成功企業(yè)的管理案例有哪些
現(xiàn)代企業(yè)管理的重大責任，就在于謀求企業(yè)目標與個人目標兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好，只有這樣才會取得最終成功。以下是學習啦小編為大家整理的關于成功企業(yè)的管理案例，歡迎閱讀!
企業(yè)管理經(jīng)典成功案例分析1
五十鈴成功案例分析
江鈴于二十世紀八十年代中期在中國率先通過引進國際上最新的卡車技術制造五十鈴汽車，成為中國主要的輕型卡車制造商，目前已擁有10萬輛/年一流水平的沖壓、焊裝、涂裝、總裝制造能力。節(jié)能、實用、環(huán)保的江鈴汽車產品，已經(jīng)包括了“凱運” “順達”及JMC輕卡、“寶典”皮卡、“寶威”多功能越野車、“運霸”面包車在內的四大系列車型。江鈴自主品牌的寶典皮卡、凱運及JMC輕卡系列的銷量連續(xù)占據(jù)中高檔市場的主導地位。江鈴還將具有性價比優(yōu)勢的汽車打入國際市場，海外銷售網(wǎng)絡已延伸到中東、中美洲的許多國家是中國輕型柴油商用車最大出口商,被商務部和發(fā)改委認定為“國家整車出口基地”，江鈴品牌成為商務部重點支持的兩家商用車出口品牌之一。
作為江西較早引入外商投資的企業(yè)，江鈴以開放的理念和富于進取性的發(fā)展戰(zhàn)略，積極吸收世界最前沿的產品技術、制造工藝、管理理念，有效的股權制衡機制、高效透明的運作和高水準的經(jīng)營管理，使公司形成了規(guī)范的管理運作體制，以科學的制度保證了公司治理和科學決策的有效性。江鈴建立了ERP信息化支持系統(tǒng)，高效的物流體系實現(xiàn)了拉動式均衡生產;建立了JPS江鈴精益生產系統(tǒng)，整體水平不斷提升;建立了質量管理信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，推廣NOVA-C、FCPA評審，運用6sigma工具不斷提升產品質量、節(jié)約成本。2000年被中國機械工業(yè)管理協(xié)會評定為“管理進步示范型企業(yè)”，2003年更榮獲全國機械行業(yè)九家“現(xiàn)代化管理企業(yè)”之一的榮譽。2005年底成為國內率先通過OHSAS18001：1999職業(yè)健康安全管理體系、EN ISO14001：2004環(huán)境管理體系、ISO/TS16949：2002質量管理體系等一體化管理審核的汽車企業(yè)。
公司十分注重人才的培養(yǎng)，充分提供發(fā)展的空間，鼓勵員工樹立終身學習的理念。根據(jù)工作需要，公司定期組織大量內、外部培訓，同時不定期選送優(yōu)秀的技術、管理骨干出國培訓，或到國內知名高校進行系統(tǒng)培訓和深造;員工申請經(jīng)領導批準后，考取在職研究生畢業(yè)時取得學位或畢業(yè)證，學費予以報銷等優(yōu)惠政策。
U8管理軟件與企業(yè)管理有效結合，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)管理增值。U8在廣州五十鈴有限公司的成功應用，協(xié)助企業(yè)消除了信息孤島，真正實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化;采購流程的科學化保證了庫存成本最攜;項目管理的應用，加強了對成本費用的控制和分析，加速了資金的周轉，保證了資金的安全性;實現(xiàn)了產品成本核算和管理。
客戶背景
廣州五十鈴客車有限公司是由廣州汽車集團有限公司、日本五十鈴自動車株式會社和五十鈴投資公司投資的中外合資企業(yè)。公司引進日本五十鈴先進的客車制造技術，生產五十鈴20世紀90年代末投放市場的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪華客車。
客戶面臨的問題
競爭環(huán)境變化對企業(yè)管理的要求
隨著IT技術的飛速發(fā)展，Internet/Intranet技術和電子商務的廣泛應用，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，如顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產品生命周期不斷縮短，競爭日趨激烈等。在這種形勢下，企業(yè)管理必須轉變：從生產導向向市場導向轉變，從粗放經(jīng)營向成本控制轉變，從部門管理向企業(yè)級協(xié)同管理轉變。
