每人都在辦公桌底下有一個墊子,這個墊子是公司配的,用于午休。早年的那一批華為人,用青春的加速折舊來奮斗、貢獻(xiàn)。今天作為一個傳統(tǒng),墊子保留了下來,但是員工想加班,得通過好幾層批準(zhǔn)。

  今天的華為按照勞動法嚴(yán)格支付員工加班費(fèi),但華為更強(qiáng)調(diào)有效勞動,首席健康官也要求大家在奮斗的同時(shí)更多地關(guān)注自身健康。但是,對于高層干部,他們必須有使命感,加班也沒有加班費(fèi)。

  我在華為高研班有一個講座《讀史看華為》,從歷史上的國家興亡看現(xiàn)在的華為,我對160多個干部做了現(xiàn)場調(diào)研,請他們每天工作十小時(shí)以上的人舉手,所有人都舉手。每天工作十二個小時(shí)以上的人舉手,60%以上的人舉手。我問,你這么奮斗有幸福感嗎?讓我吃驚的是,將近50%的人說我這么奮斗著有幸福感。我說請你講講,奮斗并快樂的原因是什么。有人說,我不加班回到家里寂寞、空虛、無聊,甚至坐立不安。這使我們看到了文化的力量、觀念的力量有多么巨大!

  華為正是首先靠精神力量走到了今天。但華為是“雙制勝論”:“精神制勝論”與“火力制勝論”的結(jié)合。范弗里特失敗了,華為向范弗里特學(xué)習(xí)卻勝利了,學(xué)的是什么?戰(zhàn)略資源的長期、密集、高度的聚焦,“飽和轟炸一個城墻口”用了28年,今后還會持續(xù)地聚焦同一個目標(biāo),這也是任正非講的“針尖戰(zhàn)略”。但很清晰的一點(diǎn)是,“精神制勝”、觀念制勝是基礎(chǔ)。而精神、文化、觀念的源泉來自哪里?中國共產(chǎn)黨。

  華為的價(jià)值觀,包括華為的自我批判、自我糾偏機(jī)制,更多的是向共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)的結(jié)果,中國共產(chǎn)黨的理論思想體系影響了幾代人,今天的商業(yè)組織應(yīng)該、并且能夠從這個巨大的思想理論寶庫中汲取很多商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

  4 把能力中心建立在戰(zhàn)略資源聚集的地方,開放式創(chuàng)新,站在巨人的肩膀上發(fā)展

  這是華為實(shí)現(xiàn)今天和未來全球領(lǐng)先的核心要素之一。華為今天在全球有16個研究所,主要分布在歐洲、日本、美國、加拿大、俄羅斯、印度等。為什么要做這樣的研發(fā)布局?就是要充分運(yùn)用不同區(qū)域的資源要素的優(yōu)勢,這也是華為今天能夠在技術(shù)上領(lǐng)先的根本原因。我想特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn),創(chuàng)新是開放的創(chuàng)新,而不是關(guān)起門來的創(chuàng)新,華為從來不講自主創(chuàng)新,而是站在巨人的肩膀上去發(fā)展。

  華為在歐洲的研發(fā)戰(zhàn)略布局,使華為受益匪淺。今年華為的終端銷售收入會達(dá)到200億美金,華為手機(jī)業(yè)務(wù)為什么能在最近五年快速發(fā)展?相當(dāng)重要的一點(diǎn),和華為歐洲研究所,特別是法國研究所的貢獻(xiàn)有很大關(guān)系。同時(shí),華為的日本研究所在材料研究方面,也給終端的發(fā)展提供了很重要的基礎(chǔ)。

  從今年開始,華為將進(jìn)一步加大在美國的基礎(chǔ)研發(fā)布局。我們知道,全球科技創(chuàng)新的資源主要還是在美國,尤其是基礎(chǔ)創(chuàng)新的人才資源。由于華為的崛起和歐洲公司的發(fā)展,美國通信設(shè)備公司基本都衰落了,比如摩托羅拉已經(jīng)被肢解為一分為三。

  由于商業(yè)組織的衰落,美國的通信基礎(chǔ)研發(fā)也衰落了。我們看到一個驚人的數(shù)據(jù),從2007年至今,美國的大學(xué)沒有貢獻(xiàn)過一篇關(guān)于通信的基礎(chǔ)研究論文。華為很敏銳地意識到這一點(diǎn),所以華為要利用美國高校里通信研究的資源,加大和美國高校的合作,加大對他們的支持與投資。

  過去20年,華為與全球200多所大學(xué)合作研發(fā),與個人或者研究所、研究室合作。今后華為會將相當(dāng)大的比重投入到美國的大學(xué),目的就是利用全球不同區(qū)域的戰(zhàn)略資源進(jìn)行開放式創(chuàng)新。

