海爾并購成功案例_海爾兼并案例分析
海爾并購成功案例_海爾兼并案例分析
海爾集團創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產品的企業(yè)轉型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。以下是學習啦小編為大家整理的關于海爾并購成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
海爾并購成功案例篇1
文章來源：法治周末 作者：蔣起東
近日，青島海爾發(fā)布公告稱，海爾收購通用電氣家電業(yè)務已正式進行資產交割。6月6日，海爾就整合通用電氣家電業(yè)務的交易簽署所需的交易交割文件，支付總額約為55.8億美元，全部價款已向通用及相關主體支付完畢。
這是中國家電行業(yè)迄今為止最大的一筆海外并購，業(yè)內預計這次并購將會有力提升海爾在全球的競爭力，預計從今年下半年起將對青島海爾的業(yè)績帶來正面影響。
海爾通用完成交割
2016/6/6
從收購消息披露，到正式完成交割，歷時將近5個月，海爾終于按部就班地將通用家電收入囊中。
1月15日，海爾就與通用在美國簽署了合作諒解備忘錄，當時海爾擬以54億美元收購通用的家電業(yè)務。同時，海爾與通用均同意在全球范圍內展開合作，共同在工業(yè)互聯(lián)網、醫(yī)療、制造等領域提升企業(yè)競爭力。
據(jù)了解，國家開發(fā)銀行已于6月3日將本次交易價款中通過并購貸款獲取的33億美元資金匯入海爾美國公司的指定銀行托管賬戶。截至6月6日，全部價款55.8億美元已向通用及相關主體支付完畢。
值得注意的是，這一價格是在此前54億美元價格的基礎上作出調整后的金額，主要調整事項包括營運資本調整、小天鵝股權調整和交易稅費等。
公開資料顯示，通用家電是北美領先的家用電器公司，其總部設在美國肯塔基州路易斯維爾。2014年，企業(yè)收入達到59億美元及約4億美元的息稅折舊攤銷前利潤。該公司擁有約1.2萬名員工，其中約96%都在美國。
青島海爾董事長梁海山稱，投資并壯大美國業(yè)務是海爾策略的核心組成部分，此次收購將助力海爾加速實現(xiàn)拓張目標，海爾尊重信任通用家電富有才干的管理團隊，并期待與他們攜手工作。
據(jù)悉，今后通用家電的總部仍將保留在美國肯塔基州路易斯維爾，且會在現(xiàn)有高管團隊的引領下，開展日常工作，獨立運營。由通用電氣家電和海爾的高管團隊及兩位獨立董事組成的公司董事會，將會指導公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務運營。
海爾何緣故收購通用家電?
早在2008年，通用電氣就曾宣布，計劃出售或分拆其家用電器板塊，意圖剝離其增長緩慢和不穩(wěn)定的業(yè)務。據(jù)相關媒體當時報道稱，出售價格在50億美元至80億美元之間。
此后很長一段時間，眾多潛在買家都有意拿下通用的家電業(yè)務，其中除海爾外，也不乏美的、三星、伊萊克斯、LG等國際知名企業(yè)。
然而，最終通用家電的花魁還是由中國白電三巨頭之一的海爾摘得。海爾何以能夠拿下通用的的家電板塊?
