海爾并購成功案例_海爾兼并案例分析
海爾并購成功案例_海爾兼并案例分析
海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于海爾并購成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
海爾并購成功案例篇1
文章來源：法治周末 作者：蔣起東
近日，青島海爾發(fā)布公告稱，海爾收購?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)已正式進(jìn)行資產(chǎn)交割。6月6日，海爾就整合通用電氣家電業(yè)務(wù)的交易簽署所需的交易交割文件，支付總額約為55.8億美元，全部價(jià)款已向通用及相關(guān)主體支付完畢。
這是中國家電行業(yè)迄今為止最大的一筆海外并購，業(yè)內(nèi)預(yù)計(jì)這次并購將會有力提升海爾在全球的競爭力，預(yù)計(jì)從今年下半年起將對青島海爾的業(yè)績帶來正面影響。
海爾通用完成交割
2016/6/6
從收購消息披露，到正式完成交割，歷時將近5個月，海爾終于按部就班地將通用家電收入囊中。
1月15日，海爾就與通用在美國簽署了合作諒解備忘錄，當(dāng)時海爾擬以54億美元收購?fù)ㄓ玫募译姌I(yè)務(wù)。同時，海爾與通用均同意在全球范圍內(nèi)展開合作，共同在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療、制造等領(lǐng)域提升企業(yè)競爭力。
據(jù)了解，國家開發(fā)銀行已于6月3日將本次交易價(jià)款中通過并購貸款獲取的33億美元資金匯入海爾美國公司的指定銀行托管賬戶。截至6月6日，全部價(jià)款55.8億美元已向通用及相關(guān)主體支付完畢。
值得注意的是，這一價(jià)格是在此前54億美元價(jià)格的基礎(chǔ)上作出調(diào)整后的金額，主要調(diào)整事項(xiàng)包括營運(yùn)資本調(diào)整、小天鵝股權(quán)調(diào)整和交易稅費(fèi)等。
公開資料顯示，通用家電是北美領(lǐng)先的家用電器公司，其總部設(shè)在美國肯塔基州路易斯維爾。2014年，企業(yè)收入達(dá)到59億美元及約4億美元的息稅折舊攤銷前利潤。該公司擁有約1.2萬名員工，其中約96%都在美國。
青島海爾董事長梁海山稱，投資并壯大美國業(yè)務(wù)是海爾策略的核心組成部分，此次收購將助力海爾加速實(shí)現(xiàn)拓張目標(biāo)，海爾尊重信任通用家電富有才干的管理團(tuán)隊(duì)，并期待與他們攜手工作。
據(jù)悉，今后通用家電的總部仍將保留在美國肯塔基州路易斯維爾，且會在現(xiàn)有高管團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)下，開展日常工作，獨(dú)立運(yùn)營。由通用電氣家電和海爾的高管團(tuán)隊(duì)及兩位獨(dú)立董事組成的公司董事會，將會指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運(yùn)營。
海爾何緣故收購?fù)ㄓ眉译?
早在2008年，通用電氣就曾宣布，計(jì)劃出售或分拆其家用電器板塊，意圖剝離其增長緩慢和不穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。據(jù)相關(guān)媒體當(dāng)時報(bào)道稱，出售價(jià)格在50億美元至80億美元之間。
此后很長一段時間，眾多潛在買家都有意拿下通用的家電業(yè)務(wù)，其中除海爾外，也不乏美的、三星、伊萊克斯、LG等國際知名企業(yè)。
然而，最終通用家電的花魁還是由中國白電三巨頭之一的海爾摘得。海爾何以能夠拿下通用的的家電板塊?
