每一個企業(yè)成功的背后，離不開企業(yè)主干辛勤的奮斗，但這還不夠，因為每一個企業(yè)都有著他們依賴生存的成功的要素以下是學習啦小編分享的華為成功的因素并簡述，一起來和小編看看吧。

　　華為成功的因素的簡述

　　1“創(chuàng)新”促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者

　　過去三年以來，全球通信行業(yè)呈現(xiàn)出一種萎縮、低迷的狀態(tài)，但華為2015年將比2014年收入增長30%以上。

　　華為公司成立于1987年，在28年里，呈現(xiàn)出這樣幾個階段：

　　1987年-1992年，這個階段的華為是一個貿(mào)易類的公司。華為的創(chuàng)業(yè)資本金只有21000人民幣，五年時間，從3名員工發(fā)展到1992年的200多名員工。這時候主要從事的是通信交換機產(chǎn)品的貿(mào)易代理。1990年開始華為有了自己的交換機產(chǎn)品，但是技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量都比較低端，當時中國的通信市場主要被西方公司所占據(jù)，處于絕對壟斷地位。華為的產(chǎn)品主要用于中小企業(yè)內(nèi)部通信方面。

　　1997年-2000年，華為進入到了中小城市市場，即地級市以下的市場。

　　1996年開始向中國之外市場開拓，但是持續(xù)多年屢戰(zhàn)屢敗，然而華為卻屢敗屢戰(zhàn)。

　　2000年-2004年，華為在全球新興市場，比如俄羅斯、東南亞、非洲市場有了重大突破。

　　到今天，華為已經(jīng)全面進入全球各大市場，包括西方發(fā)達國家市場。過去七年，華為65%以上的銷售收入來自中國之外的海外市場，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地區(qū)。

　　未來幾年的發(fā)展預測：2015年收入預期3900億人民幣，2019年收入預期1000億美金以上。

　　一個完全意義上的民營公司，能夠在28年內(nèi)快速成長為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者，主要依靠的是什么?在我對華為16年近距離的追蹤、考察、研究過程中，我認為非常重要的一點是創(chuàng)新驅(qū)動。“創(chuàng)新”促使華為從一個弱小的、沒有任何背景支持的民營企業(yè)快速地成長、擴張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者。

　　2 華為的創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新，最重要的是“理念創(chuàng)新”

　　華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價值觀”——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。

　　任何企業(yè)的創(chuàng)新，首先是理論層面的創(chuàng)新。如果沒有理念、理論層面的創(chuàng)新，一個企業(yè)的創(chuàng)新將是沒有根基的。

　　華為的理念創(chuàng)新最核心的是以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。華為從創(chuàng)立之日到今天，關(guān)注的核心點是華為價值觀的形成、實施、長期不懈的傳播。下面我把“核心價值觀”的這四句話做一個簡單的闡釋。“核心價值觀”的前三句話，是一個閉環(huán)的系統(tǒng)。

　　第一句是“以客戶為中心”，講的是價值創(chuàng)造的目的。華為一位顧問寫過一篇文章《為客戶服務(wù)是華為存在的理由》，這篇文章準備在《華為人》報發(fā)表的時候，任正非在題目上加了兩個字，變成《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》。就是說，任何一個商業(yè)組織，財富的產(chǎn)生和持續(xù)擴張，最根本或者唯一的源泉，就是客戶。除了客戶以外，沒有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來價值。

　　28年以來，華為持續(xù)進行組織變革，但變革只有一個聚焦點，圍繞著以客戶為中心這個方向進行變革。

　　華為的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費。這是任正非和華為各級管理者的道德自覺嗎?當然不是，這是一種價值趨向，即整個組織的所有神經(jīng)末梢，任何體系、任何人，所有的勞動和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個方向。華為沒有專為領(lǐng)導人使用的專車、司機，在國內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機沒有人送，下飛機沒有人接。經(jīng)常自己拉一個行李就去坐出租車。

　　作為領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人的任正非，必須通過嚴格的自我約束，在15萬人的組織中，形成表率——公司支付給每個人的成本是用于為客戶，而不是用于各級管理者。當然，任正非如此，其他管理者也是如此。

　　“長期堅持艱苦奮斗”是共產(chǎn)黨的口號，是中華民族的傳統(tǒng)精神。我們民族在幾千年歷史中歷經(jīng)磨難，依然能夠在世界上有偉大的地位，很重要的一點就是，我們是一個奮斗的民族。

　　這里我想講一講華為的80后、90后。我去過非洲地區(qū)，和南非地區(qū)部員工交流，也去中東和員工交流。讓我震驚的是，在華為最艱苦地區(qū)奮斗的這些員工們，大多是80后、90后。非洲的80后員工用很快樂、陽光的語調(diào)，告訴我他們在艱苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事。

　　我在非洲接觸了三十多位80后的員工，現(xiàn)在都是管理者了，我問他們，你們在非洲最大的體會是什么?他們說，最大的體會是，我們?nèi)鄠€人，每個人都得過瘧疾。有人五年內(nèi)得了四次瘧疾。有一個86年的員工，自己主動要求到非洲一個由三個巖石小島構(gòu)成的小國工作。只有一個人常駐，開始語言也不好，雖然公司租了別墅作為辦公室，但是每天只有一小時電，沒有水。這個小伙子去了以后就在門口挖了個坑，用坑來積雨水，用來每三四天洗一次澡。正是這個年輕人，在那堅守了三年。

　　讓我震撼的是，南非區(qū)的管理者、技術(shù)支持的同事，不約而同地會遵守一個默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在這里堅守的員工住在一起。當然，類似這樣艱苦奮斗的故事非常多。有一位90后的華為人跟我說，過去你們說80后有問題，現(xiàn)在你們又說90后有問題，我看90后比80后強，比70后也強。

　　華為之所以有今天，相當重要的一點，就是這個組織有一種強大的精神氣質(zhì)——奮斗，即個體和群體的奮斗精神。蓬生麻中，不扶自直。

　　那么華為依靠什么機制來驅(qū)動60、70、80、90后四代人，在28年里，以及未來發(fā)展的過程中，面向客戶長期艱苦奮斗?相當重要的一點是，華為選擇了“以奮斗者為本”的價值評價和價值分配的準則。

　　各位知道，過去一百多年來，西方經(jīng)濟學主流的思想在價值分配上更多地傾斜于資本方的利益，更多的關(guān)注利潤，即剩余價值的多少。

　　過去三十年，在美國等西方國家，金融資本加技術(shù)資本暢行其道，這也得益于過去三十年資本市場規(guī)模性的、世界性的加速發(fā)展。帶來的結(jié)果就是，西方尤其是美國今天面臨著價值分配更多地向貨幣資本和技術(shù)資本傾斜的問題。美國今天面臨的重大挑戰(zhàn)是貧富分化、中產(chǎn)階級利益被部分剝奪的問題。華為所選擇的“以奮斗為本”的價值評價和分配的理念，某種程度上，是重大的經(jīng)濟現(xiàn)象的創(chuàng)新。

