每一個(gè)企業(yè)的成功都有著與其密切相關(guān)的要素，而關(guān)于華為成功的要素是什么？以下是學(xué)習(xí)啦小編分享的華為成功的要素，一起來(lái)和小編看看吧。

　　華為成功的要素

　　1“創(chuàng)新”促使華為從一個(gè)弱小的、沒(méi)有任何背景支持的民營(yíng)企業(yè)快速地成長(zhǎng)、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

　　過(guò)去三年以來(lái)，全球通信行業(yè)呈現(xiàn)出一種萎縮、低迷的狀態(tài)，但華為2015年將比2014年收入增長(zhǎng)30%以上。

　　華為公司成立于1987年，在28年里，呈現(xiàn)出這樣幾個(gè)階段：

　　1987年-1992年，這個(gè)階段的華為是一個(gè)貿(mào)易類的公司。華為的創(chuàng)業(yè)資本金只有21000人民幣，五年時(shí)間，從3名員工發(fā)展到1992年的200多名員工。這時(shí)候主要從事的是通信交換機(jī)產(chǎn)品的貿(mào)易代理。1990年開(kāi)始華為有了自己的交換機(jī)產(chǎn)品，但是技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量都比較低端，當(dāng)時(shí)中國(guó)的通信市場(chǎng)主要被西方公司所占據(jù)，處于絕對(duì)壟斷地位。華為的產(chǎn)品主要用于中小企業(yè)內(nèi)部通信方面。

　　1997年-2000年，華為進(jìn)入到了中小城市市場(chǎng)，即地級(jí)市以下的市場(chǎng)。

　　1996年開(kāi)始向中國(guó)之外市場(chǎng)開(kāi)拓，但是持續(xù)多年屢戰(zhàn)屢敗，然而華為卻屢敗屢戰(zhàn)。

　　2000年-2004年，華為在全球新興市場(chǎng)，比如俄羅斯、東南亞、非洲市場(chǎng)有了重大突破。

　　到今天，華為已經(jīng)全面進(jìn)入全球各大市場(chǎng)，包括西方發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。過(guò)去七年，華為65%以上的銷售收入來(lái)自中國(guó)之外的海外市場(chǎng)，業(yè)務(wù)遍及全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

　　未來(lái)幾年的發(fā)展預(yù)測(cè)：2015年收入預(yù)期3900億人民幣，2019年收入預(yù)期1000億美金以上。

　　一個(gè)完全意義上的民營(yíng)公司，能夠在28年內(nèi)快速成長(zhǎng)為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，主要依靠的是什么?在我對(duì)華為16年近距離的追蹤、考察、研究過(guò)程中，我認(rèn)為非常重要的一點(diǎn)是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。“創(chuàng)新”促使華為從一個(gè)弱小的、沒(méi)有任何背景支持的民營(yíng)企業(yè)快速地成長(zhǎng)、擴(kuò)張成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　2 華為的創(chuàng)新是全方位的創(chuàng)新，最重要的是“理念創(chuàng)新”

　　華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價(jià)值觀”——以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。

　　任何企業(yè)的創(chuàng)新，首先是理論層面的創(chuàng)新。如果沒(méi)有理念、理論層面的創(chuàng)新，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新將是沒(méi)有根基的。

　　華為的理念創(chuàng)新最核心的是以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。華為從創(chuàng)立之日到今天，關(guān)注的核心點(diǎn)是華為價(jià)值觀的形成、實(shí)施、長(zhǎng)期不懈的傳播。下面我把“核心價(jià)值觀”的這四句話做一個(gè)簡(jiǎn)單的闡釋。“核心價(jià)值觀”的前三句話，是一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)。

　　第一句是“以客戶為中心”，講的是價(jià)值創(chuàng)造的目的。華為一位顧問(wèn)寫過(guò)一篇文章《為客戶服務(wù)是華為存在的理由》，這篇文章準(zhǔn)備在《華為人》報(bào)發(fā)表的時(shí)候，任正非在題目上加了兩個(gè)字，變成《為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由》。就是說(shuō)，任何一個(gè)商業(yè)組織，財(cái)富的產(chǎn)生和持續(xù)擴(kuò)張，最根本或者唯一的源泉，就是客戶。除了客戶以外，沒(méi)有任何人、任何體系可以給公司持續(xù)地帶來(lái)價(jià)值。

　　28年以來(lái)，華為持續(xù)進(jìn)行組織變革，但變革只有一個(gè)聚焦點(diǎn)，圍繞著以客戶為中心這個(gè)方向進(jìn)行變革。

　　華為的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機(jī)的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來(lái)的錢需要自費(fèi)。這是任正非和華為各級(jí)管理者的道德自覺(jué)嗎?當(dāng)然不是，這是一種價(jià)值趨向，即整個(gè)組織的所有神經(jīng)末梢，任何體系、任何人，所有的勞動(dòng)和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個(gè)方向。華為沒(méi)有專為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專車、司機(jī)，在國(guó)內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開(kāi)車就是打出租車，上飛機(jī)沒(méi)有人送，下飛機(jī)沒(méi)有人接。經(jīng)常自己拉一個(gè)行李就去坐出租車。

　　作為領(lǐng)袖或者創(chuàng)始人的任正非，必須通過(guò)嚴(yán)格的自我約束，在15萬(wàn)人的組織中，形成表率——公司支付給每個(gè)人的成本是用于為客戶，而不是用于各級(jí)管理者。當(dāng)然，任正非如此，其他管理者也是如此。

　　“長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”是共產(chǎn)黨的口號(hào)，是中華民族的傳統(tǒng)精神。我們民族在幾千年歷史中歷經(jīng)磨難，依然能夠在世界上有偉大的地位，很重要的一點(diǎn)就是，我們是一個(gè)奮斗的民族。

　　這里我想講一講華為的80后、90后。我去過(guò)非洲地區(qū)，和南非地區(qū)部員工交流，也去中東和員工交流。讓我震驚的是，在華為最艱苦地區(qū)奮斗的這些員工們，大多是80后、90后。非洲的80后員工用很快樂(lè)、陽(yáng)光的語(yǔ)調(diào)，告訴我他們?cè)谄D苦環(huán)境下艱苦奮斗的故事。

　　我在非洲接觸了三十多位80后的員工，現(xiàn)在都是管理者了，我問(wèn)他們，你們?cè)诜侵拮畲蟮捏w會(huì)是什么?他們說(shuō)，最大的體會(huì)是，我們?nèi)鄠€(gè)人，每個(gè)人都得過(guò)瘧疾。有人五年內(nèi)得了四次瘧疾。有一個(gè)86年的員工，自己主動(dòng)要求到非洲一個(gè)由三個(gè)巖石小島構(gòu)成的小國(guó)工作。只有一個(gè)人常駐，開(kāi)始語(yǔ)言也不好，雖然公司租了別墅作為辦公室，但是每天只有一小時(shí)電，沒(méi)有水。這個(gè)小伙子去了以后就在門口挖了個(gè)坑，用坑來(lái)積雨水，用來(lái)每三四天洗一次澡。正是這個(gè)年輕人，在那堅(jiān)守了三年。