在業(yè)內(nèi)看來，除價(jià)格因素外，主要取決于海爾自身優(yōu)秀的整合能力。
家電行業(yè)分析師梁振鵬認(rèn)為，相較于其他企業(yè)，海爾固然有能力支付高昂的價(jià)格，但更重要的是通用看中海爾曾多次整合外資品牌的經(jīng)驗(yàn)。“通用現(xiàn)在的業(yè)務(wù)重心發(fā)生了轉(zhuǎn)變，重點(diǎn)放在B2B上，因此才希望將家電業(yè)務(wù)出售，但實(shí)際上，通用的家電業(yè)務(wù)本身是正常盈利的，通用不希望自身的家電品牌被做砸，因此，在尋找下家時也會著重企業(yè)的業(yè)務(wù)整合經(jīng)驗(yàn)。
海爾無疑具有這些經(jīng)驗(yàn)。收購?fù)ㄓ眉译娛抢^2011年收購三洋、2012年收購斐雪派克之后海爾的又一次大手筆。
2011年8月，海爾與松下電器旗下三洋簽署備忘錄，意向收購三洋在日本、印度尼西亞、馬來西亞等地的洗衣機(jī)、冰箱和其他家用電器業(yè)務(wù)。這次整合頗具成效，2012年海爾在日銷售額按年增約4.5倍，達(dá)483億日元，其中收購自松下的三洋AQUA品牌銷售額348億日元，占比達(dá)到7成。
2012年，海爾整合新西蘭家電品牌斐雪派克。過去三年，斐雪派克加速拓展全球市場，年復(fù)合增長率達(dá)到74%。
此外，在家電業(yè)內(nèi)人士看來，通用家電板塊對于海爾而言無疑是一塊優(yōu)良資產(chǎn)，這也是海爾希望拿下通用家電的重要原因。
公開資料顯示，通用家電在美國5個州擁有9家工廠，在美家電市場占有率近20%，是全美第二大家電品牌。梁振鵬認(rèn)為，海爾看中的不僅是通用家電的品牌價(jià)值及優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，更是其在北美市場強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢和成熟的質(zhì)量控制體系。
海爾并購成功案例篇2
——海爾集團(tuán)兼并紅海爾集團(tuán)兼并紅星電器公司案例
前言
海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營，兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業(yè)迅速成長為1994年在全國500強(qiáng)中名列第107位，成為中國家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)，1996年銷售收人達(dá)62億元，1997年實(shí)現(xiàn)銷售收入108億元。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)，微波爐等13個門類，500余個規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國家和地區(qū)。1996年出口創(chuàng)匯達(dá)5700萬美元。集團(tuán)內(nèi)年銷售收入過億元的企業(yè)有11個，員工13000人。
從1991年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)15億元之多，集團(tuán)資產(chǎn)已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業(yè)。
1997年3月13日，海爾集團(tuán)以控股投資的方式，與廣東愛德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。
1997年9月海爾與擁有資產(chǎn)近17億的大型企業(yè)集團(tuán)西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。
1997年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾13年來兼并國內(nèi)企業(yè)16家，組成國內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊(duì)”。在這16家中，海爾認(rèn)為對紅星電器的兼并是最成功的一次，因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無形資產(chǎn)入股，在短時間內(nèi)就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場經(jīng)濟(jì)原則操作較為規(guī)范的一次并購，雖然其中當(dāng)?shù)卣淖饔貌恍?，但不像紅星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數(shù)的并購都沒有跨行業(yè)(白色家電業(yè))，但杭州海爾電器有限公司的成立標(biāo)志著海爾并購的腳步越邁越大，這次并購無疑具有里程碑的意義。下面我們主要介紹并購紅星電器的案例。
一、背景
1991年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團(tuán)公司，1993年9月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。1993年7月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計(jì)股份育限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。1994年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入25.65億元，利潤2.1億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)71.3萬臺，1995年5月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評為1995年中國市場十大暢銷洗衣機(jī)。
青島紅星電器公司曾是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有3500多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)70萬臺，年銷售收入5億多元。但從1995年上半年開始，其經(jīng)營每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)143.65%，資不抵債1.6億元，前景堪憂。為了盤活國有資產(chǎn)和3500多名職工的生計(jì)，1995年7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤活國有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。
二、并購目的
中國家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于70年代未，1995年總產(chǎn)量達(dá)到約950萬臺。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙桶半自動洗衣機(jī)及全自動洗衣機(jī)，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類型，1995年時大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動較全自動便宜，是當(dāng)時中國市場的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對于當(dāng)時總?cè)萘窟_(dá)900多萬臺的洗衣機(jī)市場，海爾70多萬臺顯然只是一個不大數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長度。
紅星作為一個老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾正是以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購案例是它所進(jìn)行的最成功的并購的原因之一。通過這一并購，新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線，大大增強(qiáng)了自己在洗衣機(jī)市場上的競爭能力。