　　我的《下一個倒下的會不會是華為》這本書的英文版出版后，和美國、英國的一些學者有過一些交流。英國學者比較認同華為“勞動者優(yōu)先分配”，或者說“價值分配更多地向勞動者傾斜”的理念。美國就有著名學者質(zhì)疑，說這種理念雖然牽引了華為二十多年的快速發(fā)展，但這種理念是社會主義的，這種社會主義理念在全球范圍內(nèi)都很少成功的先例，所以華為“向勞動者優(yōu)先分配”的價值分配理念還有待時日去證明。

　　華為并不否認貨幣資本在企業(yè)發(fā)展中的重要貢獻，華為發(fā)展的動力支撐機制是貨幣資本和勞動資本的融合。但華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中沒有任何純粹的財務(wù)股東，15萬華為員工，有8萬多個人股東。任正非今天只有1. 4%的股權(quán)，其它98.6%的股權(quán)被華為8萬多員工持有。

　　創(chuàng)始人任正非和華為的8萬多人構(gòu)成了華為的貨幣資本群體加勞動資本群體，他們既是股東又是勞動者、奮斗者，這也帶來了巨大的、持續(xù)的效應(yīng)，“人人做老板，共同打天下”。按照進入公司的排序看，前1000位華為人里的90%都是從學校一畢業(yè)就來到華為公司的，一干就是二十多年。

　　老實講，當我聽到這個數(shù)字時很震驚。在全球科技企業(yè)中，很少有這么大的群體能夠持續(xù)二十年只在一個公司工作。勞動者普遍持股的價值分配的機制，承載著個人的雄心和成長的愿景，把他們凝聚到了同一個平臺上。從某種意義上來講，華為之所以能發(fā)展到今天，“勞動者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應(yīng)，不過這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以奮斗者為本”的價值理念。力出一孔，利出一孔。

　　華為認可貨幣資本在企業(yè)發(fā)展中的貢獻，但是，華為的價值理念首先肯定的是勞動者，是面向客戶需求的奮斗者、貢獻者。

　　我在對華為100多位高級干部訪談的過程中，獲得了另外一個啟示——華為的28年，是不斷對勞動者進行識別的28年。如果僅僅是一個勞動者，也不是華為理想的員工角色，華為所謂的勞動者是有貢獻的勞動者，是面向客戶需求為公司創(chuàng)造價值的人。華為不斷從勞動者中識別誰是奮斗者。

　　我們講華為的普遍持股制在公司發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，但還只是對股東價值的肯定，華為首先肯定的仍然是奮斗者。

　　28年來，華為的分配機制呈現(xiàn)出這樣一個特征，員工的年收入總和(包括工資、獎金、福利)與股票分紅的比例平均接近3:1。華為實施的是勞動者與股東的雙棲身份持股制度，在過去發(fā)揮了核能效應(yīng)。但任何制度的設(shè)計都是有缺陷的，這個制度今天就暴露出了缺陷，一些早年既是勞動者又是股東的華為人，開始退休了，到今天為止，累計大概有2000人退休，他們已變成純粹意義上的股東，不再通過勞動對企業(yè)創(chuàng)造價值。

　　隨著公司越來越多雙棲人變成純粹的股東，可以想象，坐車的股東越來越多，他們不再為公司創(chuàng)造價值。這種情況下，如果把利潤放在第一，帶來的結(jié)果就是，坐在車上的人都不奮斗，拉車的人他們的動力將會減弱。泰戈爾有句話，帶金的翅膀是飛不起來的。

　　今天華為的激勵制度改革，既要肯定過去的勞動者做出的貢獻，但根本點還是要堅守“公司發(fā)展的成果要向拉車的傾斜”，要向勞動者、奮斗者傾斜。這是華為從過去發(fā)展到今天最根本的動力機制。當華為哪天回到所謂主流的管理理念和道路，以“資本最大化”取代“勞動者分配優(yōu)先”的創(chuàng)新摸索時，那就是華為公司走向衰落之日。

　　我剛才講的是財富分配過程中的“勞動者分配優(yōu)先”的機制，現(xiàn)在講一講非物質(zhì)激勵，這里最核心的是權(quán)力的激勵。28年以來，華為始終堅守以責任結(jié)果為導向的考核機制，按照實際貢獻選拔干部。

　　任正非有很多形象化、軍事化的語言，比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養(yǎng)出來的，華為的干部是從上甘嶺上打出來的。最近華為大學請了國防大學戰(zhàn)略研究室主任金一南教授做了一場演講，講美軍的組織文化、干部晉升機制、用人準則。美軍干部晉升是看“有沒有上過戰(zhàn)場”、“有沒有和敵人面對面打過仗”、“有沒有負過傷”，這是美軍軍官晉升的唯一標準。

　　金教授在華為演講之后，華為很多人感慨，我們跟美軍有那么相似。金教授也說，很不可思議，華為許多方面居然和美軍相似。我想人類在某些方面，還是有普遍適用的邏輯。在干部晉升方面，是基于多種標準選拔干部，還是基于簡單的一元標準來選拔干部?華為堅守的是簡單的一元標準：干部是打出來的，將軍是從上甘嶺上成長起來的。

　　前幾天，任正非在深圳總部主持一個會，讓我去旁聽。在會議中間，任正非不厭其煩地講這樣幾句話：在座的哪一位沒有在一線干過?機關(guān)里沒有在一線干過的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設(shè)計，這種設(shè)計是要誤人、誤事，要害了公司的。

　　簡單地說，華為的財富、權(quán)力分享機制，都是基于一個核心——面向客戶的顯性和隱形需求為組織創(chuàng)造價值的人，才可以獲得更多的獎金、提薪和配股，以及晉升的機會。

　　我們知道，一個好的理念隨著時空條件的變化，也會發(fā)生扭曲和變形，乃至于變質(zhì)。為什么28年以來，華為能夠始終堅持價值觀不走樣地落地和實施?很重要的一點是“長期堅持自我批判”。華為自我批判最常用的方式是“民主生活會”。

　　我在公司做訪談時他們告訴我，早期只有20多個人的時候，老板每個禮拜都把我們召集到一起，搞民主生活會，大家都要檢討、反省這個禮拜工作上有什么問題。但華為不倡導互相批判，更多強調(diào)自我批評，而且是不能夸大，不能為了過關(guān)給自己扣帽子，要實事求是和有建設(shè)性。

　　華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領(lǐng)導者，雖然不是利潤第一的公司，但卻是全球500強中極少數(shù)的非上市公司，是全球未上市公司中員工持股人數(shù)最多的公司，去年華為的利潤是全行業(yè)后面五家之和的兩倍。但成長起來的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉，大而惰怠。

　　從去年開始，尤其是最近，以華為財務(wù)和投資部門為先導發(fā)動的部門的自我批判，在整個公司炮聲隆隆。華為有個內(nèi)部網(wǎng)站叫“心聲社區(qū)”，是全球大公司里最開放的內(nèi)部網(wǎng)站之一。在這個內(nèi)部網(wǎng)站，可以看到對公司各級領(lǐng)導，甚至對任正非的尖銳批評，也能看到對公司重大決議的尖銳批評。

