戴爾Dell成功的秘訣

　　導(dǎo)語：戴爾成功的故事非常有意思，而且他的商業(yè)模式跟微軟、星巴克、沃爾瑪都不同。從某種意義上，那也是時勢造英雄，只不過是戴爾有商業(yè)天賦，超過別人抓住了商機。

　　再度執(zhí)掌自己19歲創(chuàng)辦的公司兩年之后，邁克爾·戴爾讓這家曾以商業(yè)模式創(chuàng)新著名的同名公司變成各個領(lǐng)域的學(xué)習(xí)者。

　　重新折桂有多難?

　　像是一種宿命式的輪回：若一名創(chuàng)始人曾取得快而輝煌的成功，其繼任者則往往會在順水推舟時讓公司陷入困局。面對此種“成功者詛咒”，人們有兩個選擇：1、讓時間解決一切。2、讓王者歸來。

　　43歲的邁克爾·戴爾選擇則了2。太容易理解他的底氣來自何處：從19歲到38歲間，他從大學(xué)宿舍起家，逐步統(tǒng)治了全球PC產(chǎn)業(yè)——不過3年時間沒有巡視國土，他何可畏懼?2007年4月，當(dāng)媒體在上海問起重塑公司方案，邁克爾·戴爾自信得近乎強硬：“你們要是不信，18個月后再來見我，到時候戴爾很多方面都會發(fā)生大變化!”

　　至2008年10月，約期已至，成效如何?好消息是，戴爾的銷售業(yè)績重新回到了增長軌道。2008年第一財季，其收入增長了21.6%，2008年第二財季，銷售再度增長11%。

　　但壞消息似乎更多。它兩年前讓出的市場占有率第一的寶座仍未從惠普處奪回，人們甚至看到它需要為爭取市場份額而放棄利潤——今年第二財季，它的凈利下滑17%。而增長最快的個人消費者業(yè)務(wù)只占戴爾全部收入的20%。

　　甚至戴爾本人也對局勢做出了妥協(xié)。當(dāng)2008年中他再度接受媒體采訪時，似乎已變得謹慎很多：“戴爾是否能在我手里徹底復(fù)興?我認為這不是我該回答的問題，應(yīng)由旁觀者回答。”

　　為何盛衰之勢如此難以逆轉(zhuǎn)?

　　表面看來，戴爾只是因運營失控而一時之間業(yè)績不佳的。真實的問題卻嚴酷得多：在邁克爾·戴爾退居二線的幾年間，整個PC產(chǎn)業(yè)已經(jīng)悄然完成了一次規(guī)則變化。在2004年以前，行業(yè)的主流仍是臺式機，而主要買家則是企業(yè)級客戶，這讓依靠網(wǎng)絡(luò)直銷的戴爾公司儼然效率機器。但以2005年為分水嶺，美國的筆記本電腦首度超越了臺式機的市場份額，從此后，電腦產(chǎn)業(yè)為之一變：增長點從“企業(yè)級用戶+美國市場”轉(zhuǎn)向了“個人消費者+新興市場”。

　　戴爾的優(yōu)勢由此削弱。它最為擅長為企業(yè)推薦不同配置的臺式機，但隨著硬件發(fā)展進入瓶頸期，人們對硬件差異的在意程度銳減。與企業(yè)級用戶不需要戴爾事無巨細的提供售后服務(wù)不同，個人用戶太容易感受到戴爾在服務(wù)方面的薄弱。而且，為求效率，戴爾在很長時間里忽視了設(shè)計和個性化，這也讓人沮喪。

　　如果說戴爾在過去18個月里給了外界什么希望，那或許是一點：為了找回迷失的企業(yè)靈魂，他沒有把自己當(dāng)年塑造的一切重裝上陣，而是極為徹底地讓戴爾開始了全新的學(xué)習(xí)曲線：大力進軍個人消費者市場、極度重視產(chǎn)品設(shè)計、不再固守于自己擅長的直銷領(lǐng)域。

　　“好在，一家公司的創(chuàng)始人有著進行變革的特權(quán)，這一點很重要。”邁克爾·戴爾坦率地表態(tài)。的確，雖然并未完全見效，但這種不破不立的孤注一擲，讓他的回歸顯得必要。

　　直銷之外的選擇

　　“一年前，我做夢也想不到，自己會到電腦城工作”，戴爾北京地區(qū)消費者渠道的銷售經(jīng)理韓聰對記者感嘆道。

　　2008年10月1日上午，在北京中關(guān)村最大的IT商城海龍電子城外，韓聰正目不轉(zhuǎn)睛地觀察戴爾和經(jīng)銷商在海龍電子城外舉行的一次關(guān)于筆記本電腦Inspiron 1536的促銷活動。他們在電子城的門口擺設(shè)了一個攤位向顧客展示產(chǎn)品，發(fā)放有關(guān)1536的印刷彩頁，并且在四周鋪天蓋地貼上了戴爾大幅印有“Yours is here”的海報。和人們想像中相反，奧運會并未給北京的個人電腦市場帶來巨大商機的緣故，反而打亂了了個人電腦廠商傳統(tǒng)上的黃金銷售期：暑假。因此，無論是聯(lián)想、惠普還是宏基、華碩等電腦廠商都不約而同地把希望寄托在十一國慶7天長假的促銷上。

　　觀察了一會兒路人的反應(yīng)后，韓聰果斷地要求經(jīng)銷商多派些人下來招攬顧客，并為幾個在場的促銷員做了一些示范。

　　重新就任CEO的邁克爾·戴爾在重返公司后對員工和外界發(fā)放的一份備忘錄中就說過，直銷模式是一場革命，但不是一種宗教信仰。因此，他“將不斷改進業(yè)務(wù)模式，探索直銷之外的其它銷售方式”。

　　這一預(yù)言在2007年夏天起就開始逐步應(yīng)驗。由此，韓聰獲得機會去業(yè)務(wù)發(fā)展部建立面向消費者的戴爾客戶體驗中心。

　　“如果特定看一下中國的消費者業(yè)務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)，戴爾的增幅超過了100%，”邁克爾·戴爾對記者強調(diào)。邁克爾·戴爾稱，在這一年里，他幾乎看遍了世界上所有跟戴爾有關(guān)的零售賣場，從沃爾瑪?shù)街袊膰?，而后者的野心、崛起速度和覆蓋面積給他留下了深刻的印象：“未來，中國會是戴爾在世界范圍內(nèi)業(yè)務(wù)擴展的中心。”

　　后端跟上

　　從執(zhí)行逾20年的直銷體系走出去，需要的不止是勇氣。在全新的銷售框架下，邁克爾·戴爾沒有忘記一點原則：“如果想讓事情更有效率，就要在其得不到價值時適時停止。”被“適時停止”的，是戴爾遍布全球的工廠。

　　這的確令業(yè)界難解。“直接模式”造就了戴爾公司特殊的生產(chǎn)制造、物流運輸和成本控制的供應(yīng)鏈鏈條。而這一精益生產(chǎn)方式和接單生產(chǎn)(BTO)模式因為能極大降低庫存和保持低成本，一直是競爭對手試圖效仿的對象。

　　“我會把更多投資注入產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品創(chuàng)新、IT服務(wù)、銷售人員、客戶關(guān)系維護這些領(lǐng)域。”戴爾說：“至于我們想減少或停止哪些投入，就是上述領(lǐng)域以外的部分——這也是我現(xiàn)在要做的事情。”他的目標是通過裁員、改變供應(yīng)鏈降低生產(chǎn)成本等一系列舉措，在今后3年內(nèi)為戴爾的運營節(jié)省30億美元。