三、并購經(jīng)過
(一)組織結(jié)構(gòu)的變化1995年7月4日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個洗衣機(jī)子公司。
(二)接管過程
1.文化先行
1995年7月4日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個思路，海爾的最大優(yōu)勢是無形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。
海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來到紅星電器公司，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略。“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。
隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營心得，解釋“80/20管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個“人和責(zé)任”的理念。
“企業(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有80%的責(zé)任。”
令“紅星”中層干部們耳目一新的“80/20原則”，關(guān)于解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也;才，德之資也”，喚起了‘紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風(fēng)帆。
張瑞敏進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾OEC管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。
他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽(yù)，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場滿意來做;二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出;三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在2至3年內(nèi)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名牌，最終在國標(biāo)上創(chuàng)名牌。
2.“范萍事件”
應(yīng)該說3500多名紅星電器公司員工，對企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對海爾的管理方法，在理念上存在著認(rèn)識偏差。
海爾的管理指導(dǎo)思想立足“以人為本”。對此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒有簡單地采用單純說教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來引導(dǎo)人們自覺地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。
一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這本是一件小事，因?yàn)檫^去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問題從來都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來看這件事，則不應(yīng)該如此簡單處理，當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級承擔(dān)責(zé)任，針對這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》，開展了《范萍的上級負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評論《動真格的，從干部開始》。
以此為出發(fā)點(diǎn)，柴永森督促下級部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來的洗衣機(jī)存庫返修問題，但拖拉慣了的下級部門認(rèn)為此事無關(guān)緊要，并沒有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了300元。
全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認(rèn)識到管理的差距與不足了。
干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有10位干部對自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問題由此得到解決。
抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場，集團(tuán)OEC管理，尋找自身差距。海爾現(xiàn)場管理的精髓是“責(zé)任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)。而該公司現(xiàn)場管理最大的弊病就是責(zé)任不清，出了問題誰也不負(fù)責(zé)任。
參觀回來后，該公司各分廠都把嚴(yán)抓現(xiàn)場管理，落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有6小時靠在現(xiàn)場，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)問題，促使現(xiàn)場管理水平每天都有提高。過去現(xiàn)場管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場管理區(qū)域圖》掛在車間大門處;最優(yōu)、最差車間主任、員工及評比緣由，提醒大家注意的當(dāng)日工作重點(diǎn)，工整地書寫在黑板報(bào)上;日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然;車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限?，F(xiàn)在，該公司各分廠均改變了過去那種從投入到產(chǎn)出的無序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。
3.市場理念的導(dǎo)入
“我們一切工作的效果，最終是通過市場來反映的。”海爾集團(tuán)這個經(jīng)營理念，在海爾洗衣機(jī)有限總公司得到再次印證。在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場展開：
建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產(chǎn)品走向市場有了可靠保證。并建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷34個處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行5部1所管理。按照“公開競爭、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部105人減至45人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了5O多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機(jī)營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點(diǎn)。調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場信譽(yù)。根據(jù)國內(nèi)市場和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機(jī)，在出口的同時投放國內(nèi)市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌;新開發(fā)了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場重回“懷抱”。