　　今天我在心聲社區(qū)上看到，隨著財務(wù)和投資部門的自我批判，公司高級領(lǐng)導有五六個人發(fā)表了文章，也主動進行自我批判。只有時刻保持警覺意識，華為未來才能走得更穩(wěn)、更好。但華為所講的自我批判，不是簡單地否定，核心是糾偏，是建設(shè)性的自我糾偏。

　　華為的核心價值觀，或者說觀念的力量，文化的力量，精神的力量，是構(gòu)成華為成為全球大公司以及28年發(fā)展史的最核心基礎(chǔ)。理念的創(chuàng)新是一切創(chuàng)新之本。

　　3 華為理念創(chuàng)新的第二個方面是，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量

　　華為之所以成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者，除了我們講的核心價值觀的觀念力量之外，還有一點至關(guān)重要，就在不在非戰(zhàn)略競爭點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。

　　28年來，華為沒有做過資本化的運營，既不是上市公司，也沒有做過任何規(guī)模性的并購。過去近20年，只做了圍繞公司核心目標和方向的針對核心技術(shù)的小規(guī)模的并購，涉及十幾家公司，其中只有一家公司人數(shù)超過100人。

　　華為也沒有做過多元化運營，沒有做過一寸房地產(chǎn)，沒有在資本市場、二級市場上有任何經(jīng)營。

　　從創(chuàng)立至今，華為只在攻擊大數(shù)據(jù)傳送管道這個城墻口投入全部戰(zhàn)略資源。形象地講，華為是一家管道鐵皮公司，運營商就是管道運營公司，互聯(lián)網(wǎng)公司就是管道中流動的“數(shù)據(jù)水”。近幾年來，華為每年用500億左右的研發(fā)投入，500至600億的市場和服務(wù)的投入，聚焦于管道，飽和攻擊，終于炸開了這個城墻，在大數(shù)據(jù)傳送技術(shù)上，世界領(lǐng)先。

　　在華為的戰(zhàn)略家的眼中，隨著大數(shù)據(jù)越來越擴張，管道會像太平洋一樣粗。華為今天真正進入到了藍海市場，在管道領(lǐng)域已經(jīng)全面領(lǐng)先，但華為還要持續(xù)密集地在管道戰(zhàn)略上加大投入。

　　任正非用了“范弗里特彈藥量”這個詞，這是朝鮮戰(zhàn)爭的一個歷史名詞，即“火力制勝論”，不計成本地投入龐大的彈藥量進行密集轟炸，實施強力壓制和毀滅性打擊。范弗里特是朝鮮戰(zhàn)爭中美軍第八集團軍司令。在他的命令下，美軍用190萬發(fā)榴彈、5000多枚航彈去炸上甘嶺，但最終美軍沒有打敗對手的很重要的一點是，中國軍人的意志的力量、精神的力量，即“意志制勝論”。

　　華為是用這種聚焦戰(zhàn)略，集中力量，攻其一點形成突破。28年來，對著一個城墻口，幾百人沖鋒，然后，幾千人、幾萬人、十幾萬人，對著同一個城墻口持續(xù)沖鋒。而且近年來密集飽和攻擊的彈藥，達到每年1000多億人民幣(500億研發(fā)，500~600億市場與服務(wù))。終于才站在領(lǐng)導世界的地位上。

　　華為在觀念層面、文化層面更多的是中國的、民族的，甚至共產(chǎn)黨的。剛才講的價值分配更多向勞動者傾斜，任正非就說是向共產(chǎn)黨學的，因為馬克思關(guān)于社會主義的分配原則就是“按勞取酬，多勞多得”，華為面向客戶的奮斗者、貢獻者就會分享更多的股權(quán)、獎金、提薪、晉升。財富和權(quán)力的共享是基于勞動者對組織的貢獻。

　　曾經(jīng)有一個階段，媒體上鋪天蓋地地指責華為的“墊子文化”。近期張高麗副視察華為時，專門請員工從桌子下面拿出墊子來讓大家看，記者拍照。

　　“墊子文化”代表著一種奮斗精神。華為早期的研發(fā)人員，每人都在辦公桌底下有一個墊子，這個墊子是公司配的，用于午休。早年的那一批華為人，用青春的加速折舊來奮斗、貢獻。今天作為一個傳統(tǒng)，墊子保留了下來，但是員工想加班，得通過好幾層批準。

　　今天的華為按照勞動法嚴格支付員工加班費，但華為更強調(diào)有效勞動，首席健康官也要求大家在奮斗的同時更多地關(guān)注自身健康。但是，對于高層干部，他們必須有使命感，加班也沒有加班費。

　　我在華為高研班有一個講座《讀史看華為》，從歷史上的國家興亡看現(xiàn)在的華為，我對160多個干部做了現(xiàn)場調(diào)研，請他們每天工作十小時以上的人舉手，所有人都舉手。每天工作十二個小時以上的人舉手，60%以上的人舉手。我問，你這么奮斗有幸福感嗎?讓我吃驚的是，將近50%的人說我這么奮斗著有幸福感。我說請你講講，奮斗并快樂的原因是什么。有人說，我不加班回到家里寂寞、空虛、無聊，甚至坐立不安。這使我們看到了文化的力量、觀念的力量有多么巨大!

　　華為正是首先靠精神力量走到了今天。但華為是“雙制勝論”：“精神制勝論”與“火力制勝論”的結(jié)合。范弗里特失敗了，華為向范弗里特學習卻勝利了，學的是什么?戰(zhàn)略資源的長期、密集、高度的聚焦，“飽和轟炸一個城墻口”用了28年，今后還會持續(xù)地聚焦同一個目標，這也是任正非講的“針尖戰(zhàn)略”。但很清晰的一點是，“精神制勝”、觀念制勝是基礎(chǔ)。而精神、文化、觀念的源泉來自哪里?中國共產(chǎn)黨。

　　華為的價值觀，包括華為的自我批判、自我糾偏機制，更多的是向共產(chǎn)黨學習的結(jié)果，中國共產(chǎn)黨的理論思想體系影響了幾代人，今天的商業(yè)組織應(yīng)該、并且能夠從這個巨大的思想理論寶庫中汲取很多商業(yè)管理經(jīng)驗。

　　4 把能力中心建立在戰(zhàn)略資源聚集的地方，開放式創(chuàng)新，站在巨人的肩膀上發(fā)展

　　這是華為實現(xiàn)今天和未來全球領(lǐng)先的核心要素之一。華為今天在全球有16個研究所，主要分布在歐洲、日本、美國、加拿大、俄羅斯、印度等。為什么要做這樣的研發(fā)布局?就是要充分運用不同區(qū)域的資源要素的優(yōu)勢，這也是華為今天能夠在技術(shù)上領(lǐng)先的根本原因。我想特別強調(diào)兩點，創(chuàng)新是開放的創(chuàng)新，而不是關(guān)起門來的創(chuàng)新，華為從來不講自主創(chuàng)新，而是站在巨人的肩膀上去發(fā)展。

