爭取一個客戶不容易，失去一個客戶很簡單。以下是學習啦小編為大家整理的關于成功的客戶關系管理例子，歡迎閱讀!

　　成功的客戶關系管理例子：

　　公司簡介：

　　連天紅是連天紅(福建)家具有限公司旗下的品牌。連天紅公司于2007年由董事長李機能創(chuàng)立，是一家大型的家居用品企業(yè)，目前已開發(fā)的產(chǎn)品有中式宮廷家具，及與之相配套的布藝、工藝禮品。企業(yè)宣傳標語為“不折不扣，按斤論價”。“不貼牌、不外包，堅持直營模式和100%預付款”是連天紅在終端市場的唯一渠道和銷售方式。

　　連天紅(福建)家具有限公司是一家大型的中式宮廷家居用品企業(yè)，目前已開發(fā)的產(chǎn)品有中式宮廷家具，及與之相配套的布藝、工藝禮品。公司現(xiàn)已成功打造了一條集采購、研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售、服務為一體的完整產(chǎn)業(yè)鏈，是一個大規(guī)模的現(xiàn)代化中式宮廷家具及配套軟裝的生產(chǎn)基地。企業(yè)通過四年多的努力，質(zhì)量、規(guī)模和品牌已是全國第一，現(xiàn)已投資近12億元，其中投入2億元進行品牌宣傳，特別是在CCTV1、CCTV2、CCTV4和CCTV新聞等電視臺花巨資投放“仙游仙游騎石馬看家具”百萬懸賞應征下聯(lián)的廣告，直接對仙游進行正面宣傳。據(jù)統(tǒng)計僅2010年來自全國各地慕名來仙游參觀了解連天紅的顧客就高達3萬人次，而其中有90%的顧客都間接的再到壩下參觀其他紅木家具企業(yè)，極大的活躍了仙游的整個紅木家具市場。2010年年初連天紅更是一舉拿下2010年上海世博會福建館貴賓廳的設計和制作權，進一步提升了仙游和連天紅公司的知名度?！　∧壳斑B天紅已解決就業(yè)達5000多人(現(xiàn)正在新建三幢廠房，預計建設好后能解決就業(yè)人數(shù)達1萬人);稅收也從2008年的18萬元、2009年的260萬元，發(fā)展到2010年的2289萬元，是仙游縣民營企業(yè)納稅第一名、莆田市民營企業(yè)納稅第七名和增幅第二名，為仙游的經(jīng)濟發(fā)展做出了積極的貢獻。

　　項目需求：

　　作為傳統(tǒng)家具，紅木家具素以歷史性、文化性著稱，消費者在消費家具的同時，更多的也在消費家具背后蘊藏的歷史與文化。據(jù)介紹，目前購買紅木家具用作投資的約占總體消費的20%，少數(shù)人購買紅木家具用于收藏。 近幾年紅木家具消費開始轉(zhuǎn)向理性化，除了用料，更多人開始注重紅木家具的實用性與工藝性。結構精美、做工精細的紅木家具最受歡迎。另外，不少年輕人也開始加入紅木家具消費行列。 而隨著中國消費者品牌意識的增強，紅木家具品牌的美譽度也成為許多消費者選擇產(chǎn)品時的重要參考。

　　據(jù)紅木家具有關專家介紹，紅木家具行業(yè)逐步由快速松散的發(fā)展趨勢走向平穩(wěn)而集中地發(fā)展，由價格戰(zhàn)逐步轉(zhuǎn)向誠信服務戰(zhàn)，由生意經(jīng)營轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營。在這樣的大環(huán)境下，紅木家具企業(yè)一方面不得不致力于為消費者提供更優(yōu)質(zhì)更具藝術感的紅木家具用品，另一方面也必須在經(jīng)營管理上不斷創(chuàng)新，以應對日益激烈的市場競爭，只有這樣才能適應市場的宏觀趨勢，利于不敗之地。

　　紅木家具屬于奢侈品，在銷售時采取“大眾傳播、小眾消費”的模式，非常注重口碑的建設，連天紅銷售模式也是一樣。

　　目前，連天紅采取粗放式管理，總部與直營店協(xié)同困難，亟需軟件系統(tǒng)協(xié)助其統(tǒng)一企業(yè)品牌形象，打通溝通部門間溝通障礙。

　　項目目標有：

　　呼叫中心(統(tǒng)一企業(yè)形象)

　　客戶信息管理

　　員工工作管理

　　銷售過程管理

　　服務過程管理

　　工作協(xié)同管理

　　知識庫管理

　　成功客戶關系管理的關鍵因素：

　　對于是否上CRM，國內(nèi)企業(yè)考慮最多的是股東利益而非客戶利益，更少人將它與員工利益聯(lián)系起來。然而，IBM的調(diào)查表明：當CRM的目標與員工目標一致時成功率才最高，而股東利益最大化對成功的正面影響只有1%。