在業(yè)內看來，除價格因素外，主要取決于海爾自身優(yōu)秀的整合能力。
家電行業(yè)分析師梁振鵬認為，相較于其他企業(yè)，海爾固然有能力支付高昂的價格，但更重要的是通用看中海爾曾多次整合外資品牌的經驗。“通用現(xiàn)在的業(yè)務重心發(fā)生了轉變，重點放在B2B上，因此才希望將家電業(yè)務出售，但實際上，通用的家電業(yè)務本身是正常盈利的，通用不希望自身的家電品牌被做砸，因此，在尋找下家時也會著重企業(yè)的業(yè)務整合經驗。
海爾無疑具有這些經驗。收購通用家電是繼2011年收購三洋、2012年收購斐雪派克之后海爾的又一次大手筆。
2011年8月，海爾與松下電器旗下三洋簽署備忘錄，意向收購三洋在日本、印度尼西亞、馬來西亞等地的洗衣機、冰箱和其他家用電器業(yè)務。這次整合頗具成效，2012年海爾在日銷售額按年增約4.5倍，達483億日元，其中收購自松下的三洋AQUA品牌銷售額348億日元，占比達到7成。
2012年，海爾整合新西蘭家電品牌斐雪派克。過去三年，斐雪派克加速拓展全球市場，年復合增長率達到74%。
此外，在家電業(yè)內人士看來，通用家電板塊對于海爾而言無疑是一塊優(yōu)良資產，這也是海爾希望拿下通用家電的重要原因。
公開資料顯示，通用家電在美國5個州擁有9家工廠，在美家電市場占有率近20%，是全美第二大家電品牌。梁振鵬認為，海爾看中的不僅是通用家電的品牌價值及優(yōu)秀的管理團隊，更是其在北美市場強大的渠道優(yōu)勢和成熟的質量控制體系。
海爾并購成功案例篇2
——海爾集團兼并紅海爾集團兼并紅星電器公司案例
前言
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的集科研、生產，貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導下，通過技術開發(fā)，精細化管理、資本運營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為1994年在全國500強中名列第107位，成為中國家電集團中產品品種最多、規(guī)格最全、技術最高、出口量最大的企業(yè)，1996年銷售收人達62億元，1997年實現(xiàn)銷售收入108億元。目前集團產品有電冰箱，冰柜，空調，洗衣機，微波爐等13個門類，500余個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)。1996年出口創(chuàng)匯達5700萬美元。集團內年銷售收入過億元的企業(yè)有11個，員工13000人。
從1991年起海爾就在實施資產擴張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。
1997年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。
1997年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業(yè)集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產大屏幕數(shù)字電視。
1997年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾13年來兼并國內企業(yè)16家，組成國內家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊”。在這16家中，海爾認為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產入股，在短時間內就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經濟原則操作較為規(guī)范的一次并購，雖然其中當?shù)卣淖饔貌恍?，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數(shù)的并購都沒有跨行業(yè)(白色家電業(yè))，但杭州海爾電器有限公司的成立標志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。下面我們主要介紹并購紅星電器的案例。
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調器廠組建而成的琴島海爾集團公司，1993年9月更名為海爾集團，產品以制冷設備為主。1993年7月集團與意大利梅洛尼設計股份育限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產滾筒洗衣機。1994年集團實現(xiàn)銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產洗衣機71.3萬臺，1995年5月海爾洗衣機“瑪格麗特”被評為1995年中國市場十大暢銷洗衣機。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機生產企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產洗衣機達70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產負債率高達143.65%，資不抵債1.6億元，前景堪憂。為了盤活國有資產和3500多名職工的生計，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產而在政府牽線搭橋下進行的產權交易，其成敗扣人心弦。
二、并購目的
中國家用洗衣機行業(yè)快速發(fā)展始于70年代未，1995年總產量達到約950萬臺。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙桶半自動洗衣機及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數(shù)廠商已不再生產。雙桶半自動較全自動便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺顯然只是一個不大數(shù)目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品系列比較單一，要想擴大自己的市場份額，它必須擴大生產能力，提高產品線的長度。
紅星作為一個老牌的洗衣機生產廠，其設備、技術以及工人的熟練程度在當時都應是相當好的，它所缺乏的主要是科學的管理和市場導向的生產經營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認為紅星并購案例是它所進行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機有限公司不僅將原有的生產能力提高了一倍，產生了規(guī)模經濟，并且極大地豐富了自己的產品線，大大增強了自己在洗衣機市場上的競爭能力。
三、并購經過
(一)組織結構的變化1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后，更名為青島海爾洗衣機有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機有限公司之后海爾集團下屬的第二個洗衣機子公司。
(二)接管過程
1.文化先行
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機有限總公司，就任黨委書記兼總經理。劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產去盤活有形資產，是最重要的一著。
海爾集團副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調度和咨詢認證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實施“企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略。“敬業(yè)報國，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。
隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關鍵的少數(shù)決定非關鍵的多數(shù)”這個“人和責任”的理念。
“企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負有80%的責任。”
令“紅星”中層干部們耳目一新的“80/20原則”，關于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓：“德，才之帥也;才，德之資也”，喚起了‘紅星”廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風帆。