  華為從過去的追隨者,發(fā)展成為今天的領(lǐng)導(dǎo)者。做追隨者是相對容易的,做領(lǐng)導(dǎo)者就要肩負(fù)起人類的責(zé)任,對未來做出判斷和假定。愛立信總裁曾在某個場合很不客氣地說,假如愛立信這盞燈塔熄滅了,華為將找不到未來的方向。任正非的回答是:我們一定不能讓愛立信、諾基亞的燈塔熄滅;同時(shí),我們也要在未知的彼岸豎起華為的燈塔。這句話背后的理念是:與競爭對手開展開放式的創(chuàng)新、聯(lián)合進(jìn)行創(chuàng)新,與競爭對手共同對未來的不確定性進(jìn)行探索和假定。

  5 三權(quán)分立、三權(quán)制衡的治理結(jié)構(gòu)

  華為的組織制度創(chuàng)新,初期全面向西方公司學(xué)習(xí)管理流程和管理體系,從2009年開始,華為的組織變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向的簡化管理變革。

  華為的公司治理結(jié)構(gòu)是一個三權(quán)分立、三權(quán)制衡的治理結(jié)構(gòu)。董事會、監(jiān)事會、道德遵從委員會,三個權(quán)力體系在華為的發(fā)展中,各自承擔(dān)不同的角色和職責(zé)。

  華為的經(jīng)營體系是董事會,監(jiān)管體系是監(jiān)事會,都由股東代表大會選舉產(chǎn)生。我想借上次董事會和監(jiān)事會的選舉,來體現(xiàn)它的基本面貌。

  上次選舉,分布在全球170多個國家的8萬多股東,在同一時(shí)間投票選舉出51個股東代表,9個候補(bǔ)代表。由51個股東代表和9個候補(bǔ)代表選舉公司的董事和監(jiān)事。董事和監(jiān)事有一個候選人名單,由60人進(jìn)行投票,選出董事會和監(jiān)事會成員。董事會的主要職能是公司經(jīng)營管理的決策、戰(zhàn)略決策、各體系高級干部的人事任免等。監(jiān)事會是代表全體股東對董事和各級高管履行監(jiān)督權(quán),對經(jīng)營管理層的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況履行檢查權(quán),對內(nèi)外部合規(guī)履行監(jiān)督權(quán)。

  由于華為是全球化公司,黨委的另外一塊牌子是道德遵從委員會,它是公司員工的政治核心,職能是引導(dǎo)全體員工熱愛國家、擁護(hù)共產(chǎn)黨,遵守各國道德規(guī)則,這是華為二十多年以來堅(jiān)定不移的準(zhǔn)則。

  舉例而言,華為很早就規(guī)定任何員工不得參與社會上的游行、示威、集會活動,甚至不能參與小區(qū)里的非正式組織的活動。華為的南京研究所就有員工說,游行示威是憲法賦予公民的權(quán)力,你公司黨委沒有權(quán)力做這樣的規(guī)定。公司領(lǐng)導(dǎo)就說,憲法賦予了你權(quán)力,你是公民。你是員工的話,你可以選擇自由,華為也有權(quán)力不雇傭你。

  28年來,在任何重大社會風(fēng)波發(fā)生時(shí),很少有華為員工參加,這和黨委在員工思想引領(lǐng)、思想教育、全球道德遵從方面的作用密不可分。黨委還有干部任命的一票否決權(quán)。

  華為的干部任命也是三權(quán)分立制,用人部門有推薦權(quán),上級部門有決定權(quán),黨委還有一票否決權(quán)。全部過關(guān)了,還有十五天公示,這也是華為向共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)的。這十五天公示會不會因?yàn)楦婕贍疃鴰韺Ω刹康恼`判?華為不會因?yàn)橛腥烁鏍畈蛔稣{(diào)查就對這個干部否決,而是先擱置,由審計(jì)部門和黨委等聯(lián)合調(diào)查,如果問題是無中生有或者擴(kuò)大化,就照用不誤。培養(yǎng)一個干部不容易,要敢于用有缺點(diǎn)、有個性、有能力的干部。當(dāng)然如果有嚴(yán)重經(jīng)營失誤或道德問題,還是會被否決。

  華為的黨委在發(fā)動群眾、團(tuán)隊(duì)激勵方面也發(fā)揮了巨大的、無形的作用,即員工的榮譽(yù)表彰權(quán)。

  下面從兩個方面講講華為的非物質(zhì)激勵。一個是華為的金牌獎,占員工總數(shù)的5%,各級管理者根據(jù)各種量化指標(biāo)從上到下來進(jìn)行評比。華為要給火車頭加油,讓5%的人作為火車頭,引領(lǐng)15萬人的巨型商業(yè)火車,滾滾向前。很有意思的是,今年華為搞了“明日之星”的評比,呈現(xiàn)了兩個特征:一個是由群眾民主投票選舉,一個是比例高達(dá)20%,理論上講,四年80%的人就會成為“明日之星”。