　　讓我震撼的是，南非區(qū)的管理者、技術(shù)支持的同事，不約而同地會(huì)遵守一個(gè)默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在這里堅(jiān)守的員工住在一起。當(dāng)然，類似這樣艱苦奮斗的故事非常多。有一位90后的華為人跟我說(shuō)，過(guò)去你們說(shuō)80后有問(wèn)題，現(xiàn)在你們又說(shuō)90后有問(wèn)題，我看90后比80后強(qiáng)，比70后也強(qiáng)。

　　華為之所以有今天，相當(dāng)重要的一點(diǎn)，就是這個(gè)組織有一種強(qiáng)大的精神氣質(zhì)——奮斗，即個(gè)體和群體的奮斗精神。蓬生麻中，不扶自直。

　　那么華為依靠什么機(jī)制來(lái)驅(qū)動(dòng)60、70、80、90后四代人，在28年里，以及未來(lái)發(fā)展的過(guò)程中，面向客戶長(zhǎng)期艱苦奮斗?相當(dāng)重要的一點(diǎn)是，華為選擇了“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的準(zhǔn)則。

　　各位知道，過(guò)去一百多年來(lái)，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)主流的思想在價(jià)值分配上更多地傾斜于資本方的利益，更多的關(guān)注利潤(rùn)，即剩余價(jià)值的多少。

　　過(guò)去三十年，在美國(guó)等西方國(guó)家，金融資本加技術(shù)資本暢行其道，這也得益于過(guò)去三十年資本市場(chǎng)規(guī)模性的、世界性的加速發(fā)展。帶來(lái)的結(jié)果就是，西方尤其是美國(guó)今天面臨著價(jià)值分配更多地向貨幣資本和技術(shù)資本傾斜的問(wèn)題。美國(guó)今天面臨的重大挑戰(zhàn)是貧富分化、中產(chǎn)階級(jí)利益被部分剝奪的問(wèn)題。華為所選擇的“以?shī)^斗為本”的價(jià)值評(píng)價(jià)和分配的理念，某種程度上，是重大的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的創(chuàng)新。

　　我的《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》這本書(shū)的英文版出版后，和美國(guó)、英國(guó)的一些學(xué)者有過(guò)一些交流。英國(guó)學(xué)者比較認(rèn)同華為“勞動(dòng)者優(yōu)先分配”，或者說(shuō)“價(jià)值分配更多地向勞動(dòng)者傾斜”的理念。美國(guó)就有著名學(xué)者質(zhì)疑，說(shuō)這種理念雖然牽引了華為二十多年的快速發(fā)展，但這種理念是社會(huì)主義的，這種社會(huì)主義理念在全球范圍內(nèi)都很少成功的先例，所以華為“向勞動(dòng)者優(yōu)先分配”的價(jià)值分配理念還有待時(shí)日去證明。

　　華為并不否認(rèn)貨幣資本在企業(yè)發(fā)展中的重要貢獻(xiàn)，華為發(fā)展的動(dòng)力支撐機(jī)制是貨幣資本和勞動(dòng)資本的融合。但華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)中沒(méi)有任何純粹的財(cái)務(wù)股東，15萬(wàn)華為員工，有8萬(wàn)多個(gè)人股東。任正非今天只有1. 4%的股權(quán)，其它98.6%的股權(quán)被華為8萬(wàn)多員工持有。

　　創(chuàng)始人任正非和華為的8萬(wàn)多人構(gòu)成了華為的貨幣資本群體加勞動(dòng)資本群體，他們既是股東又是勞動(dòng)者、奮斗者，這也帶來(lái)了巨大的、持續(xù)的效應(yīng)，“人人做老板，共同打天下”。按照進(jìn)入公司的排序看，前1000位華為人里的90%都是從學(xué)校一畢業(yè)就來(lái)到華為公司的，一干就是二十多年。

　　老實(shí)講，當(dāng)我聽(tīng)到這個(gè)數(shù)字時(shí)很震驚。在全球科技企業(yè)中，很少有這么大的群體能夠持續(xù)二十年只在一個(gè)公司工作。勞動(dòng)者普遍持股的價(jià)值分配的機(jī)制，承載著個(gè)人的雄心和成長(zhǎng)的愿景，把他們凝聚到了同一個(gè)平臺(tái)上。從某種意義上來(lái)講，華為之所以能發(fā)展到今天，“勞動(dòng)者普遍持股制”的確產(chǎn)生了核能效應(yīng)，不過(guò)這僅是華為成功的要素之一。華為成功的核心要素還是“以?shī)^斗者為本”的價(jià)值理念。力出一孔，利出一孔。

　　華為認(rèn)可貨幣資本在企業(yè)發(fā)展中的貢獻(xiàn)，但是，華為的價(jià)值理念首先肯定的是勞動(dòng)者，是面向客戶需求的奮斗者、貢獻(xiàn)者。

　　我在對(duì)華為100多位高級(jí)干部訪談的過(guò)程中，獲得了另外一個(gè)啟示——華為的28年，是不斷對(duì)勞動(dòng)者進(jìn)行識(shí)別的28年。如果僅僅是一個(gè)勞動(dòng)者，也不是華為理想的員工角色，華為所謂的勞動(dòng)者是有貢獻(xiàn)的勞動(dòng)者，是面向客戶需求為公司創(chuàng)造價(jià)值的人。華為不斷從勞動(dòng)者中識(shí)別誰(shuí)是奮斗者。

　　我們講華為的普遍持股制在公司發(fā)展中起到至關(guān)重要的作用，但還只是對(duì)股東價(jià)值的肯定，華為首先肯定的仍然是奮斗者。

　　28年來(lái)，華為的分配機(jī)制呈現(xiàn)出這樣一個(gè)特征，員工的年收入總和(包括工資、獎(jiǎng)金、福利)與股票分紅的比例平均接近3:1。華為實(shí)施的是勞動(dòng)者與股東的雙棲身份持股制度，在過(guò)去發(fā)揮了核能效應(yīng)。但任何制度的設(shè)計(jì)都是有缺陷的，這個(gè)制度今天就暴露出了缺陷，一些早年既是勞動(dòng)者又是股東的華為人，開(kāi)始退休了，到今天為止，累計(jì)大概有2000人退休，他們已變成純粹意義上的股東，不再通過(guò)勞動(dòng)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　隨著公司越來(lái)越多雙棲人變成純粹的股東，可以想象，坐車的股東越來(lái)越多，他們不再為公司創(chuàng)造價(jià)值。這種情況下，如果把利潤(rùn)放在第一，帶來(lái)的結(jié)果就是，坐在車上的人都不奮斗，拉車的人他們的動(dòng)力將會(huì)減弱。泰戈?duì)栍芯湓挘瑤Ы鸬某岚蚴秋w不起來(lái)的。