張瑞敏進而從分析企業(yè)虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制，日事日畢，日清日高。
他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做;二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產出;三、從現(xiàn)在起，每天作出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內爭創(chuàng)中國洗衣機第一名牌，最終在國標上創(chuàng)名牌。
2.“范萍事件”
應該說3500多名紅星電器公司員工，對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認識偏差。
海爾的管理指導思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導人們自覺地進行觀念上的轉變。
一天，洗衣機生產車間發(fā)生了這樣一件事，質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因為過去企業(yè)發(fā)生質量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應該如此簡單處理，當事者周圍的干部們更應當逐級承擔責任，針對這件事，他們利用集團主辦的《海爾報》，開展了《范萍的上級負什么責任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。
以此為出發(fā)點，柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，并沒有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了300元。
全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認識到管理的差距與不足了。
干部紅黃榜迅速設立，先后有10位干部對自己工作的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、干部作風等問題由此得到解決。
抓住員工觀念已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學有序的管理現(xiàn)場，集團OEC管理，尋找自身差距。海爾現(xiàn)場管理的精髓是“責任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產環(huán)節(jié)，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負責。而該公司現(xiàn)場管理最大的弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責任。
參觀回來后，該公司各分廠都把嚴抓現(xiàn)場管理，落實每人、每事、每天的責任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領導每天至少有6小時靠在現(xiàn)場，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實質問題，促使現(xiàn)場管理水平每天都有提高。過去現(xiàn)場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處;最優(yōu)、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當日工作重點，工整地書寫在黑板報上;日清欄內質量、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然;車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設置，界定了歸位明確的界限?，F(xiàn)在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產出的無序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。
3.市場理念的導入
“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”海爾集團這個經營理念，在海爾洗衣機有限總公司得到再次印證。在新理念的導向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：
建立健全了質保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠保證。并建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了5O多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。調整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽。根據(jù)國內市場和消費者需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，在出口的同時投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌;新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。
海爾集團還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。
1995年底，該公司又根據(jù)爭創(chuàng)中國洗衣機第一名牌這個目標要求，進行了力度較大的產品結構調整，下馬了一批商場滯銷產品，同時確立了加速開發(fā)市場暢銷的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機目標，保證每月開發(fā)一種新產品。
(三)整合的成效
企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現(xiàn)扭虧為盈;9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權威部門最近統(tǒng)計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位;全國市場占有率增長3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業(yè)首位。
1996年海爾洗衣機發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質量認證，并囊括了洗衣機行業(yè)幾乎所有的最高榮譽：榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名;出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進出總量的61%，占中國出口日本的91%中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的;國家質量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故突破了7000次大關，達到國際新水準;榮獲全國消費者歡迎產品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結束的中國消費者協(xié)會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為唯一一家投訴率為零的企業(yè)。
目前，海爾洗衣機已擁有8大系列50多種規(guī)格洗衣機產品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規(guī)模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業(yè)。
海爾并購成功案例篇3
——海爾收購GE 盤點商業(yè)大佬買買買案例
中國的敗家娘們有多會買買買，看這幾年淘寶雙十一的成績就知道了。2015年的天貓雙十一總成交金額達到912.17億元。但是，這些一和商業(yè)大佬們的買買買相比，就顯得不是那么的驚人了。據(jù)統(tǒng)計，2016年前4個月，中國企業(yè)的對外收購交易總額達到960億美元，已超過了2015年的交易量，是2015年同期的五倍。
“中國人又來了”是進入2016年以來，海外商界的談論熱點，中國企業(yè)在海外掀起了新一輪并購大潮，特別是歐洲，幾乎成為中國資本的“泄洪區(qū)”。許多知名品牌被中企納入懷中。
那近一兩年較大的中期海外并購案又有哪些?