  我在新加坡國立大學(xué)訪學(xué)的時(shí)候,在論壇上講到“明日之星”的評比活動。下面有教授跟我講,這種做法可能是欠考慮的,因?yàn)樗环霞畹脑瓌t,組織激勵的要素是小比例激勵或者叫“活力28曲線”。我晚上打電話跟任正非說這個事,他說,我們這是肯定大多數(shù)、孤立極少數(shù)落后的人,也是一種激勵辦法。鼓勵千軍萬馬上戰(zhàn)場。

  毛澤東在上世紀(jì)六十年代有一句著名詩句:六億神州皆舜堯。的確,上世紀(jì)六十年代中國是物質(zhì)極端貧乏的國家,但是在極端貧困的情況下,六七億中國人的能量、精神力量、社會的凝聚力卻是中國歷史上最好的時(shí)期之一。

  毛澤東的“六億神州盡舜堯”這句話背后的深刻哲理是,我們首先要承認(rèn)大多數(shù)人是優(yōu)秀的。這句詩,他不僅是浪漫的詩句,也是一種哲學(xué)方法。

  華為也認(rèn)為15萬人的多數(shù)是優(yōu)秀的人,尤其是華為的員工是層層考核、篩選出來的優(yōu)秀人才,他們的絕大多數(shù)都應(yīng)該是華為的“明日之星”。從今年第一次的“明日之星”的評比結(jié)果看,華為這樣的做法是正確的。我在南非和華為的四個外籍員工交流,其中兩個白人,一個阿拉伯人,一個黑人。每個人都很自豪地說,我是華為的“明日之星”。

  我在和華為的高層管理者近距離16年的交往過程中,發(fā)現(xiàn)任正非是一位罕有的人性激勵大師,他對研發(fā)和市場等具體業(yè)務(wù)都不怎么管,充分在組織內(nèi)部釋放權(quán)力,開放權(quán)力,同時(shí)與員工共享財(cái)富,共享公司發(fā)展成果,這在全球范圍都比較少見。任正非多年來一直注重思想建設(shè),注重團(tuán)隊(duì)激勵,想出各種辦法激勵團(tuán)隊(duì),使團(tuán)隊(duì)從上到下有活力、有激情,無論什么時(shí)候都像打了雞血一般。

  各位如果有機(jī)會到華為去感受一下,會發(fā)現(xiàn)華為人雖然個性不同、年齡不同、長相不同,但是在交流時(shí)會發(fā)現(xiàn)他們驚人的相似點(diǎn),當(dāng)談到業(yè)務(wù)、談到客戶時(shí)都像吸了鴉片一樣。老一代華為人如此,80后、90后的年輕華為人也是如此。背后的原因是,除了財(cái)富、權(quán)力、成就感的激勵外,多年來華為的組織文化建設(shè)始終呈現(xiàn)著多樣性、豐富性、變化性。

  我再說一個小的現(xiàn)象,我參加過華為一些中型、大型集會,在今天實(shí)用主義彌漫的時(shí)代里,在華為所有正式的集會開始,所有的人都站起來唱一首歌《中國男兒》,這首歌是1895年云南陸軍講武堂的軍歌。任正非沒有任何愛好、生活樂趣,沒事就看書、看電視。有一天他看中央電視臺少兒頻道播放的《五星紅旗迎風(fēng)飄揚(yáng)》,講的是我們國家兩彈一星研發(fā)的歷史,片尾歌就是這首《中國男兒》??吹降诙臅r(shí)候打電話給我,要我看這個電視劇,說電視劇一般,但每次聽到片尾曲他就熱淚盈眶。后來這首歌就變成了非正式的華為的司歌。

  下面講一講華為研發(fā)體系的組織創(chuàng)新。華為在長達(dá)十五六年的時(shí)間,在技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)方面,走的是一條追隨式創(chuàng)新的道路,為了活下來,走的是最近距離貼近客戶的現(xiàn)實(shí)主義道路。發(fā)展到今天,作為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,華為提出了“客戶需求和先進(jìn)技術(shù)”兩個輪子驅(qū)動,選擇了一條理想主義和現(xiàn)實(shí)主義相結(jié)合的研發(fā)路徑。

  這個金字塔最頂部是華為的科技思想研究的群體,這是一群“科技外交家”。華為自己有17個Fellow,其中9個外籍,8個中國籍,他們是在科學(xué)研究領(lǐng)域仰望星空的華為人。華為要求這個群體的科學(xué)家們每年必須拿出三分之一或者更多的時(shí)間,到全球大學(xué)或者高端科學(xué)論壇,與全球頂級科學(xué)家喝咖啡,目的是對不確定的未來進(jìn)行前瞻。然后,這些人要把全球的新技術(shù)、新思想帶回來,再召開不同形式的戰(zhàn)略務(wù)虛會。最后,在務(wù)虛會的層面上進(jìn)行多路徑的技術(shù)方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。