　　今天華為的激勵(lì)制度改革，既要肯定過(guò)去的勞動(dòng)者做出的貢獻(xiàn)，但根本點(diǎn)還是要堅(jiān)守“公司發(fā)展的成果要向拉車的傾斜”，要向勞動(dòng)者、奮斗者傾斜。這是華為從過(guò)去發(fā)展到今天最根本的動(dòng)力機(jī)制。當(dāng)華為哪天回到所謂主流的管理理念和道路，以“資本最大化”取代“勞動(dòng)者分配優(yōu)先”的創(chuàng)新摸索時(shí)，那就是華為公司走向衰落之日。

　　我剛才講的是財(cái)富分配過(guò)程中的“勞動(dòng)者分配優(yōu)先”的機(jī)制，現(xiàn)在講一講非物質(zhì)激勵(lì)，這里最核心的是權(quán)力的激勵(lì)。28年以來(lái)，華為始終堅(jiān)守以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機(jī)制，按照實(shí)際貢獻(xiàn)選拔干部。

　　任正非有很多形象化、軍事化的語(yǔ)言，比如“上甘嶺上選拔干部”。華為的干部不是培養(yǎng)出來(lái)的，華為的干部是從上甘嶺上打出來(lái)的。最近華為大學(xué)請(qǐng)了國(guó)防大學(xué)戰(zhàn)略研究室主任金一南教授做了一場(chǎng)演講，講美軍的組織文化、干部晉升機(jī)制、用人準(zhǔn)則。美軍干部晉升是看“有沒(méi)有上過(guò)戰(zhàn)場(chǎng)”、“有沒(méi)有和敵人面對(duì)面打過(guò)仗”、“有沒(méi)有負(fù)過(guò)傷”，這是美軍軍官晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

　　金教授在華為演講之后，華為很多人感慨，我們跟美軍有那么相似。金教授也說(shuō)，很不可思議，華為許多方面居然和美軍相似。我想人類在某些方面，還是有普遍適用的邏輯。在干部晉升方面，是基于多種標(biāo)準(zhǔn)選拔干部，還是基于簡(jiǎn)單的一元標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選拔干部?華為堅(jiān)守的是簡(jiǎn)單的一元標(biāo)準(zhǔn)：干部是打出來(lái)的，將軍是從上甘嶺上成長(zhǎng)起來(lái)的。

　　前幾天，任正非在深圳總部主持一個(gè)會(huì)，讓我去旁聽(tīng)。在會(huì)議中間，任正非不厭其煩地講這樣幾句話：在座的哪一位沒(méi)有在一線干過(guò)?機(jī)關(guān)里沒(méi)有在一線干過(guò)的不要去主持變革，不要參與變革的方法論設(shè)計(jì)，這種設(shè)計(jì)是要誤人、誤事，要害了公司的。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為的財(cái)富、權(quán)力分享機(jī)制，都是基于一個(gè)核心——面向客戶的顯性和隱形需求為組織創(chuàng)造價(jià)值的人，才可以獲得更多的獎(jiǎng)金、提薪和配股，以及晉升的機(jī)會(huì)。

　　我們知道，一個(gè)好的理念隨著時(shí)空條件的變化，也會(huì)發(fā)生扭曲和變形，乃至于變質(zhì)。為什么28年以來(lái)，華為能夠始終堅(jiān)持價(jià)值觀不走樣地落地和實(shí)施?很重要的一點(diǎn)是“長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判”。華為自我批判最常用的方式是“民主生活會(huì)”。

　　我在公司做訪談時(shí)他們告訴我，早期只有20多個(gè)人的時(shí)候，老板每個(gè)禮拜都把我們召集到一起，搞民主生活會(huì)，大家都要檢討、反省這個(gè)禮拜工作上有什么問(wèn)題。但華為不倡導(dǎo)互相批判，更多強(qiáng)調(diào)自我批評(píng)，而且是不能夸大，不能為了過(guò)關(guān)給自己扣帽子，要實(shí)事求是和有建設(shè)性。

　　華為已經(jīng)成為全球通信企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，雖然不是利潤(rùn)第一的公司，但卻是全球500強(qiáng)中極少數(shù)的非上市公司，是全球未上市公司中員工持股人數(shù)最多的公司，去年華為的利潤(rùn)是全行業(yè)后面五家之和的兩倍。但成長(zhǎng)起來(lái)的華為很有可能走上很多大組織的老路——大而傲，大而封閉，大而惰怠。

　　從去年開(kāi)始，尤其是最近，以華為財(cái)務(wù)和投資部門為先導(dǎo)發(fā)動(dòng)的部門的自我批判，在整個(gè)公司炮聲隆隆。華為有個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站叫“心聲社區(qū)”，是全球大公司里最開(kāi)放的內(nèi)部網(wǎng)站之一。在這個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站，可以看到對(duì)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，甚至對(duì)任正非的尖銳批評(píng)，也能看到對(duì)公司重大決議的尖銳批評(píng)。

　　今天我在心聲社區(qū)上看到，隨著財(cái)務(wù)和投資部門的自我批判，公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有五六個(gè)人發(fā)表了文章，也主動(dòng)進(jìn)行自我批判。只有時(shí)刻保持警覺(jué)意識(shí)，華為未來(lái)才能走得更穩(wěn)、更好。但華為所講的自我批判，不是簡(jiǎn)單地否定，核心是糾偏，是建設(shè)性的自我糾偏。

　　華為的核心價(jià)值觀，或者說(shuō)觀念的力量，文化的力量，精神的力量，是構(gòu)成華為成為全球大公司以及28年發(fā)展史的最核心基礎(chǔ)。理念的創(chuàng)新是一切創(chuàng)新之本。

　　3 華為理念創(chuàng)新的第二個(gè)方面是，不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量

　　華為之所以成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，除了我們講的核心價(jià)值觀的觀念力量之外，還有一點(diǎn)至關(guān)重要，就在不在非戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。

　　28年來(lái)，華為沒(méi)有做過(guò)資本化的運(yùn)營(yíng)，既不是上市公司，也沒(méi)有做過(guò)任何規(guī)模性的并購(gòu)。過(guò)去近20年，只做了圍繞公司核心目標(biāo)和方向的針對(duì)核心技術(shù)的小規(guī)模的并購(gòu)，涉及十幾家公司，其中只有一家公司人數(shù)超過(guò)100人。

　　華為也沒(méi)有做過(guò)多元化運(yùn)營(yíng)，沒(méi)有做過(guò)一寸房地產(chǎn)，沒(méi)有在資本市場(chǎng)、二級(jí)市場(chǎng)上有任何經(jīng)營(yíng)。