　　華為在歐洲的研發(fā)戰(zhàn)略布局，使華為受益匪淺。今年華為的終端銷售收入會達到200億美金，華為手機業(yè)務(wù)為什么能在最近五年快速發(fā)展?相當重要的一點，和華為歐洲研究所，特別是法國研究所的貢獻有很大關(guān)系。同時，華為的日本研究所在材料研究方面，也給終端的發(fā)展提供了很重要的基礎(chǔ)。

　　從今年開始，華為將進一步加大在美國的基礎(chǔ)研發(fā)布局。我們知道，全球科技創(chuàng)新的資源主要還是在美國，尤其是基礎(chǔ)創(chuàng)新的人才資源。由于華為的崛起和歐洲公司的發(fā)展，美國通信設(shè)備公司基本都衰落了，比如摩托羅拉已經(jīng)被肢解為一分為三。

　　由于商業(yè)組織的衰落，美國的通信基礎(chǔ)研發(fā)也衰落了。我們看到一個驚人的數(shù)據(jù)，從2007年至今，美國的大學沒有貢獻過一篇關(guān)于通信的基礎(chǔ)研究論文。華為很敏銳地意識到這一點，所以華為要利用美國高校里通信研究的資源，加大和美國高校的合作，加大對他們的支持與投資。

　　過去20年，華為與全球200多所大學合作研發(fā)，與個人或者研究所、研究室合作。今后華為會將相當大的比重投入到美國的大學，目的就是利用全球不同區(qū)域的戰(zhàn)略資源進行開放式創(chuàng)新。

　　華為從過去的追隨者，發(fā)展成為今天的領(lǐng)導者。做追隨者是相對容易的，做領(lǐng)導者就要肩負起人類的責任，對未來做出判斷和假定。愛立信總裁曾在某個場合很不客氣地說，假如愛立信這盞燈塔熄滅了，華為將找不到未來的方向。任正非的回答是：我們一定不能讓愛立信、諾基亞的燈塔熄滅;同時，我們也要在未知的彼岸豎起華為的燈塔。這句話背后的理念是：與競爭對手開展開放式的創(chuàng)新、聯(lián)合進行創(chuàng)新，與競爭對手共同對未來的不確定性進行探索和假定。

　　5 三權(quán)分立、三權(quán)制衡的治理結(jié)構(gòu)

　　華為的組織制度創(chuàng)新，初期全面向西方公司學習管理流程和管理體系，從2009年開始，華為的組織變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導向、結(jié)果導向的簡化管理變革。

　　華為的公司治理結(jié)構(gòu)是一個三權(quán)分立、三權(quán)制衡的治理結(jié)構(gòu)。董事會、監(jiān)事會、道德遵從委員會，三個權(quán)力體系在華為的發(fā)展中，各自承擔不同的角色和職責。

　　華為的經(jīng)營體系是董事會，監(jiān)管體系是監(jiān)事會，都由股東代表大會選舉產(chǎn)生。我想借上次董事會和監(jiān)事會的選舉，來體現(xiàn)它的基本面貌。

　　上次選舉，分布在全球170多個國家的8萬多股東，在同一時間投票選舉出51個股東代表，9個候補代表。由51個股東代表和9個候補代表選舉公司的董事和監(jiān)事。董事和監(jiān)事有一個候選人名單，由60人進行投票，選出董事會和監(jiān)事會成員。董事會的主要職能是公司經(jīng)營管理的決策、戰(zhàn)略決策、各體系高級干部的人事任免等。監(jiān)事會是代表全體股東對董事和各級高管履行監(jiān)督權(quán)，對經(jīng)營管理層的財務(wù)經(jīng)營狀況履行檢查權(quán)，對內(nèi)外部合規(guī)履行監(jiān)督權(quán)。

　　由于華為是全球化公司，黨委的另外一塊牌子是道德遵從委員會，它是公司員工的政治核心，職能是引導全體員工熱愛國家、擁護共產(chǎn)黨，遵守各國道德規(guī)則，這是華為二十多年以來堅定不移的準則。

　　舉例而言，華為很早就規(guī)定任何員工不得參與社會上的游行、示威、集會活動，甚至不能參與小區(qū)里的非正式組織的活動。華為的南京研究所就有員工說，游行示威是憲法賦予公民的權(quán)力，你公司黨委沒有權(quán)力做這樣的規(guī)定。公司領(lǐng)導就說，憲法賦予了你權(quán)力，你是公民。你是員工的話，你可以選擇自由，華為也有權(quán)力不雇傭你。

　　28年來，在任何重大社會風波發(fā)生時，很少有華為員工參加，這和黨委在員工思想引領(lǐng)、思想教育、全球道德遵從方面的作用密不可分。黨委還有干部任命的一票否決權(quán)。

　　華為的干部任命也是三權(quán)分立制，用人部門有推薦權(quán)，上級部門有決定權(quán)，黨委還有一票否決權(quán)。全部過關(guān)了，還有十五天公示，這也是華為向共產(chǎn)黨學習的。這十五天公示會不會因為告假狀而帶來對干部的誤判?華為不會因為有人告狀不做調(diào)查就對這個干部否決，而是先擱置，由審計部門和黨委等聯(lián)合調(diào)查，如果問題是無中生有或者擴大化，就照用不誤。培養(yǎng)一個干部不容易，要敢于用有缺點、有個性、有能力的干部。當然如果有嚴重經(jīng)營失誤或道德問題，還是會被否決。

　　華為的黨委在發(fā)動群眾、團隊激勵方面也發(fā)揮了巨大的、無形的作用，即員工的榮譽表彰權(quán)。

　　下面從兩個方面講講華為的非物質(zhì)激勵。一個是華為的金牌獎，占員工總數(shù)的5%，各級管理者根據(jù)各種量化指標從上到下來進行評比。華為要給火車頭加油，讓5%的人作為火車頭，引領(lǐng)15萬人的巨型商業(yè)火車，滾滾向前。很有意思的是，今年華為搞了“明日之星”的評比，呈現(xiàn)了兩個特征：一個是由群眾民主投票選舉，一個是比例高達20%，理論上講，四年80%的人就會成為“明日之星”。

　　我在新加坡國立大學訪學的時候，在論壇上講到“明日之星”的評比活動。下面有教授跟我講，這種做法可能是欠考慮的，因為它不符合激勵的原則，組織激勵的要素是小比例激勵或者叫“活力28曲線”。我晚上打電話跟任正非說這個事，他說，我們這是肯定大多數(shù)、孤立極少數(shù)落后的人，也是一種激勵辦法。鼓勵千軍萬馬上戰(zhàn)場。

　　毛澤東在上世紀六十年代有一句著名詩句：六億神州皆舜堯。的確，上世紀六十年代中國是物質(zhì)極端貧乏的國家，但是在極端貧困的情況下，六七億中國人的能量、精神力量、社會的凝聚力卻是中國歷史上最好的時期之一。