  金字塔的第二層是科學(xué)家或工程商人,要把經(jīng)過戰(zhàn)略務(wù)虛之后的技術(shù)方向,通過數(shù)學(xué)、工程的路徑,變成面向客戶需求的前瞻性的引導(dǎo)。再與5000多名聆聽客戶聲音的高級專家反映的客戶需求PK,形成開發(fā)目標(biāo)。這就是理想主義與現(xiàn)實(shí)主義結(jié)合的研發(fā)系統(tǒng)。

  華為的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新始終有一個清晰的方向,就是客戶,就是始終堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向??蛻麸@性需求的滿足更多是通過微創(chuàng)新或者跟隨式創(chuàng)新,客戶隱形需求就需要與科學(xué)家結(jié)合形成最終的開發(fā)目標(biāo)。今天,華為在全球業(yè)界有一批架構(gòu)式顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品,比如在基站領(lǐng)域里的分布式基站、SingleRAN基站,在微波領(lǐng)域里的IP微波技術(shù)等等,都在全球具有絕對領(lǐng)先地位。

  我們再來看看華為未來8至10年的組織創(chuàng)新。在組織建設(shè)層面,華為主要是向西方學(xué)習(xí)。從1997年開始,華為聘請IBM等歐美咨詢公司,對華為的研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、HR等各個體系的管理變革提供咨詢。18年以來,華為在管理變革方面的投入占年銷售收入的1.5~2.5%,累計(jì)投入管理變革成本400多億人民幣,從而構(gòu)筑了強(qiáng)大的管理流程和體系,這些主要是基于中央管控的體系。

  15萬人始終在一個大平臺上去進(jìn)行運(yùn)作,這在全球其實(shí)也并不多見,在中國更是罕見。今天華為的全球化之所以能夠成功,就是老老實(shí)實(shí),削足適履,全面向西方公司學(xué)習(xí)管理流程和管理體系。

  但是,從來就沒有完美,沒有一成不變的優(yōu)良。

  當(dāng)華為形成了一個中央平臺的管控體系,弊端也開始暴露出來了,大企業(yè)病也開始滋生。比如決策鏈條越來越長,對前方的響應(yīng)速度越來越慢,組織活力也不時(shí)地遭遇繁瑣哲學(xué)、教條流程以及規(guī)范化帶來的僵化的大組織病的挑戰(zhàn)。

  從2009年開始,華為的管理變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向的簡化管理變革。這次的變革更多的是向美國軍隊(duì)學(xué)習(xí)。1992年海灣戰(zhàn)爭之后的美軍組織變革,基于現(xiàn)代科技的發(fā)展,一年一個變化。“沙漠風(fēng)暴”那場戰(zhàn)爭給全世界軍隊(duì)帶來了震撼,同時(shí)給華為的組織變革也帶來了重要啟示。華為的戰(zhàn)略部門有一次用了兩個多小時(shí)給我講美軍組織演變史,我覺得很震撼,這都是華為為了戰(zhàn)勝可能發(fā)作的大企業(yè)病,為了面對未來世界不確定性所做的一些積極、大膽的思考。

  我一個月前看到一則報(bào)道,美軍開了一次研討會,討論2050年軍隊(duì)組織作戰(zhàn)類型,談到未來的軍人由三種人構(gòu)成,包括自然人、機(jī)器人、生物人。這種討論背后映射的是第三次技術(shù)革命。這樣的新技術(shù)革命在未來會對我們的商業(yè)組織,包括社會組織,帶來什么樣的沖擊?對華為這個全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說,它必須有前瞻,必須面對未來的不可知,早一點(diǎn)進(jìn)行組織變革。這個組織變革就是轉(zhuǎn)移到讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。

  今天的華為是一個五級層疊的金字塔組織。未來將是前端面向客戶的精干的作戰(zhàn)部隊(duì),一個大體系支持服務(wù)的精兵作戰(zhàn)組織。最近距離和客戶連接,發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會,然后向后方呼喚炮火。前方是作戰(zhàn)系統(tǒng),后方是精干的資源、服務(wù)、支持系統(tǒng)。實(shí)行管理權(quán)與指揮權(quán)適當(dāng)分離。后方對前方反饋的信息做評估,然后組成重裝旅,包括技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、財(cái)務(wù)專家、談判專家、供應(yīng)鏈專家等,幫助完成解決方案。其目的就是要在一個充滿變化的不確定時(shí)代,形成整個組織對市場、對客戶、也即是對前方的快速響應(yīng)能力。大組織的綜合實(shí)力與快速應(yīng)變力的結(jié)合,將必然形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

  6 華為正是清醒地意識到知識產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性,才獲得了今天的成功

  華為的全球化到目前看是成功的,華為的銷售收入來自于全球170多個國家,65%以上來自中國以外。全球化其實(shí)是極其復(fù)雜的國家實(shí)力的較量,文化的較量,企業(yè)綜合技術(shù)和管理能力的較量,這其中相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是知識產(chǎn)權(quán)的沖突。華為為什么能從中國走出去,并在西方發(fā)達(dá)國家市場一路挺進(jìn)?相當(dāng)重要的一點(diǎn)是華為在知識產(chǎn)權(quán)上堅(jiān)定遵循全球規(guī)則,這是企業(yè)生存的底線,也是企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的底線。