國內企業(yè)的前車之鑒
目前國內很多企業(yè)在經(jīng)營中遇到了諸多困難，如銷售不暢、三角債泛濫、資金匱乏、庫存積壓、生產管理成本高等。形成這種現(xiàn)象的原因固然是多方面的，但有一個共同點，那就是忽視以計算機管理為基礎的財務業(yè)務信息一體化的建設。各部門不能及時得到相關信息，尤其業(yè)務部門與財務部門不能很好溝通，造成結算拖延、壞賬損失加大、信用下降、庫存與賬目不符等弊端，財務對各購銷存業(yè)務的發(fā)生情況也無法做到有效監(jiān)控。作為企業(yè)整體來講，根本不能形成完整的分析決策體系。
五十鈴通過一系列的分析，意識到企業(yè)信息化建設的重要性，因此一上馬就開始進行財務業(yè)務一體化的籌劃。
U8管理軟件的解決方案
硬件解決方案
五十鈴各部在同一座辦公樓辦公，為了給管理信息系統(tǒng)提供硬件環(huán)境，公司在辦公樓內搭建了局域網(wǎng)，采用奔騰至強700服務器，整個網(wǎng)絡有15個工作站。
軟件解決方案
五十鈴管理信息系統(tǒng)以財務業(yè)務協(xié)同為目標，以庫存控制為重點，將企業(yè)的實際業(yè)務和用友財務軟件相結合，主要使用財務系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)兩大子系統(tǒng)，實行財務與業(yè)務的全面集成，對企業(yè)物流、資金流和信息流進行同步管理，使企業(yè)資源達到最佳配置狀態(tài)，提高企業(yè)獲利能力。下面將對其業(yè)務處理流程進行分析，探尋其流程管理中的經(jīng)驗。
采購業(yè)務管理
五十鈴的采購業(yè)務由其采購部來執(zhí)行。采購業(yè)務發(fā)生后，采購部將采購發(fā)票錄入采購管理系統(tǒng)，采購物料入庫時，采購部儲運科根據(jù)驗收單在庫存管理系統(tǒng)中錄入入庫單;財務部根據(jù)采購發(fā)票和物料驗收單據(jù)進行采購結算，系統(tǒng)自動生成相關憑證，登記相關庫存賬。
銷售業(yè)務管理
銷售是企業(yè)生產經(jīng)營成果的實現(xiàn)過程，是企業(yè)經(jīng)營活動的中心。五十鈴的銷售業(yè)務主要由其銷售部進行處理，一般根據(jù)訂單進行銷售，銷售部將簽定的銷售訂單錄入銷售管理系統(tǒng)，動態(tài)掌握銷售訂單執(zhí)行情況。
庫存業(yè)務管理
在五十鈴管理信息系統(tǒng)中，庫存管理系統(tǒng)從物流的角度來加強對存貨的管理，而存貨核算系統(tǒng)則是從資金流的角度來加強對存貨的成本管理。庫存系統(tǒng)錄入各種出入庫單，登記出入庫臺賬;存貨核算系統(tǒng)生成存貨成本的憑證傳遞到總賬。
財務系統(tǒng)由總賬、工資管理、固定資產、應收款管理、應付款管理、成本管理、UFO表和現(xiàn)金流量表等模塊組成。內部各模塊之間自動傳遞數(shù)據(jù)，財務系統(tǒng)和購銷存系統(tǒng)之間自動傳遞數(shù)據(jù)，其數(shù)據(jù)傳遞關系如圖所示。
應用效果評析
實現(xiàn)財務業(yè)務一體化管理
在各子系統(tǒng)直接錄入原始單據(jù)，由計算機自動生成記賬憑證傳入總賬系統(tǒng)，并且自動登記各相關賬戶。出、入庫單、發(fā)票信息一次錄入，倉庫、財務以及各業(yè)務部門共同使用，“數(shù)出一門，全廠使用”，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息的有機集成。解決了長期以來一直困擾財務部門的賬務串戶、錯賬以及財務與業(yè)務部門賬賬不符，賬證不符的問題，真正實現(xiàn)了財務和業(yè)務的協(xié)同。
加強庫存控制，降低企業(yè)財務運營風險
生產技術部提供的材料定額和制造部提供的生產計劃編制采購計劃，采購部嚴格按照采購計劃進行采購;材料發(fā)放時嚴格按照生產工藝定額進行。這樣保證了每批采購的原材料都被對應生產令號所消耗，倉庫中不會有積壓原材料，在保證生產正常進行的前提下，實現(xiàn)庫存成本最攜。