　　從創(chuàng)立至今，華為只在攻擊大數(shù)據(jù)傳送管道這個(gè)城墻口投入全部戰(zhàn)略資源。形象地講，華為是一家管道鐵皮公司，運(yùn)營(yíng)商就是管道運(yùn)營(yíng)公司，互聯(lián)網(wǎng)公司就是管道中流動(dòng)的“數(shù)據(jù)水”。近幾年來(lái)，華為每年用500億左右的研發(fā)投入，500至600億的市場(chǎng)和服務(wù)的投入，聚焦于管道，飽和攻擊，終于炸開(kāi)了這個(gè)城墻，在大數(shù)據(jù)傳送技術(shù)上，世界領(lǐng)先。

　　在華為的戰(zhàn)略家的眼中，隨著大數(shù)據(jù)越來(lái)越擴(kuò)張，管道會(huì)像太平洋一樣粗。華為今天真正進(jìn)入到了藍(lán)海市場(chǎng)，在管道領(lǐng)域已經(jīng)全面領(lǐng)先，但華為還要持續(xù)密集地在管道戰(zhàn)略上加大投入。

　　任正非用了“范弗里特彈藥量”這個(gè)詞，這是朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的一個(gè)歷史名詞，即“火力制勝論”，不計(jì)成本地投入龐大的彈藥量進(jìn)行密集轟炸，實(shí)施強(qiáng)力壓制和毀滅性打擊。范弗里特是朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)中美軍第八集團(tuán)軍司令。在他的命令下，美軍用190萬(wàn)發(fā)榴彈、5000多枚航彈去炸上甘嶺，但最終美軍沒(méi)有打敗對(duì)手的很重要的一點(diǎn)是，中國(guó)軍人的意志的力量、精神的力量，即“意志制勝論”。

　　華為是用這種聚焦戰(zhàn)略，集中力量，攻其一點(diǎn)形成突破。28年來(lái)，對(duì)著一個(gè)城墻口，幾百人沖鋒，然后，幾千人、幾萬(wàn)人、十幾萬(wàn)人，對(duì)著同一個(gè)城墻口持續(xù)沖鋒。而且近年來(lái)密集飽和攻擊的彈藥，達(dá)到每年1000多億人民幣(500億研發(fā)，500~600億市場(chǎng)與服務(wù))。終于才站在領(lǐng)導(dǎo)世界的地位上。

　　華為在觀念層面、文化層面更多的是中國(guó)的、民族的，甚至共產(chǎn)黨的。剛才講的價(jià)值分配更多向勞動(dòng)者傾斜，任正非就說(shuō)是向共產(chǎn)黨學(xué)的，因?yàn)轳R克思關(guān)于社會(huì)主義的分配原則就是“按勞取酬，多勞多得”，華為面向客戶的奮斗者、貢獻(xiàn)者就會(huì)分享更多的股權(quán)、獎(jiǎng)金、提薪、晉升。財(cái)富和權(quán)力的共享是基于勞動(dòng)者對(duì)組織的貢獻(xiàn)。

　　曾經(jīng)有一個(gè)階段，媒體上鋪天蓋地地指責(zé)華為的“墊子文化”。近期張高麗副視察華為時(shí)，專門請(qǐng)員工從桌子下面拿出墊子來(lái)讓大家看，記者拍照。

　　“墊子文化”代表著一種奮斗精神。華為早期的研發(fā)人員，每人都在辦公桌底下有一個(gè)墊子，這個(gè)墊子是公司配的，用于午休。早年的那一批華為人，用青春的加速折舊來(lái)奮斗、貢獻(xiàn)。今天作為一個(gè)傳統(tǒng)，墊子保留了下來(lái)，但是員工想加班，得通過(guò)好幾層批準(zhǔn)。

　　今天的華為按照勞動(dòng)法嚴(yán)格支付員工加班費(fèi)，但華為更強(qiáng)調(diào)有效勞動(dòng)，首席健康官也要求大家在奮斗的同時(shí)更多地關(guān)注自身健康。但是，對(duì)于高層干部，他們必須有使命感，加班也沒(méi)有加班費(fèi)。

　　我在華為高研班有一個(gè)講座《讀史看華為》，從歷史上的國(guó)家興亡看現(xiàn)在的華為，我對(duì)160多個(gè)干部做了現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，請(qǐng)他們每天工作十小時(shí)以上的人舉手，所有人都舉手。每天工作十二個(gè)小時(shí)以上的人舉手，60%以上的人舉手。我問(wèn)，你這么奮斗有幸福感嗎?讓我吃驚的是，將近50%的人說(shuō)我這么奮斗著有幸福感。我說(shuō)請(qǐng)你講講，奮斗并快樂(lè)的原因是什么。有人說(shuō)，我不加班回到家里寂寞、空虛、無(wú)聊，甚至坐立不安。這使我們看到了文化的力量、觀念的力量有多么巨大!

　　華為正是首先靠精神力量走到了今天。但華為是“雙制勝論”：“精神制勝論”與“火力制勝論”的結(jié)合。范弗里特失敗了，華為向范弗里特學(xué)習(xí)卻勝利了，學(xué)的是什么?戰(zhàn)略資源的長(zhǎng)期、密集、高度的聚焦，“飽和轟炸一個(gè)城墻口”用了28年，今后還會(huì)持續(xù)地聚焦同一個(gè)目標(biāo)，這也是任正非講的“針尖戰(zhàn)略”。但很清晰的一點(diǎn)是，“精神制勝”、觀念制勝是基礎(chǔ)。而精神、文化、觀念的源泉來(lái)自哪里?中國(guó)共產(chǎn)黨。

　　華為的價(jià)值觀，包括華為的自我批判、自我糾偏機(jī)制，更多的是向共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)的結(jié)果，中國(guó)共產(chǎn)黨的理論思想體系影響了幾代人，今天的商業(yè)組織應(yīng)該、并且能夠從這個(gè)巨大的思想理論寶庫(kù)中汲取很多商業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)。

　　4 把能力中心建立在戰(zhàn)略資源聚集的地方，開(kāi)放式創(chuàng)新，站在巨人的肩膀上發(fā)展

　　這是華為實(shí)現(xiàn)今天和未來(lái)全球領(lǐng)先的核心要素之一。華為今天在全球有16個(gè)研究所，主要分布在歐洲、日本、美國(guó)、加拿大、俄羅斯、印度等。為什么要做這樣的研發(fā)布局?就是要充分運(yùn)用不同區(qū)域的資源要素的優(yōu)勢(shì)，這也是華為今天能夠在技術(shù)上領(lǐng)先的根本原因。我想特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，創(chuàng)新是開(kāi)放的創(chuàng)新，而不是關(guān)起門來(lái)的創(chuàng)新，華為從來(lái)不講自主創(chuàng)新，而是站在巨人的肩膀上去發(fā)展。

　　華為在歐洲的研發(fā)戰(zhàn)略布局，使華為受益匪淺。今年華為的終端銷售收入會(huì)達(dá)到200億美金，華為手機(jī)業(yè)務(wù)為什么能在最近五年快速發(fā)展?相當(dāng)重要的一點(diǎn)，和華為歐洲研究所，特別是法國(guó)研究所的貢獻(xiàn)有很大關(guān)系。同時(shí)，華為的日本研究所在材料研究方面，也給終端的發(fā)展提供了很重要的基礎(chǔ)。