  2002年,西方公司不約而同地密集對華為發(fā)起專利進(jìn)攻,說華為侵犯了某項(xiàng)專利。這使華為領(lǐng)導(dǎo)層集體意識到,要想走出中國,在全球尤其是在發(fā)達(dá)國家市場獲得立足之地,進(jìn)而獲取成功,必須堅(jiān)守知識產(chǎn)權(quán)的底線。任正非第一次提出“以土地?fù)Q和平”的觀點(diǎn),華為的法務(wù)部門主動登門西方公司進(jìn)行談判,討論專利使用的付費(fèi)問題。與此同時(shí),華為提出了08戰(zhàn)略,就是在2008年前用5年時(shí)間構(gòu)建自己的知識產(chǎn)權(quán)體系。

  這個體系建設(shè)可以分兩部分,一部分是大量普通專利的申請,用于專利互換,并形成對核心專利的拱衛(wèi)。第二,形成自己的大專利,到2008年初,華為核心專利和無數(shù)普通專利構(gòu)成的專利體系,終于形成了和競爭對手平等談判的基礎(chǔ)。每年凈付出專利費(fèi)3億多美元,近兩年華為每年也有兩億多美元的專利收入。

  申請專利固然重要,但關(guān)鍵與前提是對研發(fā)進(jìn)行持續(xù)投入。華為有一條鐵的原則,即必須將年銷售額的10%投入到研發(fā)中,近兩年的研發(fā)投入則高達(dá)12~14%,同時(shí)華為15萬人中接近7萬人從事研發(fā),是全球大企業(yè)中研發(fā)人數(shù)最多的研發(fā)團(tuán)隊(duì),這里面還包括很多西方頂級科學(xué)家。連續(xù)幾年,華為的全球?qū)@暾埗寂琶叭?/p>

  二十多年來,華為在全球累計(jì)申請了近8萬項(xiàng)專利,由于華為擁有龐大的專利組合,才可以跟西方公司形成平等的專利交叉許可格局。由于華為擁有強(qiáng)大的科學(xué)家加工程師的研發(fā)組織,所以也形成了很多基礎(chǔ)專利。在全球170多個主流標(biāo)準(zhǔn)組織中,華為擔(dān)任了180多個重要職位,包括主席、副主席等。

  華為全球化的第二個重要保障是法律遵從。二十多年來,華為每年都要遭遇上千個法律訴訟,足以表明全球化之路布滿荊棘、風(fēng)險(xiǎn)和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇到無數(shù)來自競爭對手、專利流氓公司的法律糾紛時(shí)能夠立于不敗的地位,根本是源于法律的遵從。

  從2002年開始,華為在構(gòu)建強(qiáng)大的研發(fā)體系的同時(shí),也在構(gòu)建強(qiáng)大的法律體系。今天華為在全球范圍內(nèi)有600多個資深律師,也與全球各國頂級的法律資源密切合作。華為的法律遵從主要是遵守各國法律,守法經(jīng)營,同時(shí)遵守聯(lián)合國規(guī)定,遵守美國、歐盟法律。在部分敏感地區(qū)視美國法為國際法。華為在美國法庭和美國公司打官司,目前還沒有失敗過。

  華為法務(wù)部總裁說,有的美國政客有政治訴求,他們不需要事實(shí)和證據(jù),有的美國媒體也不需要事實(shí),但是美國的法律我們還是信任的,因?yàn)槊绹姆墒?ldquo;一切基于discovery”,一切攤在陽光下進(jìn)行判定。思科起訴華為時(shí),思科亞太區(qū)總裁公然講,要用一場訴訟讓華為傾家蕩產(chǎn)。摩托羅拉曾經(jīng)因?yàn)橐患苄〉氖虑槠鹪V華為,主張的損失是232億美金,但這些官司最終都以和解而告終,而且摩托羅拉最后賠償華為數(shù)千萬美金。什么原因?首先,你要守法經(jīng)營,其次知法懂法,善用法律的武器,你才能夠不被打敗,并進(jìn)而獲得勝利。

  華為正是清醒地意識到知識產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性,才走到了今天。

  最后我想呈現(xiàn)給各位的是華為最近在全球展示的形象廣告——芭蕾舞腳。一只腳是光鮮的,另一只腳是爛腳。華為表面成功的背后,全是一把辛酸淚。

  華為發(fā)展歷程

  第一階段

  1997年

  1997年推出無線GSM解決方案,于1998年把市場拓展到中國主要城市。與Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft,成立了聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。

  1996年

  推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同,為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。成立上海研發(fā)中心,并于2004年通過了CMM5級認(rèn)證。

  1995年

  銷售額達(dá)15億人民幣,主要來自中國農(nóng)村市場。成立知識產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心,并于2003年通過了CMM4級認(rèn)證。