以項目和個人兩條主線，加強企業(yè)內部管理
業(yè)務的發(fā)生、資金的流出都和公司的職員緊密相關。某項業(yè)務發(fā)生前，可能需要有關職員去財務部借取一筆款項，業(yè)務發(fā)生完畢，業(yè)務員取得相關憑證才能到有關部門報賬。這樣在借款與報賬之間就出現(xiàn)一個時間差，因此有必要將這筆資金的管理落實到人。
在五十鈴系統(tǒng)中，對職員個人借款進行個人往來管理。而當某職員為某項投資或其他業(yè)務從財務部借取現(xiàn)金時，這筆資金暫時當做職員個人借款進行管理，待業(yè)務結束，結清該筆個人借款。這種管理方式將與現(xiàn)金有關的責任落實到人，每筆資金將用于哪種用途，正由誰經(jīng)手等情況一目了然,保證了業(yè)務的迅速開展、資金的正常流轉。
加強產成品成本核算和管理
在市場經(jīng)濟條件下，產品成本是生產消耗的尺度，是對產品進行定價的依據(jù)，企業(yè)必須以銷售收入抵補產品生產過程中的各項支出，才能確定盈利。廣州五十鈴的產品是大、中型客車，采用以銷定產的生產模式，以滿足客戶的個性化需求，這種生產模式必然導致每個產成品即客車的成本都會不一樣。因此，無論從產品定價還是公司損益計算的角度來說，正確、及時計算每個產成品的成本都十分必要。
生產準備部根據(jù)銷售訂單下生產令號，一個生產令對應一張訂單，而一張訂單一般對應單臺客車。五十鈴以一個生產令為一個生產批次，成本核算采用分批核算方法，對每天客車的實際成本進行核算。五十鈴成本核算保證了及時、準確的為銷售定價、損益確認提供成本資料。
五十鈴管理信息系統(tǒng)實施解析
如何將優(yōu)秀的管理軟件和企業(yè)具體業(yè)務相結合?實施發(fā)揮著至關重要的作用。在五十鈴管理信息系統(tǒng)的構建過程中，用友咨詢專家為其提供了專業(yè)的實施服務。實施基本步驟如下：
第一個階段：系統(tǒng)規(guī)劃階段產品實施的前期工作
通過這個階段的工作，協(xié)助五十鈴中上層領導干部掌握U8產品業(yè)務流程、管理思想;對五十鈴的業(yè)務流程進行分析，制定本次實施方法以及確定實施進度計劃。
第二個階段：實施準備階段，包括數(shù)據(jù)和各種參數(shù)的準備和設置
五十鈴管理系統(tǒng)構建過程中，這個階段包括以下幾個部分：U8與五十鈴生產制造系統(tǒng)接口程序的開發(fā);數(shù)據(jù)準備;系統(tǒng)安裝調試;實施方案測試。
第三個階段：用戶培訓及模擬運行
本階段的工作主要包括兩個部分：用戶培訓;模擬運行。
第四個階段：系統(tǒng)切換運行
五十鈴系統(tǒng)實施方案在經(jīng)過模擬運行后，方案的需求得到證明，經(jīng)雙方確認系統(tǒng)達到用戶要求后，系統(tǒng)開始正是投入使用。
第五個階段：實施驗收
五十鈴項目實施進入正常狀態(tài)，相關人員整理項目實施文檔、二次/外延開發(fā)程序代碼等。
管理，有時候時有技巧的，是有跡可循的，納百川所長，集千家精華，吸取教訓，讓企業(yè)穩(wěn)步前進。
成功企業(yè)的管理案例2
2007年12月11日的下午，在北京著名的九華山莊最大的會議室里，正在發(fā)布蒙牛以經(jīng)銷商滿意度為核心的“客戶之聲”年度報告，“客戶之聲”是風靡蒙牛三年的年度管理大審計活動，臺下的近三千人，大部分是蒙牛常溫奶事業(yè)部的經(jīng)銷商，他們和蒙牛人一樣，系著“蒙牛領帶”，傾聽這份讓他們心理無比暢快的報告，平時不敢說的，敢說卻反映不上去、反映上去卻得不到及時解決的，全都在這個報告里體現(xiàn)出來了。而坐在臺下的真正蒙牛人，事業(yè)部的總經(jīng)理及各部門的主管們卻忐忑不安，那些發(fā)布出來的分值一會兒讓他們臉紅，一會兒讓他們臉白，他們的手心里還捏著一把散不出去的汗。
隨后的幾天，蒙牛將針對其他的事業(yè)部，在全國不同地方召開這樣的經(jīng)銷商大會，發(fā)布同樣的報告。
客戶就是上帝”，然而，有誰把客戶真正當上帝一樣去虔誠地服務?以“營銷為王的火箭牛”如何服務龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡，使經(jīng)銷商真正變成蒙牛的“利潤奶牛”?