目前最大型的海外并購案無疑是中國化工以430億美元收購瑞士先正達公司。3月8日，中國化工公布要約收購書，收購先正達100%股權將于3月23日在瑞士和美國同時啟動。先正達是全球最主要的6家農業(yè)化學跨國公司之一，目前業(yè)務主要在農作物保護、種子研發(fā)育種和園林產品等三方面。2014年，先正達在全球農作物保護產品業(yè)務市場占有率為20%，排名第一;在全球種子市場占有率為8%，排名第四。而此前另一跨國公司孟山都連續(xù)多次準備收購先正達，甚至出價460億美元，但是遭遇美國反壟斷否決。
除了收購先正達公司，中國化工此前還以77億美元收購意大利輪胎生產企業(yè)倍耐力公司。這是中國企業(yè)迄今為止在意大利最大的收購案。
家電業(yè)巨頭海爾近期也動作頻頻，剛收購的通用電氣家電業(yè)務已正式進行資產交割。6月6日，海爾就整合通用電氣家電業(yè)務的交易簽署所需的交易交割文件，支付總額約為55.8億美元。公開資料顯示，通用家電在美國5個州擁有9家工廠，在美家電市場占有率近20%，是全美第二大家電品牌。而海爾是中國白電三巨頭之一。
在文化產業(yè)界，中國企業(yè)也有大的動作。2016年，中國房地產和投資公司大連萬達集團宣布，以35億美元現(xiàn)金收購美國傳奇影業(yè)(Legendary Entertainment)。萬達集團由中國富豪王健林控股。按照協(xié)議，傳奇影業(yè)創(chuàng)始人和CEO托馬斯·塔爾(Thomas Tull)和他的管理團隊將持有少數(shù)股權，但繼續(xù)負責公司的日常經營。
傳奇影業(yè)由托馬斯.圖爾創(chuàng)建于2004年，是美國獨立的電影制片公司，其母公司為傳奇娛樂，是世界頂級電影制片公司之一。
對于外國知名高新企業(yè)，中國企業(yè)覬覦已久，美的集團就在日前啟動了對德國大型機器人制造商庫卡的公開要約收購。美的集團全額出資的海外子公司將以每股115歐元收購庫卡股票，占股比例最少將超過30%。美的意在成為庫卡的最大股東。
庫卡機器人有限公司是世界領先的工業(yè)機器人制造商之一。庫卡機器人公司在全球擁有20 多個子公司，大部分是銷售和服務中心，其中包括：美國, 墨西哥, 巴西, 日本, 韓國, 臺灣, 印度 和絕大多數(shù) 歐洲國家。
足球迷們肯定對意甲的國際米蘭耳熟能詳，近期，蘇寧體育產業(yè)集團以約2.7億歐元(約合20億人民幣)的總對價，通過認購新股及收購老股的方式，獲得國際米蘭俱樂部約70%的股份。
中企在海外瘋狂收購外企的驅動力是什么呢?
首先，要提到的是中國企業(yè)收購世界著名品牌的三大戰(zhàn)略目標，分別是"強大的品牌"、"核心技術的轉移"，以及"開拓新市場"。
我國政府很長一段時間以來就鼓勵企業(yè)走出去，在國際上進行擴張，同樣也鼓勵它們通過購買直接和間接適合自身業(yè)務的企業(yè)的方式。
而近期并購案大量出現(xiàn)的契機就在于，自2015年下半年以來，隨著經濟下行壓力加大，國內貨幣政策有所放松，信貸和社融投放總體保持在較高水平，實體經濟資金面趨于寬松。在寬松資金面的支持下，部分企業(yè)能接觸到低成本的貸款，實體經濟投資意愿有所回升。然而，受國內諸多行業(yè)產能過剩、資本市場不穩(wěn)定因素的影響，國內資產并不足以支撐起企業(yè)的需求。這使得資金充裕的企業(yè)將目光投向全球。目前全球經濟尚處于復蘇期，存在大量優(yōu)質低估值的企業(yè)，對中國企業(yè)具有較大吸引力。
另外一個方面，由于人民幣匯率仍將承壓，企業(yè)加強海外優(yōu)質資產配置以抵御風險。人民幣匯率貶值，此前多年的單邊升值預期被打破。盡管央行采取多種措施力阻貨幣貶值，但企業(yè)對人民幣匯率前景仍存憂慮。有鑒于此，部分企業(yè)加強了對海外優(yōu)質資產的配置，以抵御外匯風險。
同時，對外投資審批環(huán)節(jié)簡政放權，也在一定程度上釋放了企業(yè)海外投資活力。
外媒以及相關人士都是怎樣看到中企這一瘋狂舉動呢?
