一、擴(kuò)張的基礎(chǔ)

　　資本是船 海爾總裁張瑞敏說(shuō)：“資本是船”。海爾起初沒(méi)有船，1984年時(shí)它只不過(guò)是一個(gè)虧損147萬(wàn)元的集體小廠;海爾現(xiàn)在已經(jīng)擁有一支陣容壯觀的“聯(lián)合艦隊(duì)”。到1997年，它已是一個(gè)擁有67家緊密層企業(yè)(其中銷售收入過(guò)億元的企業(yè)14個(gè))、直屬員工1.8萬(wàn)人、總資產(chǎn)達(dá)56.8億元的多主體、多元化、立體化的開(kāi)放式大企業(yè)集團(tuán)。在我國(guó)白色家電企業(yè)中門類最齊、水平最高、規(guī)模最大。它在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)發(fā)展了30多家海爾專營(yíng)商、6000余個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，在美國(guó)、東南亞多國(guó)開(kāi)設(shè)了分廠。

　　名牌是帆 資本運(yùn)營(yíng)的高級(jí)階段是品牌運(yùn)營(yíng)。“名牌是帆”，這是張瑞敏的一個(gè)思考。張瑞敏一上任，發(fā)出的號(hào)令是“起跑創(chuàng)名牌，沖刺到名牌。”76臺(tái)冰箱不合格，他不是降等處理，而是由責(zé)任人用大錘親手砸爛，因?yàn)楹柸藳Q不能心存“二等品”意識(shí)。今天，海爾已成為中國(guó)家電名牌，也是世界家電一強(qiáng)。經(jīng)北京名牌資產(chǎn)評(píng)估所評(píng)估，海爾品牌的價(jià)值1995年是42.6億元,1996年為77.36億元。德國(guó)利勃海爾是海爾的老師，可今天這個(gè)總部的老板面對(duì)張瑞敏時(shí)，也不由感嘆：“我們?yōu)樽约号囵B(yǎng)了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”

　　文化是魂 海爾人是文化人，言必稱文化，事必行文化，讓你感到海爾文化無(wú)處不在。海爾員工人手一冊(cè)《海爾企業(yè)文化手冊(cè)》，全書(shū)三部分、11章節(jié)，內(nèi)容有海爾理念、海爾戰(zhàn)略、海爾經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系、管理制度、道德規(guī)范等。他們巧妙地把“斜坡球體論”運(yùn)用于企業(yè)管理：企業(yè)如同一只球，在往坡上滾，必須不斷克服阻力才能上升到新的高度。為此，必須實(shí)行“OEC管理”(Overall Every Control and Clear的縮寫(xiě))，即全面地對(duì)每個(gè)人、每一天、每件事進(jìn)行控制和清理，每位員工按“日事日畢、日清日高”的標(biāo)準(zhǔn)檢查自己，使每項(xiàng)工作每天都有新的提高，整個(gè)企業(yè)有條不紊地向上“爬坡”。“企業(yè)每天都沒(méi)有驚天動(dòng)地的事情發(fā)生，這才是正常的、成功的。”海爾達(dá)到了國(guó)內(nèi)外企業(yè)專家要求的境界。

　　人才是本 張瑞敏是海爾“聯(lián)合艦隊(duì)”的“指揮長(zhǎng)”;以楊綿綿為代表的三位副總裁是優(yōu)秀的“艦隊(duì)舵手”;各個(gè)事業(yè)本部的本部長(zhǎng)、總經(jīng)理們是諳熟市場(chǎng)的驍將，他們把決策層的創(chuàng)造性延伸到“頂”到“邊”，讓海爾不斷地走向輝煌。“人人是人才，賽馬不相馬。”在海爾嶄新的用人理念和機(jī)制下，一批批優(yōu)秀的管理人才脫穎而出。張瑞敏說(shuō)：“你能翻多大的跟斗，我就給你搭多大的舞臺(tái)。”海爾實(shí)行公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗的辦法選拔人才。事業(yè)部每個(gè)月將空崗情況公之于眾，任何人都可競(jìng)聘。這為海爾培養(yǎng)、造就了一批批人才。

　　海爾認(rèn)為，資本、品牌、文化、人才是企業(yè)擴(kuò)張的四大必要條件，四項(xiàng)缺一不可，某一項(xiàng)不強(qiáng)也不可，四項(xiàng)皆強(qiáng)方可談?wù)摂U(kuò)張。

　　二、擴(kuò)張的策略

　　“吃休克魚(yú)”理論 人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比作“魚(yú)吃魚(yú)”。從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并可以分成三個(gè)階段：先是“大魚(yú)吃小魚(yú)”，即大企業(yè)兼并小企業(yè);再是“快魚(yú)吃慢魚(yú)”，即資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè);然后是“鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)”，即“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。海爾人認(rèn)為，他們吃的既不是小魚(yú)，也不是慢魚(yú)，更不是鯊魚(yú)，而是“休克魚(yú)”。對(duì)“休克魚(yú)”，張瑞敏的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好;而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來(lái)。“吃休克魚(yú)”理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看中的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚(yú)”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元,而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元,成功地實(shí)現(xiàn)了1+14>15的低成本擴(kuò)張目標(biāo)。