蒙牛“年度管理大審計”或許會讓我們學會忘記蒙牛那些傳奇的故事會，而睜大眼睛看清楚，蒙牛是如何用“要想知道，打個顛倒”的文化理念，引導一場管理革命的。
2005年年初，蒙牛常溫奶事業(yè)部總經(jīng)理楊文俊越來越困惑，這兩年聽到的全是對蒙牛的贊歌，這樣的贊歌反而讓理智的楊文俊心生恐懼。?？偝３Ｕf，要想知道打個顛倒，要從最不滿意的客戶身上學習、提升自己。但是，客戶不滿意的到底是什么?自從自己做到總經(jīng)理這個職位后，給予客戶的時間越來越少，而客戶也不再將問題反映給他， 即使他有意收集的一些問題，卻也都七零八落，而且，處理起來很麻煩。
“管理學界都知道，你想管理什么，你就考核什么，你想考核什么，你就量化什么。那么，是否能有一個工具，將經(jīng)銷商的問題立體、全面地反映上來，并讓所有的蒙牛人都了解這些問題，群策群力去改善呢?”
為了將“客戶之聲”徹底落地， 2007年楊文俊要求仁慧特公司給出“使用報告的具體建議”，也是在12月7日的發(fā)布會上，仁慧特公司正式提出建議，希望蒙牛采取召開“客戶之聲”共識會的形式，對報告情況進行層層宣貫和有序改進，對內：按組織架構的條線與層級自上而下宣貫共識，對外：分大區(qū)對客戶傳達到位。
1、 與會人員投票選取與本系統(tǒng)、本層級直接相關的年度“三高三低”：即值得發(fā)揚和保持的三項最高點以及需要立刻改善的三個最低點;
2、 共同分析“三高三低”的形成原因，輪流發(fā)言做數(shù)據(jù)還原;
3、 針對“三高三低”每人提三條改善建議，并輪流發(fā)言講解;
4、 對全部改善建議進行匯總整理;按照與會人員所提建議，將改善建議的落實責任分解到每一位參加共識會的人身上;
5、 形成會議成果《共識承諾表 》并要求全體人員簽名;
6、 《共識承諾表 》形成兩個版本：按照共識會的召開建立的共同承諾表;
7、 各級管理者分解任務后的個人承諾表;
8、 全體成員對行動計劃做共同承諾，通過這種方式強化共同參與、持續(xù)改進;
9、 各層級制定共識承諾表，逐層上報匯總至集團;
10、不同單位之間可以根據(jù)共識承諾表做改進經(jīng)驗共享; 在客戶平臺上向全體客戶做共識承諾表的公示，并接受客戶的監(jiān)督與建議。
在關于如何甄別經(jīng)銷商反映問題的真?zhèn)涡陨?，楊文俊提出了自己的看法?ldquo;大家也要本著一分為二的態(tài)度去看這些問題。我認為‘客戶之聲’所反映的問題70%是準確的，30%是誤差的，這誤差有可能是客戶的私怨，也可能是客戶理念的差異，但是，我們要理解，如果客戶的銷量上去了，客戶說錯了也是對的。”
“我希望每一個本部、包括每一個部門都要有這種精神，都要把自己打造成這樣一個團隊，這樣你就可以在任何時候都能齊心協(xié)力、全力以赴去做。在“客戶之聲”訪談中，針對客戶擔心說實話被打擊報復的問題，我要以集團的名義作承諾，任何一個客戶如果因此遭到打擊，就堅決對相關人予以解聘。蒙牛有非常好的企業(yè)文化，如果再加上每個本部有非常好的執(zhí)行力和制度，蒙牛確實是戰(zhàn)無不勝的。”
楊文俊一直強調企業(yè)利潤的創(chuàng)造者是消費者，誰最接近消費者?是渠道是經(jīng)銷商，如果把經(jīng)銷商服務好了，就能生存和發(fā)展。
2006年楊文俊剛上任蒙?？偛脮r，對媒體說，“我現(xiàn)在不想說太多，成績是最好的證明，一年以后我用成績說話。”對于外界最為關心的施政綱領，楊文俊說，“其實并沒有那么懸乎，傳承、創(chuàng)新、夯實基礎是我的基本思路。”
因此，楊文俊上任后一直堅持“服務執(zhí)行，執(zhí)行服務”的管理理念，他的座右銘是“君子訥于言而敏于行”，“訥于言”，就是說話要慢，拿主意要謹慎，反復尋找有突破性的、創(chuàng)新性的思路;但一旦主意拿定，就要立即行動，百分之百、不打折扣地去執(zhí)行，這就是“敏于行”。
成功企業(yè)的管理案例3
張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動力。許多企業(yè)到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業(yè)只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價值觀的基礎上。
海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場管理與細節(jié)管理的成功典范，體現(xiàn)著源于西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由于中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。
海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。
在海爾，體現(xiàn)“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。
1.“范萍事件”與80/20法則