　　毛澤東的“六億神州盡舜堯”這句話背后的深刻哲理是，我們首先要承認大多數(shù)人是優(yōu)秀的。這句詩，他不僅是浪漫的詩句，也是一種哲學方法。

　　華為也認為15萬人的多數(shù)是優(yōu)秀的人，尤其是華為的員工是層層考核、篩選出來的優(yōu)秀人才，他們的絕大多數(shù)都應(yīng)該是華為的“明日之星”。從今年第一次的“明日之星”的評比結(jié)果看，華為這樣的做法是正確的。我在南非和華為的四個外籍員工交流，其中兩個白人，一個阿拉伯人，一個黑人。每個人都很自豪地說，我是華為的“明日之星”。

　　我在和華為的高層管理者近距離16年的交往過程中，發(fā)現(xiàn)任正非是一位罕有的人性激勵大師，他對研發(fā)和市場等具體業(yè)務(wù)都不怎么管，充分在組織內(nèi)部釋放權(quán)力，開放權(quán)力，同時與員工共享財富，共享公司發(fā)展成果，這在全球范圍都比較少見。任正非多年來一直注重思想建設(shè)，注重團隊激勵，想出各種辦法激勵團隊，使團隊從上到下有活力、有激情，無論什么時候都像打了雞血一般。

　　各位如果有機會到華為去感受一下，會發(fā)現(xiàn)華為人雖然個性不同、年齡不同、長相不同，但是在交流時會發(fā)現(xiàn)他們驚人的相似點，當談到業(yè)務(wù)、談到客戶時都像吸了鴉片一樣。老一代華為人如此，80后、90后的年輕華為人也是如此。背后的原因是，除了財富、權(quán)力、成就感的激勵外，多年來華為的組織文化建設(shè)始終呈現(xiàn)著多樣性、豐富性、變化性。

　　我再說一個小的現(xiàn)象，我參加過華為一些中型、大型集會，在今天實用主義彌漫的時代里，在華為所有正式的集會開始，所有的人都站起來唱一首歌《中國男兒》，這首歌是1895年云南陸軍講武堂的軍歌。任正非沒有任何愛好、生活樂趣，沒事就看書、看電視。有一天他看中央電視臺少兒頻道播放的《五星紅旗迎風飄揚》，講的是我們國家兩彈一星研發(fā)的歷史，片尾歌就是這首《中國男兒》?？吹降诙臅r候打電話給我，要我看這個電視劇，說電視劇一般，但每次聽到片尾曲他就熱淚盈眶。后來這首歌就變成了非正式的華為的司歌。

　　下面講一講華為研發(fā)體系的組織創(chuàng)新。華為在長達十五六年的時間，在技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)方面，走的是一條追隨式創(chuàng)新的道路，為了活下來，走的是最近距離貼近客戶的現(xiàn)實主義道路。發(fā)展到今天，作為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者，華為提出了“客戶需求和先進技術(shù)”兩個輪子驅(qū)動，選擇了一條理想主義和現(xiàn)實主義相結(jié)合的研發(fā)路徑。

　　這個金字塔最頂部是華為的科技思想研究的群體，這是一群“科技外交家”。華為自己有17個Fellow，其中9個外籍，8個中國籍，他們是在科學研究領(lǐng)域仰望星空的華為人。華為要求這個群體的科學家們每年必須拿出三分之一或者更多的時間，到全球大學或者高端科學論壇，與全球頂級科學家喝咖啡，目的是對不確定的未來進行前瞻。然后，這些人要把全球的新技術(shù)、新思想帶回來，再召開不同形式的戰(zhàn)略務(wù)虛會。最后，在務(wù)虛會的層面上進行多路徑的技術(shù)方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。

　　金字塔的第二層是科學家或工程商人，要把經(jīng)過戰(zhàn)略務(wù)虛之后的技術(shù)方向，通過數(shù)學、工程的路徑，變成面向客戶需求的前瞻性的引導。再與5000多名聆聽客戶聲音的高級專家反映的客戶需求PK，形成開發(fā)目標。這就是理想主義與現(xiàn)實主義結(jié)合的研發(fā)系統(tǒng)。

　　華為的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新始終有一個清晰的方向，就是客戶，就是始終堅持客戶需求導向?？蛻麸@性需求的滿足更多是通過微創(chuàng)新或者跟隨式創(chuàng)新，客戶隱形需求就需要與科學家結(jié)合形成最終的開發(fā)目標。今天，華為在全球業(yè)界有一批架構(gòu)式顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品，比如在基站領(lǐng)域里的分布式基站、SingleRAN基站，在微波領(lǐng)域里的IP微波技術(shù)等等，都在全球具有絕對領(lǐng)先地位。

　　我們再來看看華為未來8至10年的組織創(chuàng)新。在組織建設(shè)層面，華為主要是向西方學習。從1997年開始，華為聘請IBM等歐美咨詢公司，對華為的研發(fā)、供應(yīng)鏈、財務(wù)、HR等各個體系的管理變革提供咨詢。18年以來，華為在管理變革方面的投入占年銷售收入的1.5~2.5%，累計投入管理變革成本400多億人民幣，從而構(gòu)筑了強大的管理流程和體系，這些主要是基于中央管控的體系。

　　15萬人始終在一個大平臺上去進行運作，這在全球其實也并不多見，在中國更是罕見。今天華為的全球化之所以能夠成功，就是老老實實，削足適履，全面向西方公司學習管理流程和管理體系。

　　但是，從來就沒有完美，沒有一成不變的優(yōu)良。

　　當華為形成了一個中央平臺的管控體系，弊端也開始暴露出來了，大企業(yè)病也開始滋生。比如決策鏈條越來越長，對前方的響應(yīng)速度越來越慢，組織活力也不時地遭遇繁瑣哲學、教條流程以及規(guī)范化帶來的僵化的大組織病的挑戰(zhàn)。

　　從2009年開始，華為的管理變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導向、結(jié)果導向的簡化管理變革。這次的變革更多的是向美國軍隊學習。1992年海灣戰(zhàn)爭之后的美軍組織變革，基于現(xiàn)代科技的發(fā)展，一年一個變化。“沙漠風暴”那場戰(zhàn)爭給全世界軍隊帶來了震撼，同時給華為的組織變革也帶來了重要啟示。華為的戰(zhàn)略部門有一次用了兩個多小時給我講美軍組織演變史，我覺得很震撼，這都是華為為了戰(zhàn)勝可能發(fā)作的大企業(yè)病，為了面對未來世界不確定性所做的一些積極、大膽的思考。

　　我一個月前看到一則報道，美軍開了一次研討會，討論2050年軍隊組織作戰(zhàn)類型，談到未來的軍人由三種人構(gòu)成，包括自然人、機器人、生物人。這種討論背后映射的是第三次技術(shù)革命。這樣的新技術(shù)革命在未來會對我們的商業(yè)組織，包括社會組織，帶來什么樣的沖擊?對華為這個全球通信行業(yè)的領(lǐng)導者來說，它必須有前瞻，必須面對未來的不可知，早一點進行組織變革。這個組織變革就是轉(zhuǎn)移到讓聽得見炮火的人來呼喚炮火。