海爾集團(tuán)還有條營銷理念是：“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過去，該公司營銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時籌措出差資金，發(fā)動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強(qiáng)大的“淡季攻勢”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場紅火起來了。
1995年底，該公司又根據(jù)爭創(chuàng)中國洗衣機(jī)第一名牌這個目標(biāo)要求，進(jìn)行了力度較大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，下馬了一批商場滯銷產(chǎn)品，同時確立了加速開發(fā)市場暢銷的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機(jī)目標(biāo)，保證每月開發(fā)一種新產(chǎn)品。
(三)整合的成效
企業(yè)卻在劃歸后不久，通過引進(jìn)海爾競價(jià)模式，使每臺海爾5公斤洗衣機(jī)的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產(chǎn)量計(jì)算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈;9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業(yè)出現(xiàn)了越來越好的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)國家權(quán)威部門最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從1995年7月份的全國第7位上升為1995年底的第5位;全國市場占有率增長3.7%。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機(jī)8.2萬臺，創(chuàng)匯1230萬美元，位居全國洗衣機(jī)行業(yè)首位。
1996年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢頭更猛，一次性順利通過了ISO9001國際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)：榮獲中國洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名;出口量全國第一，僅一個品種出口日本就占日本進(jìn)出總量的61%，占中國出口日本的91%中國每出口兩臺全自動洗衣機(jī)就有一臺是海爾出口的;國家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機(jī)無故突破了7000次大關(guān)，達(dá)到國際新水準(zhǔn);榮獲全國消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、九七購物首選品牌第一名，在剛剛結(jié)束的中國消費(fèi)者協(xié)會投訴率調(diào)查活動中，海爾洗衣機(jī)成為唯一一家投訴率為零的企業(yè)。
目前，海爾洗衣機(jī)已擁有8大系列50多種規(guī)格洗衣機(jī)產(chǎn)品，成為中國同時也是世界唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐、亞、美三種風(fēng)格洗衣機(jī)的企業(yè)。
海爾并購成功案例篇3
——海爾收購GE 盤點(diǎn)商業(yè)大佬買買買案例
中國的敗家娘們有多會買買買，看這幾年淘寶雙十一的成績就知道了。2015年的天貓雙十一總成交金額達(dá)到912.17億元。但是，這些一和商業(yè)大佬們的買買買相比，就顯得不是那么的驚人了。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2016年前4個月，中國企業(yè)的對外收購交易總額達(dá)到960億美元，已超過了2015年的交易量，是2015年同期的五倍。
“中國人又來了”是進(jìn)入2016年以來，海外商界的談?wù)摕狳c(diǎn)，中國企業(yè)在海外掀起了新一輪并購大潮，特別是歐洲，幾乎成為中國資本的“泄洪區(qū)”。許多知名品牌被中企納入懷中。
那近一兩年較大的中期海外并購案又有哪些?
目前最大型的海外并購案無疑是中國化工以430億美元收購瑞士先正達(dá)公司。3月8日，中國化工公布要約收購書，收購先正達(dá)100%股權(quán)將于3月23日在瑞士和美國同時啟動。先正達(dá)是全球最主要的6家農(nóng)業(yè)化學(xué)跨國公司之一，目前業(yè)務(wù)主要在農(nóng)作物保護(hù)、種子研發(fā)育種和園林產(chǎn)品等三方面。2014年，先正達(dá)在全球農(nóng)作物保護(hù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)市場占有率為20%，排名第一;在全球種子市場占有率為8%，排名第四。而此前另一跨國公司孟山都連續(xù)多次準(zhǔn)備收購先正達(dá)，甚至出價(jià)460億美元，但是遭遇美國反壟斷否決。
除了收購先正達(dá)公司，中國化工此前還以77億美元收購意大利輪胎生產(chǎn)企業(yè)倍耐力公司。這是中國企業(yè)迄今為止在意大利最大的收購案。
家電業(yè)巨頭海爾近期也動作頻頻，剛收購的通用電氣家電業(yè)務(wù)已正式進(jìn)行資產(chǎn)交割。6月6日，海爾就整合通用電氣家電業(yè)務(wù)的交易簽署所需的交易交割文件，支付總額約為55.8億美元。公開資料顯示，通用家電在美國5個州擁有9家工廠，在美家電市場占有率近20%，是全美第二大家電品牌。而海爾是中國白電三巨頭之一。
在文化產(chǎn)業(yè)界，中國企業(yè)也有大的動作。2016年，中國房地產(chǎn)和投資公司大連萬達(dá)集團(tuán)宣布，以35億美元現(xiàn)金收購美國傳奇影業(yè)(Legendary Entertainment)。萬達(dá)集團(tuán)由中國富豪王健林控股。按照協(xié)議，傳奇影業(yè)創(chuàng)始人和CEO托馬斯·塔爾(Thomas Tull)和他的管理團(tuán)隊(duì)將持有少數(shù)股權(quán)，但繼續(xù)負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營。
傳奇影業(yè)由托馬斯.圖爾創(chuàng)建于2004年，是美國獨(dú)立的電影制片公司，其母公司為傳奇娛樂，是世界頂級電影制片公司之一。
對于外國知名高新企業(yè)，中國企業(yè)覬覦已久，美的集團(tuán)就在日前啟動了對德國大型機(jī)器人制造商庫卡的公開要約收購。美的集團(tuán)全額出資的海外子公司將以每股115歐元收購庫卡股票，占股比例最少將超過30%。美的意在成為庫卡的最大股東。
庫卡機(jī)器人有限公司是世界領(lǐng)先的工業(yè)機(jī)器人制造商之一。庫卡機(jī)器人公司在全球擁有20 多個子公司，大部分是銷售和服務(wù)中心，其中包括：美國, 墨西哥, 巴西, 日本, 韓國, 臺灣, 印度 和絕大多數(shù) 歐洲國家。
足球迷們肯定對意甲的國際米蘭耳熟能詳，近期，蘇寧體育產(chǎn)業(yè)集團(tuán)以約2.7億歐元(約合20億人民幣)的總對價(jià)，通過認(rèn)購新股及收購老股的方式，獲得國際米蘭俱樂部約70%的股份。
中企在海外瘋狂收購?fù)馄蟮尿?qū)動力是什么呢?