1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質檢員范萍由于責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》于1995年7月19日率先造勢,點名提出:“范萍的上級應負什么責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發(fā)表評論,最后達成共識:企業(yè)要發(fā)展,關鍵在人才,而人的關鍵在于干部的水平與作風。什么是領導?“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質量的負責人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任);對于廣大職工來說,對企業(yè)經(jīng)營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。
關鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%，是少數(shù)，也是關鍵的少數(shù)。管理要抓住關鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能整個企業(yè)有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監(jiān)控。
在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，干部受罰”的。她說：“我和張總有意見不一致的時候，那么我就要聽他的;同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以后怎么照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任;上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什么了，他就等于沒有。”
因為儒家文化中社會互動的交互主義，經(jīng)常造成工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過錯所帶來)，因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。
2.“三心換一心”與《排憂解難本》
張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”企業(yè)領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業(yè)的“鐵心”。
熱心
海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。
誠心
10多年來，海爾的中層以上干部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層干部考評會上，都要評出績效最好與最差的干部，最好的掛紅牌(表揚)，最差的掛黃牌(批評)，并具體剖析情況，使受批評的干部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。
知心
知心體現(xiàn)在建立多種制度，了解員工心里想什么，希望企業(yè)做什么。
?、倜堪肽暌淮蔚穆毠ご泶髸贫取Ｗ寙T工了解企業(yè)，充分發(fā)表意見，參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過職代會討論通過后方可實施。員工參加領導干部的考評，每次考評干部，工人在評委中所占比例不少于1/3。
②各種形式的懇談會制度。集團規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠布公，暢所欲言。
?、?ldquo;心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不愿在公開場合說的話。
海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特征，是家文化的典型體現(xiàn)。
3.羞恥文化與6S大腳印
“6S大腳印”是海爾在加強生產現(xiàn)場管理方面獨創(chuàng)的一種方法。海爾生產車間，在開班前、班后會的地方，有兩個大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng))中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人說明情況并教育批評。會議結束大家都散走后，站6S的人在得到負責人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規(guī)范了員工的行為。
企業(yè)管理水平的提高，依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質，除了按照80/20法則抓干部素質之外，6S大腳印管理對規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質，加強企業(yè)基礎管理促進很大。這種管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。
文化理念
海爾總裁張瑞敏認為，企業(yè)領導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)?a href='http://www.rzpgrj.com/yundong/saichesaima/' target='_blank'>賽馬，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。
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