　　今天的華為是一個五級層疊的金字塔組織。未來將是前端面向客戶的精干的作戰(zhàn)部隊，一個大體系支持服務(wù)的精兵作戰(zhàn)組織。最近距離和客戶連接，發(fā)現(xiàn)市場機會，然后向后方呼喚炮火。前方是作戰(zhàn)系統(tǒng)，后方是精干的資源、服務(wù)、支持系統(tǒng)。實行管理權(quán)與指揮權(quán)適當分離。后方對前方反饋的信息做評估，然后組成重裝旅，包括技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、財務(wù)專家、談判專家、供應(yīng)鏈專家等，幫助完成解決方案。其目的就是要在一個充滿變化的不確定時代，形成整個組織對市場、對客戶、也即是對前方的快速響應(yīng)能力。大組織的綜合實力與快速應(yīng)變力的結(jié)合，將必然形成強大的戰(zhàn)斗力。

　　6 華為正是清醒地意識到知識產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性，才獲得了今天的成功

　　華為的全球化到目前看是成功的，華為的銷售收入來自于全球170多個國家，65%以上來自中國以外。全球化其實是極其復雜的國家實力的較量，文化的較量，企業(yè)綜合技術(shù)和管理能力的較量，這其中相當重要的一點就是知識產(chǎn)權(quán)的沖突。華為為什么能從中國走出去，并在西方發(fā)達國家市場一路挺進?相當重要的一點是華為在知識產(chǎn)權(quán)上堅定遵循全球規(guī)則，這是企業(yè)生存的底線，也是企業(yè)持續(xù)擴張的底線。

　　2002年，西方公司不約而同地密集對華為發(fā)起專利進攻，說華為侵犯了某項專利。這使華為領(lǐng)導層集體意識到，要想走出中國，在全球尤其是在發(fā)達國家市場獲得立足之地，進而獲取成功，必須堅守知識產(chǎn)權(quán)的底線。任正非第一次提出“以土地換和平”的觀點，華為的法務(wù)部門主動登門西方公司進行談判，討論專利使用的付費問題。與此同時，華為提出了08戰(zhàn)略，就是在2008年前用5年時間構(gòu)建自己的知識產(chǎn)權(quán)體系。

　　這個體系建設(shè)可以分兩部分，一部分是大量普通專利的申請，用于專利互換，并形成對核心專利的拱衛(wèi)。第二，形成自己的大專利，到2008年初，華為核心專利和無數(shù)普通專利構(gòu)成的專利體系，終于形成了和競爭對手平等談判的基礎(chǔ)。每年凈付出專利費3億多美元，近兩年華為每年也有兩億多美元的專利收入。

　　申請專利固然重要，但關(guān)鍵與前提是對研發(fā)進行持續(xù)投入。華為有一條鐵的原則，即必須將年銷售額的10%投入到研發(fā)中，近兩年的研發(fā)投入則高達12~14%，同時華為15萬人中接近7萬人從事研發(fā)，是全球大企業(yè)中研發(fā)人數(shù)最多的研發(fā)團隊，這里面還包括很多西方頂級科學家。連續(xù)幾年，華為的全球?qū)＠暾埗寂琶叭?/p>

　　二十多年來，華為在全球累計申請了近8萬項專利，由于華為擁有龐大的專利組合，才可以跟西方公司形成平等的專利交叉許可格局。由于華為擁有強大的科學家加工程師的研發(fā)組織，所以也形成了很多基礎(chǔ)專利。在全球170多個主流標準組織中，華為擔任了180多個重要職位，包括主席、副主席等。

　　華為全球化的第二個重要保障是法律遵從。二十多年來，華為每年都要遭遇上千個法律訴訟，足以表明全球化之路布滿荊棘、風險和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇到無數(shù)來自競爭對手、專利流氓公司的法律糾紛時能夠立于不敗的地位，根本是源于法律的遵從。

　　從2002年開始，華為在構(gòu)建強大的研發(fā)體系的同時，也在構(gòu)建強大的法律體系。今天華為在全球范圍內(nèi)有600多個資深律師，也與全球各國頂級的法律資源密切合作。華為的法律遵從主要是遵守各國法律，守法經(jīng)營，同時遵守聯(lián)合國規(guī)定，遵守美國、歐盟法律。在部分敏感地區(qū)視美國法為國際法。華為在美國法庭和美國公司打官司，目前還沒有失敗過。

　　華為法務(wù)部總裁說，有的美國政客有政治訴求，他們不需要事實和證據(jù)，有的美國媒體也不需要事實，但是美國的法律我們還是信任的，因為美國的法律是“一切基于discovery”，一切攤在陽光下進行判定。思科起訴華為時，思科亞太區(qū)總裁公然講，要用一場訴訟讓華為傾家蕩產(chǎn)。摩托羅拉曾經(jīng)因為一件很小的事情起訴華為，主張的損失是232億美金，但這些官司最終都以和解而告終，而且摩托羅拉最后賠償華為數(shù)千萬美金。什么原因?首先，你要守法經(jīng)營，其次知法懂法，善用法律的武器，你才能夠不被打敗，并進而獲得勝利。

　　華為正是清醒地意識到知識產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性，才走到了今天。

　　最后我想呈現(xiàn)給各位的是華為最近在全球展示的形象廣告——芭蕾舞腳。一只腳是光鮮的，另一只腳是爛腳。華為表面成功的背后，全是一把辛酸淚。

　　華為發(fā)展歷程

　　第一階段

　　1997年

　　1997年推出無線GSM解決方案，于1998年把市場拓展到中國主要城市。與Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了聯(lián)合研發(fā)實驗室。

　　1996年

　　推出綜合業(yè)務(wù)接入網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)SDH設(shè)備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網(wǎng)絡(luò)解決方案。成立上海研發(fā)中心，并于2004年通過了CMM5級認證。

　　1995年

　　銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。成立知識產(chǎn)權(quán)部。成立北京研發(fā)中心，并于2003年通過了CMM4級認證。

　　1992年

　　開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。

　　1990年

　　開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。

　　1989 年

　　自主開發(fā)PBX。1994 推出C&C08數(shù)字程控交換機。

　　1987年

　　創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。

　　第二階段

　　2006年

　　以8.8億美元的價格出售H3C公司49%的股份。

　　與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。

　　在06年香港ITU展上，華為推出了基于All IP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案。

　　華為移動軟交換用戶數(shù)突破一億。作為全球移動軟交換市場的領(lǐng)導者，華為移動軟交換出貨量居全球第一。

　　沃達豐選擇華為承建其西班牙WCDMA/HSDPA無線接入網(wǎng)絡(luò)。摩托羅拉和華為UMTS聯(lián)合研發(fā)中心在滬成立。該合作旨在為全球客戶提供功能更強大、全面的UMTS產(chǎn)品解決方案和高速分組接入方案(HSPA)。

　　eMobile選擇華為為其部署日本第一個基于IP的HSDPA無線接入網(wǎng)絡(luò)。華為與3COM完成針對H3C的競購。美國移動運營商Leap選擇華為建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)，該CDMA 3G網(wǎng)絡(luò)覆蓋美國加利福尼亞州、愛達荷州、內(nèi)華達州等重要地區(qū)。