  1992年

  開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。

  1990年

  開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進(jìn)行商用。

  1989 年

  自主開發(fā)PBX。1994 推出C&C08數(shù)字程控交換機(jī)。

  1987年

  創(chuàng)立于深圳,成為一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)(PBX)的香港公司的銷售代理。

  第二階段

  2006年

  以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。

  與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心,開發(fā)UMTS技術(shù)。

  在06年香港ITU展上,華為推出了基于All IP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案。

  華為移動軟交換用戶數(shù)突破一億。作為全球移動軟交換市場的領(lǐng)導(dǎo)者,華為移動軟交換出貨量居全球第一。

  沃達(dá)豐選擇華為承建其西班牙WCDMA/HSDPA無線接入網(wǎng)絡(luò)。摩托羅拉和華為UMTS聯(lián)合研發(fā)中心在滬成立。該合作旨在為全球客戶提供功能更強(qiáng)大、全面的UMTS產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案(HSPA)。

  eMobile選擇華為為其部署日本第一個基于IP的HSDPA無線接入網(wǎng)絡(luò)。華為與3COM完成針對H3C的競購。美國移動運(yùn)營商Leap選擇華為建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò),該CDMA 3G網(wǎng)絡(luò)覆蓋美國加利福尼亞州、愛達(dá)荷州、內(nèi)華達(dá)州等重要地區(qū)。

  2005年

  海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

  與沃達(dá)豐簽署《全球框架協(xié)議》,正式成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。

  華為產(chǎn)品與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議及初期達(dá)成的諒解備忘錄,兩家公司互相銷售對方的部分產(chǎn)品。Marconi僅以Marconi的品牌向電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)銷華為的電信級數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品,而華為在其無線網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目中轉(zhuǎn)銷Marconi的微波設(shè)備,包括下一代微波設(shè)備以及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

  贏得了為泰國CAT建設(shè)全國性CDMA2000的3G網(wǎng)絡(luò),價(jià)值1.87億美元。

  為海嘯受災(zāi)國提供了500萬美元現(xiàn)金和設(shè)備的捐贈。 成為澳大利亞運(yùn)營商Optus的DSL合作商,提供支持高速數(shù)據(jù)、語音(包括IP語音業(yè)務(wù))、視頻廣播和商業(yè)服務(wù)的DSL接入設(shè)備。

  成為英國電信(簡稱BT)首選的21CN網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商,為BT21CN網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

  獲得了在中國生產(chǎn)和銷售手機(jī)的許可。

  截至2005年6月,華為共有10所聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。 從1997年起,IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers(PWC)和 Fraunhofer-Gesellschaft(FhG) 成為華為在流程變革、員工股權(quán)計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作,使華為可以隨時(shí)了解行業(yè)的最新動態(tài)。

  2004年

  與西門子成立合資企業(yè),針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。

  華為贏得中國電信的國家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同。此項(xiàng)目的目標(biāo)是優(yōu)化中國電信在廣東省的163個骨干網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)合同,華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100%的市場份額,成功地進(jìn)入了國家骨干網(wǎng)的兩個超級節(jié)點(diǎn)。同時(shí),華為的Gbit交換路由器NE80贏得了該項(xiàng)目75%的市場份額。

  華為與中國電信簽署合同,建造1,200多萬個ADSL線路,進(jìn)一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。

  獲得由Frost & Sullivan頒發(fā)的“亞太區(qū)2004年度最有前途企業(yè)”和“亞太區(qū)2004年度寬帶設(shè)備供應(yīng)商”兩個獎項(xiàng)。Frost & Sullivan是一家全球市場研究機(jī)構(gòu),提供有關(guān)新興高科技和產(chǎn)業(yè)市場的信息和情報(bào)。

  獲得從29家銀行共同提供為期三年的3億6千萬美元的貸款,用于實(shí)施公司的全球發(fā)展規(guī)劃。

  華為贏得為荷蘭運(yùn)營商Telfort 提供UMTS網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的合同,此合同價(jià)值超過2500萬美元的合同,首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。

  2003年

  與3Com合作成立合資公司,專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。

  Cisco Systems指控華為侵犯部分 Cisco技術(shù)專利;但是,Cisco最終撤回了訴狀,雙方解決了所有的專利糾紛,并承認(rèn)華為沒有侵權(quán)行為。

  在世界各地部署了1億個C&C08端口,創(chuàng)造了行業(yè)記錄。與3Com成立合資企業(yè),生產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。

  通過了DNV(DET NORSKE VERITAS)的ISO 14001認(rèn)證。在12月為阿聯(lián)酋電信公司 (Etisalat)提供了一項(xiàng)覆蓋全國范圍的UMTS服務(wù),強(qiáng)化了Etisalat技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的地位,同時(shí)幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個引進(jìn)第三代網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營商。

  2002年

  海外市場銷售額達(dá)5.52億美元。盡管2001年到2002年間,全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50%,華為的國際銷售額還是增長了68%,從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。華為通過了UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認(rèn)證。為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。