　　從今年開(kāi)始，華為將進(jìn)一步加大在美國(guó)的基礎(chǔ)研發(fā)布局。我們知道，全球科技創(chuàng)新的資源主要還是在美國(guó)，尤其是基礎(chǔ)創(chuàng)新的人才資源。由于華為的崛起和歐洲公司的發(fā)展，美國(guó)通信設(shè)備公司基本都衰落了，比如摩托羅拉已經(jīng)被肢解為一分為三。

　　由于商業(yè)組織的衰落，美國(guó)的通信基礎(chǔ)研發(fā)也衰落了。我們看到一個(gè)驚人的數(shù)據(jù)，從2007年至今，美國(guó)的大學(xué)沒(méi)有貢獻(xiàn)過(guò)一篇關(guān)于通信的基礎(chǔ)研究論文。華為很敏銳地意識(shí)到這一點(diǎn)，所以華為要利用美國(guó)高校里通信研究的資源，加大和美國(guó)高校的合作，加大對(duì)他們的支持與投資。

　　過(guò)去20年，華為與全球200多所大學(xué)合作研發(fā)，與個(gè)人或者研究所、研究室合作。今后華為會(huì)將相當(dāng)大的比重投入到美國(guó)的大學(xué)，目的就是利用全球不同區(qū)域的戰(zhàn)略資源進(jìn)行開(kāi)放式創(chuàng)新。

　　華為從過(guò)去的追隨者，發(fā)展成為今天的領(lǐng)導(dǎo)者。做追隨者是相對(duì)容易的，做領(lǐng)導(dǎo)者就要肩負(fù)起人類的責(zé)任，對(duì)未來(lái)做出判斷和假定。愛(ài)立信總裁曾在某個(gè)場(chǎng)合很不客氣地說(shuō)，假如愛(ài)立信這盞燈塔熄滅了，華為將找不到未來(lái)的方向。任正非的回答是：我們一定不能讓愛(ài)立信、諾基亞的燈塔熄滅;同時(shí)，我們也要在未知的彼岸豎起華為的燈塔。這句話背后的理念是：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)展開(kāi)放式的創(chuàng)新、聯(lián)合進(jìn)行創(chuàng)新，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同對(duì)未來(lái)的不確定性進(jìn)行探索和假定。

　　5 三權(quán)分立、三權(quán)制衡的治理結(jié)構(gòu)

　　華為的組織制度創(chuàng)新，初期全面向西方公司學(xué)習(xí)管理流程和管理體系，從2009年開(kāi)始，華為的組織變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向的簡(jiǎn)化管理變革。

　　華為的公司治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)三權(quán)分立、三權(quán)制衡的治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、道德遵從委員會(huì)，三個(gè)權(quán)力體系在華為的發(fā)展中，各自承擔(dān)不同的角色和職責(zé)。

　　華為的經(jīng)營(yíng)體系是董事會(huì)，監(jiān)管體系是監(jiān)事會(huì)，都由股東代表大會(huì)選舉產(chǎn)生。我想借上次董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的選舉，來(lái)體現(xiàn)它的基本面貌。

　　上次選舉，分布在全球170多個(gè)國(guó)家的8萬(wàn)多股東，在同一時(shí)間投票選舉出51個(gè)股東代表，9個(gè)候補(bǔ)代表。由51個(gè)股東代表和9個(gè)候補(bǔ)代表選舉公司的董事和監(jiān)事。董事和監(jiān)事有一個(gè)候選人名單，由60人進(jìn)行投票，選出董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員。董事會(huì)的主要職能是公司經(jīng)營(yíng)管理的決策、戰(zhàn)略決策、各體系高級(jí)干部的人事任免等。監(jiān)事會(huì)是代表全體股東對(duì)董事和各級(jí)高管履行監(jiān)督權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理層的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況履行檢查權(quán)，對(duì)內(nèi)外部合規(guī)履行監(jiān)督權(quán)。

　　由于華為是全球化公司，黨委的另外一塊牌子是道德遵從委員會(huì)，它是公司員工的政治核心，職能是引導(dǎo)全體員工熱愛(ài)國(guó)家、擁護(hù)共產(chǎn)黨，遵守各國(guó)道德規(guī)則，這是華為二十多年以來(lái)堅(jiān)定不移的準(zhǔn)則。

　　舉例而言，華為很早就規(guī)定任何員工不得參與社會(huì)上的游行、示威、集會(huì)活動(dòng)，甚至不能參與小區(qū)里的非正式組織的活動(dòng)。華為的南京研究所就有員工說(shuō)，游行示威是憲法賦予公民的權(quán)力，你公司黨委沒(méi)有權(quán)力做這樣的規(guī)定。公司領(lǐng)導(dǎo)就說(shuō)，憲法賦予了你權(quán)力，你是公民。你是員工的話，你可以選擇自由，華為也有權(quán)力不雇傭你。

　　28年來(lái)，在任何重大社會(huì)風(fēng)波發(fā)生時(shí)，很少有華為員工參加，這和黨委在員工思想引領(lǐng)、思想教育、全球道德遵從方面的作用密不可分。黨委還有干部任命的一票否決權(quán)。

　　華為的干部任命也是三權(quán)分立制，用人部門有推薦權(quán)，上級(jí)部門有決定權(quán)，黨委還有一票否決權(quán)。全部過(guò)關(guān)了，還有十五天公示，這也是華為向共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)的。這十五天公示會(huì)不會(huì)因?yàn)楦婕贍疃鴰?lái)對(duì)干部的誤判?華為不會(huì)因?yàn)橛腥烁鏍畈蛔稣{(diào)查就對(duì)這個(gè)干部否決，而是先擱置，由審計(jì)部門和黨委等聯(lián)合調(diào)查，如果問(wèn)題是無(wú)中生有或者擴(kuò)大化，就照用不誤。培養(yǎng)一個(gè)干部不容易，要敢于用有缺點(diǎn)、有個(gè)性、有能力的干部。當(dāng)然如果有嚴(yán)重經(jīng)營(yíng)失誤或道德問(wèn)題，還是會(huì)被否決。

　　華為的黨委在發(fā)動(dòng)群眾、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面也發(fā)揮了巨大的、無(wú)形的作用，即員工的榮譽(yù)表彰權(quán)。

　　下面從兩個(gè)方面講講華為的非物質(zhì)激勵(lì)。一個(gè)是華為的金牌獎(jiǎng)，占員工總數(shù)的5%，各級(jí)管理者根據(jù)各種量化指標(biāo)從上到下來(lái)進(jìn)行評(píng)比。華為要給火車頭加油，讓5%的人作為火車頭，引領(lǐng)15萬(wàn)人的巨型商業(yè)火車，滾滾向前。很有意思的是，今年華為搞了“明日之星”的評(píng)比，呈現(xiàn)了兩個(gè)特征：一個(gè)是由群眾民主投票選舉，一個(gè)是比例高達(dá)20%，理論上講，四年80%的人就會(huì)成為“明日之星”。