　　2005年

　　海外合同銷售額首次超過國內(nèi)合同銷售額。

　　與沃達豐簽署《全球框架協(xié)議》，正式成為沃達豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商。

　　華為產(chǎn)品與英國Marconi公司簽署了互助商品代銷協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議及初期達成的諒解備忘錄，兩家公司互相銷售對方的部分產(chǎn)品。Marconi僅以Marconi的品牌向電信運營商轉(zhuǎn)銷華為的電信級數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，而華為在其無線網(wǎng)絡(luò)項目中轉(zhuǎn)銷Marconi的微波設(shè)備，包括下一代微波設(shè)備以及相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

　　贏得了為泰國CAT建設(shè)全國性CDMA2000的3G網(wǎng)絡(luò)，價值1.87億美元。

　　為海嘯受災國提供了500萬美元現(xiàn)金和設(shè)備的捐贈。 成為澳大利亞運營商Optus的DSL合作商，提供支持高速數(shù)據(jù)、語音(包括IP語音業(yè)務(wù))、視頻廣播和商業(yè)服務(wù)的DSL接入設(shè)備。

　　成為英國電信(簡稱BT)首選的21CN網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，為BT21CN網(wǎng)絡(luò)提供多業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)接入(MSAN)部件和傳輸設(shè)備。

　　獲得了在中國生產(chǎn)和銷售手機的許可。

　　截至2005年6月，華為共有10所聯(lián)合研發(fā)實驗室。 從1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers(PWC)和 Fraunhofer-Gesellschaft(FhG) 成為華為在流程變革、員工股權(quán)計劃、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制方面的顧問。與這些主要的跨國咨詢公司的合作，使華為可以隨時了解行業(yè)的最新動態(tài)。

　　2004年

　　與西門子成立合資企業(yè)，針對中國市場開發(fā)TD-SCDMA移動通信技術(shù)。

　　華為贏得中國電信的國家骨干網(wǎng)優(yōu)化合同。此項目的目標是優(yōu)化中國電信在廣東省的163個骨干網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)合同，華為的高端路由器NE5000獲得了TSR采購合同100%的市場份額，成功地進入了國家骨干網(wǎng)的兩個超級節(jié)點。同時，華為的Gbit交換路由器NE80贏得了該項目75%的市場份額。

　　華為與中國電信簽署合同，建造1,200多萬個ADSL線路，進一步鞏固了華為作為中國電信最大戰(zhàn)略伙伴的地位。

　　獲得由Frost & Sullivan頒發(fā)的“亞太區(qū)2004年度最有前途企業(yè)”和“亞太區(qū)2004年度寬帶設(shè)備供應(yīng)商”兩個獎項。Frost & Sullivan是一家全球市場研究機構(gòu)，提供有關(guān)新興高科技和產(chǎn)業(yè)市場的信息和情報。

　　獲得從29家銀行共同提供為期三年的3億6千萬美元的貸款，用于實施公司的全球發(fā)展規(guī)劃。

　　華為贏得為荷蘭運營商Telfort 提供UMTS網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的合同，此合同價值超過2500萬美元的合同，首次實現(xiàn)在歐洲的重大突破。

　　2003年

　　與3Com合作成立合資公司，專注于企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)解決方案的研究。

　　Cisco Systems指控華為侵犯部分 Cisco技術(shù)專利;但是，Cisco最終撤回了訴狀，雙方解決了所有的專利糾紛，并承認華為沒有侵權(quán)行為。

　　在世界各地部署了1億個C&C08端口，創(chuàng)造了行業(yè)記錄。與3Com成立合資企業(yè)，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。

　　通過了DNV(DET NORSKE VERITAS)的ISO 14001認證。在12月為阿聯(lián)酋電信公司 (Etisalat)提供了一項覆蓋全國范圍的UMTS服務(wù)，強化了Etisalat技術(shù)領(lǐng)導者的地位，同時幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個引進第三代網(wǎng)絡(luò)的運營商。

　　2002年

　　海外市場銷售額達5.52億美元。盡管2001年到2002年間，全球電信基礎(chǔ)設(shè)施的投資下降了50%，華為的國際銷售額還是增長了68%，從2001年的3.28億美元上升到2002年的5.52億美元。華為通過了UL的TL9000質(zhì)量管理系統(tǒng)認證。為中國移動部署世界上第一個移動模式WLAN。

　　2001年

　　以7.5億美元的價格把非核心子公司Avansys賣給愛默生。

　　在美國設(shè)立四個研發(fā)中心。

　　加入國際電信聯(lián)盟(ITU)。

　　10 Gbps SDH系統(tǒng)開始在德國的柏林進行商用。根據(jù)RHK的統(tǒng)計，華為的光纖系列產(chǎn)品穩(wěn)居亞太地區(qū)市場份額的第1名。

　　把華為的一個分公司Avansys以7億5千萬美元出售給merson。成為國際電信聯(lián)盟的成員。

　　2000年

　　在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。

　　合同銷售額超過26.5億美元，其中海外銷售額超過1億美元。在美國硅谷和達拉斯設(shè)立研發(fā)中心。

　　1999年

　　在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證。成為中國移動全國CAMEL Phase II智能網(wǎng)的主要供應(yīng)商，該網(wǎng)絡(luò)是當時世界上最大和最先進的智能網(wǎng)絡(luò)。成立班加羅爾研發(fā)中心，并于2001年通過了CMM4級認證，在2003年通過CMM5級認證。

　　1998年

　　產(chǎn)品數(shù)字微蜂窩服務(wù)器控制交換機獲得了專利。成立南京研發(fā)中心，并于2003年6月通過了CMM4級認證。

　　第三階段

　　2016年

　　2016年5月26日，華為在國內(nèi)正式發(fā)布MateBook，如外界傳聞的一樣，MateBook在國內(nèi)的售價果然比國外要低一些，售價4988元起，附贈鍵盤Cover。

　　2013年

　　華為在“2013炫動ICT中國行”巡展也暨華為視訊20周年之際推出了新一代視頻會議產(chǎn)品，包括TE30視訊終端和具備1080P60全適配能力的96系列MCU，華為力推視訊平民化，讓視頻告別寬帶特供。

　　2013年6月18日在倫敦發(fā)布，華為Ascend P6以6.18mm的機身厚度成為全球最薄手機，機身正面是一塊4.7英寸720P incell LCD屏幕，屏幕分辨率為1280x720像素，顯示畫面清晰細膩。處理器方面，該機搭載了Android4.2(Emotion UI 1.6)四核處理器，主頻達到了1.5GHz。另外，該機還擁有800萬像素BSI背照式主攝像頭和500萬像素前置攝像頭，拍攝效果非常可觀。

　　華為2012年

　　當時最薄智能手機華為Ascend P1 S發(fā)布，厚度6.7mm。

　　華為在CES 2012展會發(fā)布了全球最薄的智能手機華為Ascend P1 S。2012年3月18日，華為發(fā)布電子商城進入電商渠道，快遞公司已切換到順豐。