首先，要提到的是中國企業(yè)收購世界著名品牌的三大戰(zhàn)略目標(biāo)，分別是"強(qiáng)大的品牌"、"核心技術(shù)的轉(zhuǎn)移"，以及"開拓新市場"。
我國政府很長一段時間以來就鼓勵企業(yè)走出去，在國際上進(jìn)行擴(kuò)張，同樣也鼓勵它們通過購買直接和間接適合自身業(yè)務(wù)的企業(yè)的方式。
而近期并購案大量出現(xiàn)的契機(jī)就在于，自2015年下半年以來，隨著經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，國內(nèi)貨幣政策有所放松，信貸和社融投放總體保持在較高水平，實(shí)體經(jīng)濟(jì)資金面趨于寬松。在寬松資金面的支持下，部分企業(yè)能接觸到低成本的貸款，實(shí)體經(jīng)濟(jì)投資意愿有所回升。然而，受國內(nèi)諸多行業(yè)產(chǎn)能過剩、資本市場不穩(wěn)定因素的影響，國內(nèi)資產(chǎn)并不足以支撐起企業(yè)的需求。這使得資金充裕的企業(yè)將目光投向全球。目前全球經(jīng)濟(jì)尚處于復(fù)蘇期，存在大量優(yōu)質(zhì)低估值的企業(yè)，對中國企業(yè)具有較大吸引力。
另外一個方面，由于人民幣匯率仍將承壓，企業(yè)加強(qiáng)海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)配置以抵御風(fēng)險(xiǎn)。人民幣匯率貶值，此前多年的單邊升值預(yù)期被打破。盡管央行采取多種措施力阻貨幣貶值，但企業(yè)對人民幣匯率前景仍存憂慮。有鑒于此，部分企業(yè)加強(qiáng)了對海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的配置，以抵御外匯風(fēng)險(xiǎn)。
同時，對外投資審批環(huán)節(jié)簡政放權(quán)，也在一定程度上釋放了企業(yè)海外投資活力。
外媒以及相關(guān)人士都是怎樣看到中企這一瘋狂舉動呢?