　　我在新加坡國(guó)立大學(xué)訪學(xué)的時(shí)候，在論壇上講到“明日之星”的評(píng)比活動(dòng)。下面有教授跟我講，這種做法可能是欠考慮的，因?yàn)樗环霞?lì)的原則，組織激勵(lì)的要素是小比例激勵(lì)或者叫“活力28曲線”。我晚上打電話跟任正非說(shuō)這個(gè)事，他說(shuō)，我們這是肯定大多數(shù)、孤立極少數(shù)落后的人，也是一種激勵(lì)辦法。鼓勵(lì)千軍萬(wàn)馬上戰(zhàn)場(chǎng)。

　　毛澤東在上世紀(jì)六十年代有一句著名詩(shī)句：六億神州皆舜堯。的確，上世紀(jì)六十年代中國(guó)是物質(zhì)極端貧乏的國(guó)家，但是在極端貧困的情況下，六七億中國(guó)人的能量、精神力量、社會(huì)的凝聚力卻是中國(guó)歷史上最好的時(shí)期之一。

　　毛澤東的“六億神州盡舜堯”這句話背后的深刻哲理是，我們首先要承認(rèn)大多數(shù)人是優(yōu)秀的。這句詩(shī)，他不僅是浪漫的詩(shī)句，也是一種哲學(xué)方法。

　　華為也認(rèn)為15萬(wàn)人的多數(shù)是優(yōu)秀的人，尤其是華為的員工是層層考核、篩選出來(lái)的優(yōu)秀人才，他們的絕大多數(shù)都應(yīng)該是華為的“明日之星”。從今年第一次的“明日之星”的評(píng)比結(jié)果看，華為這樣的做法是正確的。我在南非和華為的四個(gè)外籍員工交流，其中兩個(gè)白人，一個(gè)阿拉伯人，一個(gè)黑人。每個(gè)人都很自豪地說(shuō)，我是華為的“明日之星”。

　　我在和華為的高層管理者近距離16年的交往過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)任正非是一位罕有的人性激勵(lì)大師，他對(duì)研發(fā)和市場(chǎng)等具體業(yè)務(wù)都不怎么管，充分在組織內(nèi)部釋放權(quán)力，開(kāi)放權(quán)力，同時(shí)與員工共享財(cái)富，共享公司發(fā)展成果，這在全球范圍都比較少見(jiàn)。任正非多年來(lái)一直注重思想建設(shè)，注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，想出各種辦法激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)從上到下有活力、有激情，無(wú)論什么時(shí)候都像打了雞血一般。

　　各位如果有機(jī)會(huì)到華為去感受一下，會(huì)發(fā)現(xiàn)華為人雖然個(gè)性不同、年齡不同、長(zhǎng)相不同，但是在交流時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)他們驚人的相似點(diǎn)，當(dāng)談到業(yè)務(wù)、談到客戶時(shí)都像吸了鴉片一樣。老一代華為人如此，80后、90后的年輕華為人也是如此。背后的原因是，除了財(cái)富、權(quán)力、成就感的激勵(lì)外，多年來(lái)華為的組織文化建設(shè)始終呈現(xiàn)著多樣性、豐富性、變化性。

　　我再說(shuō)一個(gè)小的現(xiàn)象，我參加過(guò)華為一些中型、大型集會(huì)，在今天實(shí)用主義彌漫的時(shí)代里，在華為所有正式的集會(huì)開(kāi)始，所有的人都站起來(lái)唱一首歌《中國(guó)男兒》，這首歌是1895年云南陸軍講武堂的軍歌。任正非沒(méi)有任何愛(ài)好、生活樂(lè)趣，沒(méi)事就看書(shū)、看電視。有一天他看中央電視臺(tái)少兒頻道播放的《五星紅旗迎風(fēng)飄揚(yáng)》，講的是我們國(guó)家兩彈一星研發(fā)的歷史，片尾歌就是這首《中國(guó)男兒》。看到第二集的時(shí)候打電話給我，要我看這個(gè)電視劇，說(shuō)電視劇一般，但每次聽(tīng)到片尾曲他就熱淚盈眶。后來(lái)這首歌就變成了非正式的華為的司歌。

　　下面講一講華為研發(fā)體系的組織創(chuàng)新。華為在長(zhǎng)達(dá)十五六年的時(shí)間，在技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)方面，走的是一條追隨式創(chuàng)新的道路，為了活下來(lái)，走的是最近距離貼近客戶的現(xiàn)實(shí)主義道路。發(fā)展到今天，作為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，華為提出了“客戶需求和先進(jìn)技術(shù)”兩個(gè)輪子驅(qū)動(dòng)，選擇了一條理想主義和現(xiàn)實(shí)主義相結(jié)合的研發(fā)路徑。

　　這個(gè)金字塔最頂部是華為的科技思想研究的群體，這是一群“科技外交家”。華為自己有17個(gè)Fellow，其中9個(gè)外籍，8個(gè)中國(guó)籍，他們是在科學(xué)研究領(lǐng)域仰望星空的華為人。華為要求這個(gè)群體的科學(xué)家們每年必須拿出三分之一或者更多的時(shí)間，到全球大學(xué)或者高端科學(xué)論壇，與全球頂級(jí)科學(xué)家喝咖啡，目的是對(duì)不確定的未來(lái)進(jìn)行前瞻。然后，這些人要把全球的新技術(shù)、新思想帶回來(lái)，再召開(kāi)不同形式的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)。最后，在務(wù)虛會(huì)的層面上進(jìn)行多路徑的技術(shù)方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。

　　金字塔的第二層是科學(xué)家或工程商人，要把經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略務(wù)虛之后的技術(shù)方向，通過(guò)數(shù)學(xué)、工程的路徑，變成面向客戶需求的前瞻性的引導(dǎo)。再與5000多名聆聽(tīng)客戶聲音的高級(jí)專家反映的客戶需求PK，形成開(kāi)發(fā)目標(biāo)。這就是理想主義與現(xiàn)實(shí)主義結(jié)合的研發(fā)系統(tǒng)。

　　華為的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新始終有一個(gè)清晰的方向，就是客戶，就是始終堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向?？蛻麸@性需求的滿足更多是通過(guò)微創(chuàng)新或者跟隨式創(chuàng)新，客戶隱形需求就需要與科學(xué)家結(jié)合形成最終的開(kāi)發(fā)目標(biāo)。今天，華為在全球業(yè)界有一批架構(gòu)式顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品，比如在基站領(lǐng)域里的分布式基站、SingleRAN基站，在微波領(lǐng)域里的IP微波技術(shù)等等，都在全球具有絕對(duì)領(lǐng)先地位。