　　2012年2月26日，于巴塞羅2012年那WMC2012展會上發(fā)布了第一款搭載自研的四核心移動中央處理器K3V2的手機“Ascend D quad”，該處理器由華為旗下子公司海思研發(fā)，也是封裝最小的四核處理器。同時，華為也成為國內(nèi)第一家推出自研手機移動中央處理器的手機廠商，該舉對于打破高通，德州儀器TI以及nvidia對手機CPU的壟斷，具有重要意義。

　　2012年3月27日，華為投標澳大利亞國家寬帶項目，遭到拒絕。

　　2012年7月30日華為在北京正式發(fā)布Emotion UI系統(tǒng)，實現(xiàn)了華為可分享自主獨特的應(yīng)用的目的。這是華為整合自身產(chǎn)品，探索研發(fā)獨立操作系統(tǒng)的一次勇敢嘗試，這也為華為在未來推出真正屬于自身獨立的操作系統(tǒng)提供了經(jīng)驗。

　　2011年

　　華為與賽門鐵克公司宣布雙方已就華為收購華賽49%的股權(quán)達成協(xié)議

　　在云計算大會暨合作伙伴大會上成立IT產(chǎn)品線，預計云計算投入一萬人

　　華為入選首批 “國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”。

　　推出華為honor榮耀手機。

　　華為獲2011中國金融業(yè)客服中心優(yōu)秀服務(wù)商大獎

　　推出華為 Vision遠見手機。

　　2010年

　　華為超越了諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。

　　全球部署超過80個SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)，其中28個已商用發(fā)布或發(fā)布LTE/EPC業(yè)務(wù)。

　　在英國成立安全認證中心。

　　與中國工業(yè)和信息化部簽署節(jié)能自愿協(xié)議。

　　加入聯(lián)合國世界寬帶委員會。

　　獲英國《經(jīng)濟學人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。

　　7月8日，美國知名雜志《財富》公布了2010年《財富》世界500強企業(yè)最新排名，華為首次入圍。繼聯(lián)想集團之后，華為成為闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)，也是500強中唯一一家未上市公司。

　　9月華為C8500作為中國電信首批推出的天翼千元3G智能手機,在百日內(nèi)的零售銷量突破100萬臺，創(chuàng)下了“百日過百萬”的佳績。作為中國電信重要的合作伙伴，華為公司一直致力于與中國電信共同打造用戶體驗好、品質(zhì)高、性價比高的系列化終端產(chǎn)品。特別是在2010年中國電信打造全系列智能手機的背景下，極大地推動了華為智能手機的跨越式增長。

　　截至2010年底，華為制造的天翼終端產(chǎn)品發(fā)貨已超過2000萬部，已經(jīng)成為推動CDMA產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的重要動力之一。據(jù)賽諾2010年報告顯示，憑借與中國電信的深度合作，華為終端在EVDO市場整體份額已達到23.1%，繼續(xù)保持市場第一。而基于對智能機研發(fā)的大量實踐、以及對消費者需求的深刻洞察，華為C8500憑借其新穎的15聯(lián)屏設(shè)計及深度融合人人網(wǎng)、開心網(wǎng)等SNS功能，使得華為C8500迅速在消費者中走紅，率先成就了百日破百萬的銷售奇跡。

　　2009年

　　華為產(chǎn)品無線接入市場份額躋身全球第二。

　　率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。

　　獲得IEEE標準組織2009年度杰出公司貢獻獎。

　　獲英國《金融時報》頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎”，并入選美國Fast Company雜志評選的最具創(chuàng)新力公司前五強。

　　主要產(chǎn)品都實現(xiàn)資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多個新能源供電解決方案站點。

　　被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。

　　首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)，為加拿大運營商Telus和Bell建設(shè)下一代無線網(wǎng)絡(luò)。

　　移動寬帶產(chǎn)品全球累計發(fā)貨量超過2000萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。

　　全年共遞交1737件PCT專利申請，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織統(tǒng)計，在2008年專利申請公司(人)排名榜上排名第一;LTE專利數(shù)占全球10%以上。華為實現(xiàn)合同銷售額302億美元，同比增長30%;實際銷售收入215億美元，同比增長17.5%。1月16日，北歐電信運營商TeliaSonera宣布簽署兩項4G LTE商用網(wǎng)絡(luò)合同，中國華為和瑞典愛立信會在歐洲建設(shè)LTE移動寬帶，這也是全世界首個商用的LTE網(wǎng)絡(luò)。獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。

　　汶川地震發(fā)生后，華為公司及員工向災區(qū)捐款現(xiàn)金2630萬元和價值5800萬元的應(yīng)急通信設(shè)備。在中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2008年度中國企業(yè)500強排名中名列第44位。

　　2008年

　　被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。

　　根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。

　　2007年

　　與賽門鐵克合作成立合資公司，開發(fā)存儲和安全產(chǎn)品與解決方案。

　　與Global Marine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。

　　在2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。

　　被沃達豐授予“2007杰出表現(xiàn)獎”，是唯一獲此獎項的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。

　　2016年

　　2016年3月，華為與中國銀行簽訂了Huawei Pay合作協(xié)議，華為正式試水移動支付。

　　2016年3月10日，華為深圳寶安機場產(chǎn)品體驗區(qū)正式開業(yè)，這是華為在國內(nèi)機場中設(shè)立的第一家產(chǎn)品體驗店，同時也算是第一家在機場設(shè)立體驗店的國產(chǎn)手機廠商。華為手機對線下市場的野心正在不斷加大，從今年開始，華為也在不斷加大品牌體驗店、核心零售專區(qū)、專柜的建設(shè)。目前，華為已在全國重點城市的核心商圈建立了近300多家體驗店(縣級除外)，超過10000多個專區(qū)專柜。與此同時，華為在2015年第四季度啟動的“千縣計劃”將持續(xù)深入縣市級市場，截至目前已完成近200個縣市，并計劃將于2017年全部完成。

　　2016年6月14日下午，在華為第四屆歐洲創(chuàng)新日上，華為公司常務(wù)董事、戰(zhàn)略Marketing總裁徐文偉表示，歐洲是華為的戰(zhàn)略重地，華為的數(shù)學、芯片研究中心坐落在法國，2015年華為在歐洲投入創(chuàng)新研發(fā)超過3億美元。

　　2016年9月13日，連云港市公安局與華為技術(shù)有限公司簽署合作協(xié)議，雙方?jīng)Q定建立密切的合作關(guān)系，發(fā)揮各自優(yōu)勢，在警務(wù)云大數(shù)據(jù)、統(tǒng)一通信與協(xié)作等相關(guān)領(lǐng)域進行深入研究、應(yīng)用推廣和交流培訓等活動。雙方?jīng)Q定將共同推動戰(zhàn)略合作，加強優(yōu)勢互補，實現(xiàn)強強聯(lián)合，拓展在大數(shù)據(jù)、云計算、統(tǒng)一通信等新技術(shù)應(yīng)用，提升連云港市公安工作效能，促進相關(guān)技術(shù)與研究成果在全市各級公安機關(guān)推廣應(yīng)用。