毫無疑問，肯定有很多外國政府對中國企業(yè)并購本國企業(yè)持有反對意見。
“中國人是‘黃禍’還是機遇?”德國《每日鏡報》7日稱，中國人帶著錢袋來到歐洲，購買垃圾處理廠、飛機場、機器人制造商企業(yè)、足球俱樂部、酒店集團等。然而這些也讓歐盟以及歐洲各國政府擔憂。德國《商報》稱，在信任來自遙遠東方的救贖者問題上，德國不能太幼稚。中國可以吸收先進技術，為本土企業(yè)所用。這里涉及的不僅是股權增持而是還有信息保護——“通過收購高科技公司可能會給工業(yè)間諜開后門”。
法國《回聲報》稱，中國企業(yè)正覬覦歐洲更多的高精尖優(yōu)質資產，如航天航空、機器人、計算機等領域。但擔憂的聲音也開始出現(xiàn)。報道稱，這表明歐洲人面對中國的巨大胃口，開始擔心喪失僅存的一些優(yōu)勢領域。
但同時，肯定也有也有不少的外國媒體和相關人士對中國企業(yè)并購海外企業(yè)持有積極的看法。
德國哈威公司老板卡爾·霍伊斯根曾稱：“歐洲對中國人的恐懼令我吃驚。”他認為，應積極看待歐洲和中國之間的資本交流，任何投資都推動融合。
法國《新觀察家》稱，中國企業(yè)要經營好歐洲公司，需要對公司基礎設施進行大投資，也需要雇傭專業(yè)化和熟悉當?shù)厍闆r的管理團隊，這并不容易。目前來看，中國投資者做得不錯，中國收購的多數(shù)歐洲公司仍然雇傭當?shù)馗吖堋蟮婪Q，中國投資總的來說符合國際標準，不應對此加以不必要的限制。
英國盛博公司的杰里米·雷德尼厄斯說，“中國化工集團可以成為”先正達公司“很好的所有者”。“來自中國的掠奪者比門口的野蠻人更受歡迎”。
中企收購外企其實是雙贏的?
首先是中國化工收購先正達肯定是雙贏的，根據(jù)小編早些年在先正達實習時候的所見所聞，雖然先正達在農資方面有著很大的領先地位，掌握著多項病蟲害防治和種子培育的先進技術?？墒窃谥袊r業(yè)大環(huán)境的影響下，先正達在中國國內過的其實并不算很好，主要原因是定價過高，除了大農場主外，一般農業(yè)散戶都承受不起整個種植過程都采用先正達的產品。再加上國內大型農資企業(yè)發(fā)展迅猛，如諾普信，中農等，對先正達形成包圍的態(tài)勢。還有重要的一點是先正達多款產品在配方專利權過期后，國內很多農資企業(yè)就會在很短的時間內就制作出類似配方的產品。而售價方面遠遠低于先正達自家的產品。而中化收購先正達之后，中化可以利用先正達的先進配方去制作出更適合中國農資市場的產品，而先正達也可以乘此開拓更大的中國市場。
海爾收購通用電氣，通用電氣還是保持獨立運營，海爾只是通過收購，利用通用電氣成熟的銷售渠道以及完整的產業(yè)結構。萬達并購傳奇影業(yè)，可以取得傳奇影業(yè)擁有的眾多IP知識產權，同時也是在幫助傳奇影業(yè)脫離破產的危機。
小編覺得，中國企業(yè)大量的海外并購，只是中國經濟全球化的一個表現(xiàn)，對于雙方來說都是有好處的，中企方面可以得到外國企業(yè)在海外的渠道優(yōu)勢和先進技術，而外國企業(yè)則能得到中國企業(yè)的資金支持，擺脫目前全球經濟蕭條帶來的影響。有些國家或者企業(yè)擔心，中企并購外企后，中企會進行大刀闊斧的改革，害怕改革外企走向衰敗，其實不然，大多數(shù)的中企并購外企之后，中企都對外企采用獨立運營的方式，保持外企原有的完整性，甚至連外企原本的管理層都沒有變動。所以中企并不是洪水猛獸，中企的目的都是互利共贏。
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