　　我們?cè)賮?lái)看看華為未來(lái)8至10年的組織創(chuàng)新。在組織建設(shè)層面，華為主要是向西方學(xué)習(xí)。從1997年開(kāi)始，華為聘請(qǐng)IBM等歐美咨詢公司，對(duì)華為的研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、HR等各個(gè)體系的管理變革提供咨詢。18年以來(lái)，華為在管理變革方面的投入占年銷售收入的1.5~2.5%，累計(jì)投入管理變革成本400多億人民幣，從而構(gòu)筑了強(qiáng)大的管理流程和體系，這些主要是基于中央管控的體系。

　　15萬(wàn)人始終在一個(gè)大平臺(tái)上去進(jìn)行運(yùn)作，這在全球其實(shí)也并不多見(jiàn)，在中國(guó)更是罕見(jiàn)。今天華為的全球化之所以能夠成功，就是老老實(shí)實(shí)，削足適履，全面向西方公司學(xué)習(xí)管理流程和管理體系。

　　但是，從來(lái)就沒(méi)有完美，沒(méi)有一成不變的優(yōu)良。

　　當(dāng)華為形成了一個(gè)中央平臺(tái)的管控體系，弊端也開(kāi)始暴露出來(lái)了，大企業(yè)病也開(kāi)始滋生。比如決策鏈條越來(lái)越長(zhǎng)，對(duì)前方的響應(yīng)速度越來(lái)越慢，組織活力也不時(shí)地遭遇繁瑣哲學(xué)、教條流程以及規(guī)范化帶來(lái)的僵化的大組織病的挑戰(zhàn)。

　　從2009年開(kāi)始，華為的管理變革主要是基于一線作戰(zhàn)、客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向的簡(jiǎn)化管理變革。這次的變革更多的是向美國(guó)軍隊(duì)學(xué)習(xí)。1992年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)之后的美軍組織變革，基于現(xiàn)代科技的發(fā)展，一年一個(gè)變化。“沙漠風(fēng)暴”那場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)給全世界軍隊(duì)帶來(lái)了震撼，同時(shí)給華為的組織變革也帶來(lái)了重要啟示。華為的戰(zhàn)略部門有一次用了兩個(gè)多小時(shí)給我講美軍組織演變史，我覺(jué)得很震撼，這都是華為為了戰(zhàn)勝可能發(fā)作的大企業(yè)病，為了面對(duì)未來(lái)世界不確定性所做的一些積極、大膽的思考。

　　我一個(gè)月前看到一則報(bào)道，美軍開(kāi)了一次研討會(huì)，討論2050年軍隊(duì)組織作戰(zhàn)類型，談到未來(lái)的軍人由三種人構(gòu)成，包括自然人、機(jī)器人、生物人。這種討論背后映射的是第三次技術(shù)革命。這樣的新技術(shù)革命在未來(lái)會(huì)對(duì)我們的商業(yè)組織，包括社會(huì)組織，帶來(lái)什么樣的沖擊?對(duì)華為這個(gè)全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，它必須有前瞻，必須面對(duì)未來(lái)的不可知，早一點(diǎn)進(jìn)行組織變革。這個(gè)組織變革就是轉(zhuǎn)移到讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)呼喚炮火。

　　今天的華為是一個(gè)五級(jí)層疊的金字塔組織。未來(lái)將是前端面向客戶的精干的作戰(zhàn)部隊(duì)，一個(gè)大體系支持服務(wù)的精兵作戰(zhàn)組織。最近距離和客戶連接，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，然后向后方呼喚炮火。前方是作戰(zhàn)系統(tǒng)，后方是精干的資源、服務(wù)、支持系統(tǒng)。實(shí)行管理權(quán)與指揮權(quán)適當(dāng)分離。后方對(duì)前方反饋的信息做評(píng)估，然后組成重裝旅，包括技術(shù)專家、產(chǎn)品專家、財(cái)務(wù)專家、談判專家、供應(yīng)鏈專家等，幫助完成解決方案。其目的就是要在一個(gè)充滿變化的不確定時(shí)代，形成整個(gè)組織對(duì)市場(chǎng)、對(duì)客戶、也即是對(duì)前方的快速響應(yīng)能力。大組織的綜合實(shí)力與快速應(yīng)變力的結(jié)合，將必然形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

　　6 華為正是清醒地意識(shí)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性，才獲得了今天的成功

　　華為的全球化到目前看是成功的，華為的銷售收入來(lái)自于全球170多個(gè)國(guó)家，65%以上來(lái)自中國(guó)以外。全球化其實(shí)是極其復(fù)雜的國(guó)家實(shí)力的較量，文化的較量，企業(yè)綜合技術(shù)和管理能力的較量，這其中相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的沖突。華為為什么能從中國(guó)走出去，并在西方發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)一路挺進(jìn)?相當(dāng)重要的一點(diǎn)是華為在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上堅(jiān)定遵循全球規(guī)則，這是企業(yè)生存的底線，也是企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的底線。

　　2002年，西方公司不約而同地密集對(duì)華為發(fā)起專利進(jìn)攻，說(shuō)華為侵犯了某項(xiàng)專利。這使華為領(lǐng)導(dǎo)層集體意識(shí)到，要想走出中國(guó)，在全球尤其是在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)獲得立足之地，進(jìn)而獲取成功，必須堅(jiān)守知識(shí)產(chǎn)權(quán)的底線。任正非第一次提出“以土地?fù)Q和平”的觀點(diǎn)，華為的法務(wù)部門主動(dòng)登門西方公司進(jìn)行談判，討論專利使用的付費(fèi)問(wèn)題。與此同時(shí)，華為提出了08戰(zhàn)略，就是在2008年前用5年時(shí)間構(gòu)建自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系。

　　這個(gè)體系建設(shè)可以分兩部分，一部分是大量普通專利的申請(qǐng)，用于專利互換，并形成對(duì)核心專利的拱衛(wèi)。第二，形成自己的大專利，到2008年初，華為核心專利和無(wú)數(shù)普通專利構(gòu)成的專利體系，終于形成了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平等談判的基礎(chǔ)。每年凈付出專利費(fèi)3億多美元，近兩年華為每年也有兩億多美元的專利收入。

　　申請(qǐng)專利固然重要，但關(guān)鍵與前提是對(duì)研發(fā)進(jìn)行持續(xù)投入。華為有一條鐵的原則，即必須將年銷售額的10%投入到研發(fā)中，近兩年的研發(fā)投入則高達(dá)12~14%，同時(shí)華為15萬(wàn)人中接近7萬(wàn)人從事研發(fā)，是全球大企業(yè)中研發(fā)人數(shù)最多的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，這里面還包括很多西方頂級(jí)科學(xué)家。連續(xù)幾年，華為的全球?qū)＠暾?qǐng)都排名前三。

　　二十多年來(lái)，華為在全球累計(jì)申請(qǐng)了近8萬(wàn)項(xiàng)專利，由于華為擁有龐大的專利組合，才可以跟西方公司形成平等的專利交叉許可格局。由于華為擁有強(qiáng)大的科學(xué)家加工程師的研發(fā)組織，所以也形成了很多基礎(chǔ)專利。在全球170多個(gè)主流標(biāo)準(zhǔn)組織中，華為擔(dān)任了180多個(gè)重要職位，包括主席、副主席等。