  2001年

  以7.5億美元的價(jià)格把非核心子公司Avansys賣給愛默生。

  在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。

  加入國際電信聯(lián)盟(ITU)。

  10 Gbps SDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進(jìn)行商用。根據(jù)RHK的統(tǒng)計(jì),華為的光纖系列產(chǎn)品穩(wěn)居亞太地區(qū)市場份額的第1名。

  把華為的一個分公司Avansys以7億5千萬美元出售給merson。成為國際電信聯(lián)盟的成員。

  2000年

  在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。

  合同銷售額超過26.5億美元,其中海外銷售額超過1億美元。在美國硅谷和達(dá)拉斯設(shè)立研發(fā)中心。

  1999年

  在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商,該網(wǎng)絡(luò)是當(dāng)時(shí)世界上最大和最先進(jìn)的智能網(wǎng)絡(luò)。成立班加羅爾研發(fā)中心,并于2001年通過了CMM4級認(rèn)證,在2003年通過CMM5級認(rèn)證。

  1998年

  產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機(jī)獲得了專利。成立南京研發(fā)中心,并于2003年6月通過了CMM4級認(rèn)證。

  第三階段

  2016年

  2016年5月26日,華為在國內(nèi)正式發(fā)布MateBook,如外界傳聞的一樣,MateBook在國內(nèi)的售價(jià)果然比國外要低一些,售價(jià)4988元起,附贈鍵盤Cover。

  2013年

  華為在“2013炫動ICT中國行”巡展也暨華為視訊20周年之際推出了新一代視頻會議產(chǎn)品,包括TE30視訊終端和具備1080P60全適配能力的96系列MCU,華為力推視訊平民化,讓視頻告別寬帶特供。

  2013年6月18日在倫敦發(fā)布,華為Ascend P6以6.18mm的機(jī)身厚度成為全球最薄手機(jī),機(jī)身正面是一塊4.7英寸720P incell LCD屏幕,屏幕分辨率為1280x720像素,顯示畫面清晰細(xì)膩。處理器方面,該機(jī)搭載了Android4.2(Emotion UI 1.6)四核處理器,主頻達(dá)到了1.5GHz。另外,該機(jī)還擁有800萬像素BSI背照式主攝像頭和500萬像素前置攝像頭,拍攝效果非??捎^。

  華為2012年

  當(dāng)時(shí)最薄智能手機(jī)華為Ascend P1 S發(fā)布,厚度6.7mm。

  華為在CES 2012展會發(fā)布了全球最薄的智能手機(jī)華為Ascend P1 S。2012年3月18日,華為發(fā)布電子商城進(jìn)入電商渠道,快遞公司已切換到順豐。

  2012年2月26日,于巴塞羅2012年那WMC2012展會上發(fā)布了第一款搭載自研的四核心移動中央處理器K3V2的手機(jī)“Ascend D quad”,該處理器由華為旗下子公司海思研發(fā),也是封裝最小的四核處理器。同時(shí),華為也成為國內(nèi)第一家推出自研手機(jī)移動中央處理器的手機(jī)廠商,該舉對于打破高通,德州儀器TI以及nvidia對手機(jī)CPU的壟斷,具有重要意義。

  2012年3月27日,華為投標(biāo)澳大利亞國家寬帶項(xiàng)目,遭到拒絕。

  2012年7月30日華為在北京正式發(fā)布Emotion UI系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了華為可分享自主獨(dú)特的應(yīng)用的目的。這是華為整合自身產(chǎn)品,探索研發(fā)獨(dú)立操作系統(tǒng)的一次勇敢嘗試,這也為華為在未來推出真正屬于自身獨(dú)立的操作系統(tǒng)提供了經(jīng)驗(yàn)。

  2011年

  華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達(dá)成協(xié)議

  在云計(jì)算大會暨合作伙伴大會上成立IT產(chǎn)品線,預(yù)計(jì)云計(jì)算投入一萬人

  華為入選首批 “國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”。

  推出華為honor榮耀手機(jī)。

  華為獲2011中國金融業(yè)客服中心優(yōu)秀服務(wù)商大獎

  推出華為 Vision遠(yuǎn)見手機(jī)。

  2010年

  華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊,成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。

  全球部署超過80個SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò),其中28個已商用發(fā)布或發(fā)布LTE/EPC業(yè)務(wù)。

  在英國成立安全認(rèn)證中心。

  與中國工業(yè)和信息化部簽署節(jié)能自愿協(xié)議。

  加入聯(lián)合國世界寬帶委員會。

  獲英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。

  7月8日,美國知名雜志《財(cái)富》公布了2010年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)最新排名,華為首次入圍。繼聯(lián)想集團(tuán)之后,華為成為闖入世界500強(qiáng)的第二家中國民營科技企業(yè),也是500強(qiáng)中唯一一家未上市公司。