毫無疑問，肯定有很多外國政府對中國企業(yè)并購本國企業(yè)持有反對意見。
“中國人是‘黃禍’還是機(jī)遇?”德國《每日鏡報(bào)》7日稱，中國人帶著錢袋來到歐洲，購買垃圾處理廠、飛機(jī)場、機(jī)器人制造商企業(yè)、足球俱樂部、酒店集團(tuán)等。然而這些也讓歐盟以及歐洲各國政府擔(dān)憂。德國《商報(bào)》稱，在信任來自遙遠(yuǎn)東方的救贖者問題上，德國不能太幼稚。中國可以吸收先進(jìn)技術(shù)，為本土企業(yè)所用。這里涉及的不僅是股權(quán)增持而是還有信息保護(hù)——“通過收購高科技公司可能會給工業(yè)間諜開后門”。
法國《回聲報(bào)》稱，中國企業(yè)正覬覦歐洲更多的高精尖優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，如航天航空、機(jī)器人、計(jì)算機(jī)等領(lǐng)域。但擔(dān)憂的聲音也開始出現(xiàn)。報(bào)道稱，這表明歐洲人面對中國的巨大胃口，開始擔(dān)心喪失僅存的一些優(yōu)勢領(lǐng)域。
但同時，肯定也有也有不少的外國媒體和相關(guān)人士對中國企業(yè)并購海外企業(yè)持有積極的看法。
德國哈威公司老板卡爾·霍伊斯根曾稱：“歐洲對中國人的恐懼令我吃驚。”他認(rèn)為，應(yīng)積極看待歐洲和中國之間的資本交流，任何投資都推動融合。
法國《新觀察家》稱，中國企業(yè)要經(jīng)營好歐洲公司，需要對公司基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行大投資，也需要雇傭?qū)I(yè)化和熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的管理團(tuán)隊(duì)，這并不容易。目前來看，中國投資者做得不錯，中國收購的多數(shù)歐洲公司仍然雇傭當(dāng)?shù)馗吖堋?bào)道稱，中國投資總的來說符合國際標(biāo)準(zhǔn)，不應(yīng)對此加以不必要的限制。
英國盛博公司的杰里米·雷德尼厄斯說，“中國化工集團(tuán)可以成為”先正達(dá)公司“很好的所有者”。“來自中國的掠奪者比門口的野蠻人更受歡迎”。
中企收購?fù)馄笃鋵?shí)是雙贏的?
首先是中國化工收購先正達(dá)肯定是雙贏的，根據(jù)小編早些年在先正達(dá)實(shí)習(xí)時候的所見所聞，雖然先正達(dá)在農(nóng)資方面有著很大的領(lǐng)先地位，掌握著多項(xiàng)病蟲害防治和種子培育的先進(jìn)技術(shù)。可是在中國農(nóng)業(yè)大環(huán)境的影響下，先正達(dá)在中國國內(nèi)過的其實(shí)并不算很好，主要原因是定價(jià)過高，除了大農(nóng)場主外，一般農(nóng)業(yè)散戶都承受不起整個種植過程都采用先正達(dá)的產(chǎn)品。再加上國內(nèi)大型農(nóng)資企業(yè)發(fā)展迅猛，如諾普信，中農(nóng)等，對先正達(dá)形成包圍的態(tài)勢。還有重要的一點(diǎn)是先正達(dá)多款產(chǎn)品在配方專利權(quán)過期后，國內(nèi)很多農(nóng)資企業(yè)就會在很短的時間內(nèi)就制作出類似配方的產(chǎn)品。而售價(jià)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于先正達(dá)自家的產(chǎn)品。而中化收購先正達(dá)之后，中化可以利用先正達(dá)的先進(jìn)配方去制作出更適合中國農(nóng)資市場的產(chǎn)品，而先正達(dá)也可以乘此開拓更大的中國市場。
海爾收購?fù)ㄓ秒姎猓ㄓ秒姎膺€是保持獨(dú)立運(yùn)營，海爾只是通過收購，利用通用電氣成熟的銷售渠道以及完整的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。萬達(dá)并購傳奇影業(yè)，可以取得傳奇影業(yè)擁有的眾多IP知識產(chǎn)權(quán)，同時也是在幫助傳奇影業(yè)脫離破產(chǎn)的危機(jī)。
小編覺得，中國企業(yè)大量的海外并購，只是中國經(jīng)濟(jì)全球化的一個表現(xiàn)，對于雙方來說都是有好處的，中企方面可以得到外國企業(yè)在海外的渠道優(yōu)勢和先進(jìn)技術(shù)，而外國企業(yè)則能得到中國企業(yè)的資金支持，擺脫目前全球經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的影響。有些國家或者企業(yè)擔(dān)心，中企并購?fù)馄蠛螅衅髸M(jìn)行大刀闊斧的改革，害怕改革外企走向衰敗，其實(shí)不然，大多數(shù)的中企并購?fù)馄笾?，中企都對外企采用?dú)立運(yùn)營的方式，保持外企原有的完整性，甚至連外企原本的管理層都沒有變動。所以中企并不是洪水猛獸，中企的目的都是互利共贏。
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