　　華為全球化的第二個(gè)重要保障是法律遵從。二十多年來(lái)，華為每年都要遭遇上千個(gè)法律訴訟，足以表明全球化之路布滿荊棘、風(fēng)險(xiǎn)和不可知的陷阱。華為之所以在遭遇到無(wú)數(shù)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、專利流氓公司的法律糾紛時(shí)能夠立于不敗的地位，根本是源于法律的遵從。

　　從2002年開(kāi)始，華為在構(gòu)建強(qiáng)大的研發(fā)體系的同時(shí)，也在構(gòu)建強(qiáng)大的法律體系。今天華為在全球范圍內(nèi)有600多個(gè)資深律師，也與全球各國(guó)頂級(jí)的法律資源密切合作。華為的法律遵從主要是遵守各國(guó)法律，守法經(jīng)營(yíng)，同時(shí)遵守聯(lián)合國(guó)規(guī)定，遵守美國(guó)、歐盟法律。在部分敏感地區(qū)視美國(guó)法為國(guó)際法。華為在美國(guó)法庭和美國(guó)公司打官司，目前還沒(méi)有失敗過(guò)。

　　華為法務(wù)部總裁說(shuō)，有的美國(guó)政客有政治訴求，他們不需要事實(shí)和證據(jù)，有的美國(guó)媒體也不需要事實(shí)，但是美國(guó)的法律我們還是信任的，因?yàn)槊绹?guó)的法律是“一切基于discovery”，一切攤在陽(yáng)光下進(jìn)行判定。思科起訴華為時(shí)，思科亞太區(qū)總裁公然講，要用一場(chǎng)訴訟讓華為傾家蕩產(chǎn)。摩托羅拉曾經(jīng)因?yàn)橐患苄〉氖虑槠鹪V華為，主張的損失是232億美金，但這些官司最終都以和解而告終，而且摩托羅拉最后賠償華為數(shù)千萬(wàn)美金。什么原因?首先，你要守法經(jīng)營(yíng)，其次知法懂法，善用法律的武器，你才能夠不被打敗，并進(jìn)而獲得勝利。

　　華為正是清醒地意識(shí)到知識(shí)產(chǎn)權(quán)和法律遵從在全球化中的重要性，才走到了今天。

　　最后我想呈現(xiàn)給各位的是華為最近在全球展示的形象廣告——芭蕾舞腳。一只腳是光鮮的，另一只腳是爛腳。華為表面成功的背后，全是一把辛酸淚。

　　成功的名言警句

　　1 、如果你相信自己做的還不錯(cuò)，不在乎別人怎么看你的時(shí)候，你真的可以很自在。——吳淡如

　　2 、信心好比一粒種子，除非下種，否則不會(huì)結(jié)果。——羅伯·舒勒

　　3 、雖然我們可以由別人的學(xué)問(wèn)而變的博學(xué)，無(wú)論如何，我們要由自己的智能才能成為明哲。——慕田

　　4 、成功只路并不是一蹴可幾的。要一步一步，一點(diǎn)一點(diǎn)的---財(cái)富的道路是那樣、智能的道路是那樣、榮耀的道路也是那樣。——巴克斯吞

　　5 、聰明的人決不等待機(jī)會(huì)，而是攫取機(jī)會(huì)，運(yùn)用機(jī)會(huì)，征服機(jī)會(huì)，以機(jī)會(huì)為仆役。——蕭邦

　　6 、誠(chéng)就是平實(shí)、自然。文章的基礎(chǔ)，友情的基礎(chǔ)，都是建立在自然平實(shí)之上。——琦君

　　7 、我的生命，如果有一個(gè)不可妥協(xié)、誓不兩立的敵人，不會(huì)是別人，恰恰就是我自己呀!——蔣勛

　　8 、走人生的路程就像爬山一樣，看起來(lái)走了許多冤枉的路，崎嶇的路，但終于到達(dá)山頂。——林海音

　　9 、人間之可愛(ài)，就再于它的有情有愛(ài)有牽絆。——杏林子

　　10 、負(fù)氣的行動(dòng)最容易招來(lái)懊悔的后果。——郭良蕙

　　11 、說(shuō)“吃虧就是占便宜”的，多半不是吃虧的人。——楊宗潤(rùn)

　　12 、當(dāng)世界上讓我們看不順眼的人越來(lái)越多，讓我們看不順眼的事越來(lái)越多，也許是因?yàn)樽约涸絹?lái)越固執(zhí)，心智也開(kāi)始閉塞了。——楊宗潤(rùn)

　　13 、改變你的想法，就會(huì)改變你的世界。——諾曼·文生·皮爾

　　14 、這個(gè)世界上，取得成功的人是那些努力尋找他們想要機(jī)會(huì)的人，如果找不到機(jī)會(huì)，他們就去創(chuàng)造機(jī)會(huì)。——肖伯納

　　15 、人必須相信自己，這是成功的秘訣。——卓別林

　　16 、失敗給了你時(shí)間來(lái)重新振作，吸取教訓(xùn)，繼續(xù)前進(jìn)吧!——馬克·伯耐特

　　17 、成功是會(huì)讓人上癮的，成功之后還想有更多的成功。——馬克·伯耐特

　　18 、無(wú)論成功失敗，但至少要嘗度。生活只有這樣才會(huì)變得更好。——馬克·伯耐特

　　19 、有所成就是人生唯一的真正樂(lè)趣。——愛(ài)迪生

　　20 、但是難道敗局已定，勝利已經(jīng)無(wú)望?不，不能這樣說(shuō)!——戴高樂(lè)

　　21 、我成功是因?yàn)槲矣袥Q心，從不躊躇。——拿破侖

　　22 、如果你希望成功，當(dāng)以恒心為良友、以經(jīng)驗(yàn)為參謀、以警惕為兄弟，希望為哨兵。——愛(ài)迪生

　　23 、只有有耐心圓滿完成簡(jiǎn)單工作的人，才能夠輕而易舉地完成困難的事。——席勒

　　24 、實(shí)力永遠(yuǎn)意味著責(zé)任和危險(xiǎn)。——羅斯福

　　25 、成功由大量的失望鑄就。——肖伯納

　　26 、在這個(gè)世界上，取得成功的人是那些努力尋找他們想要機(jī)會(huì)的人，如果找不到機(jī)會(huì)，他們就去創(chuàng)造機(jī)會(huì)。——肖伯納

　　27 、人必須相信自己，這是成功的秘訣。——卓別林

　　28 、努力是成功之母。——塞萬(wàn)提斯

　　29 、勝人者有力，自強(qiáng)者勝。——《老子》

　　30 、士不可以弘毅，重而循遠(yuǎn)。——《論語(yǔ)泰伯》