  9月華為C8500作為中國電信首批推出的天翼千元3G智能手機(jī),在百日內(nèi)的零售銷量突破100萬臺,創(chuàng)下了“百日過百萬”的佳績。作為中國電信重要的合作伙伴,華為公司一直致力于與中國電信共同打造用戶體驗(yàn)好、品質(zhì)高、性價(jià)比高的系列化終端產(chǎn)品。特別是在2010年中國電信打造全系列智能手機(jī)的背景下,極大地推動了華為智能手機(jī)的跨越式增長。

  截至2010年底,華為制造的天翼終端產(chǎn)品發(fā)貨已超過2000萬部,已經(jīng)成為推動CDMA產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的重要動力之一。據(jù)賽諾2010年報(bào)告顯示,憑借與中國電信的深度合作,華為終端在EVDO市場整體份額已達(dá)到23.1%,繼續(xù)保持市場第一。而基于對智能機(jī)研發(fā)的大量實(shí)踐、以及對消費(fèi)者需求的深刻洞察,華為C8500憑借其新穎的15聯(lián)屏設(shè)計(jì)及深度融合人人網(wǎng)、開心網(wǎng)等SNS功能,使得華為C8500迅速在消費(fèi)者中走紅,率先成就了百日破百萬的銷售奇跡。

  2009年

  華為產(chǎn)品無線接入市場份額躋身全球第二。

  率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。

  獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎。

  獲英國《金融時(shí)報(bào)》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎”,并入選美國Fast Company雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。

  主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上,在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點(diǎn)。

  被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。

  首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò),為加拿大運(yùn)營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。

  移動寬帶產(chǎn)品全球累計(jì)發(fā)貨量超過2000萬部,根據(jù)ABI的數(shù)據(jù),市場份額位列全球第一。

  全年共遞交1737件PCT專利申請,據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計(jì),在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一;LTE專利數(shù)占全球10%以上。華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額302億美元,同比增長30%;實(shí)際銷售收入215億美元,同比增長17.5%。1月16日,北歐電信運(yùn)營商TeliaSonera宣布簽署兩項(xiàng)4G LTE商用網(wǎng)絡(luò)合同,中國華為和瑞典愛立信會在歐洲建設(shè)LTE移動寬帶,這也是全世界首個商用的LTE網(wǎng)絡(luò)。獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。

  汶川地震發(fā)生后,華為公司及員工向?yàn)?zāi)區(qū)捐款現(xiàn)金2630萬元和價(jià)值5800萬元的應(yīng)急通信設(shè)備。在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2008年度中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第44位。

  2008年

  被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。

  根據(jù)Informa的咨詢報(bào)告,華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。

  2007年

  與賽門鐵克合作成立合資公司,開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。

  與Global Marine合作成立合資公司,提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。

  在2007年底成為歐洲所有頂級運(yùn)營商的合作伙伴。

  被沃達(dá)豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”,是唯一獲此獎項(xiàng)的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。

  2016年

  2016年3月,華為與中國銀行簽訂了Huawei Pay合作協(xié)議,華為正式試水移動支付。

  2016年3月10日,華為深圳寶安機(jī)場產(chǎn)品體驗(yàn)區(qū)正式開業(yè),這是華為在國內(nèi)機(jī)場中設(shè)立的第一家產(chǎn)品體驗(yàn)店,同時(shí)也算是第一家在機(jī)場設(shè)立體驗(yàn)店的國產(chǎn)手機(jī)廠商。華為手機(jī)對線下市場的野心正在不斷加大,從今年開始,華為也在不斷加大品牌體驗(yàn)店、核心零售專區(qū)、專柜的建設(shè)。目前,華為已在全國重點(diǎn)城市的核心商圈建立了近300多家體驗(yàn)店(縣級除外),超過10000多個專區(qū)專柜。與此同時(shí),華為在2015年第四季度啟動的“千縣計(jì)劃”將持續(xù)深入縣市級市場,截至目前已完成近200個縣市,并計(jì)劃將于2017年全部完成。

  2016年6月14日下午,在華為第四屆歐洲創(chuàng)新日上,華為公司常務(wù)董事、戰(zhàn)略Marketing總裁徐文偉表示,歐洲是華為的戰(zhàn)略重地,華為的數(shù)學(xué)、芯片研究中心坐落在法國,2015年華為在歐洲投入創(chuàng)新研發(fā)超過3億美元。

  2016年9月13日,連云港市公安局與華為技術(shù)有限公司簽署合作協(xié)議,雙方?jīng)Q定建立密切的合作關(guān)系,發(fā)揮各自優(yōu)勢,在警務(wù)云大數(shù)據(jù)、統(tǒng)一通信與協(xié)作等相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行深入研究、應(yīng)用推廣和交流培訓(xùn)等活動。雙方?jīng)Q定將共同推動戰(zhàn)略合作,加強(qiáng)優(yōu)勢互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,拓展在大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、統(tǒng)一通信等新技術(shù)應(yīng)用,提升連云港市公安工作效能,促進(jìn)相關(guān)技術(shù)與研究成果在全市各級公安機(jī)關(guān)推廣應(yīng)用。

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