　　對于CEO來說，最重要的管理問題是什么?――“是客戶維系和客戶忠誠”，有656位CEO在接受美國著名IT調(diào)查公司IDC的調(diào)查時這樣表示。正因為如此，全球大多數(shù)企業(yè)都希望憑借客戶關系管理(Customer Relationship Management，CRM)提高運營收與股東利益，但是許多企業(yè)CRM的成效卻不甚理想。

　　世界最大的咨詢公司IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部繼2004年CEO調(diào)查報告之后，又進行了CRM應用的研究調(diào)查。這項調(diào)查共訪問了全球373位來自不同公私營企業(yè)的高層主管，覆蓋了歐洲、中東、亞太區(qū)和美洲，其中來自亞太區(qū)的負責人共92位。受調(diào)查公司包括金融服務業(yè)、通信業(yè)、流通業(yè)、制造業(yè)和公共領域，有56%的公司年收入超過5000萬美元;30%年收入在10億美元到500多億美元之間。2004年年底，他們發(fā)布了《IBM CRM企業(yè)應用研究報告》。

　　CRM實施現(xiàn)狀

　　IBM的調(diào)查表明，盡管過去曾面臨各種挑戰(zhàn)，但大量企業(yè)仍發(fā)現(xiàn)難以放棄CRM。CRM需求如此緊迫的主要原因在于：

　　首先，競爭需要CRM。從利潤方面，CRM可以帶來新的客戶和從現(xiàn)有的客戶創(chuàng)造價值，改進市場營銷，銷售和服務，實現(xiàn)更好的客戶關系;從差異化方面，客戶服務/滿意度正在成為公司價值定位中的重要部分。

　　其次，公司利益相關各方(股東、客戶和員工)需要CRM。從股東角度，華爾街要求更好地使用客戶數(shù)據(jù);從客戶角度，希望能夠方便地通過多種渠道獲得無縫的客戶體驗;從員工角度，需要有集成的360度視圖，提高客戶滿意度，提供客戶化的產(chǎn)品，縮短響應時間。

　　再有，業(yè)務轉(zhuǎn)型也需要依靠CRM。從企業(yè)來講，公司更需要外部的觀點，而非僅僅關注內(nèi)部;從集成/統(tǒng)一來講，要在多個獨立的業(yè)務單位和數(shù)據(jù)庫間進行溝通，并以單一面貌出現(xiàn)在客戶面前。

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)：無論關注的重點領域和對CRM定義如何，幾乎每個被調(diào)查者都同意CRM的總體目標，即“通過更聰明的方式服務客戶，以增加公司的利潤”。然而，雖然70%左右的受訪企業(yè)都希望憑借CRM項目提升客戶滿意度與忠誠度，并促進新產(chǎn)品與服務的開發(fā)，進而增加企業(yè)收益;有半數(shù)以上的企業(yè)相信CRM與增進股東收益之間的關系為“相關”或“高度相關”。但是只有不到15%的企業(yè)認為自己對CRM的投資是成功的，而且有20%到30%的受訪者認為CRM為公司帶來的效益相當有限。

　　是什么阻礙了CRM?

　　全球或亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展CRM時，者面臨著類似的難題，主要包括以下幾項：一、部門之間各自為政，缺乏整合;二、缺乏組織上的全面支持和必要的資源，沒有形成共識;三、缺乏變革管理，導致過渡時期混亂，以及實際運作中效果差強人意。

　　研究表明，阻礙CRM發(fā)展的原因，人的影響力尤為明顯，而且影響力主要來自管理層和員工兩方面：

　　缺乏高層管理人員的支持，CRM不易成功。當高級管理層支持將CRM列為關鍵或戰(zhàn)備級別的任務時，該公司的CRM策略比較容易成功?？墒窃趤喬貐^(qū)、有約1/3的高級管理人員僅將CRM視為“有用，但非關鍵”的策略輔助工具，只有15%的高級管理人員認為CRM是不可或缺的，這種觀點造成CRM效果并不顯著。

　　缺乏員工參與，CRM成效有限。調(diào)查表明：CRM目標與員工目標一致的公司將獲得最大的CRM成功，其相關程度為60%;CRM目標與客戶目標一致的公司緊隨其后，相關程度為51%。而CRM目標與股東目標一致的公司CRM成功率最低，相關程度僅為1%!可是企業(yè)規(guī)劃CRM策略時，卻往往僅重視客戶利益，而忽略員工對CRM的理解和認同，因而造成員工參與率普遍偏低的現(xiàn)象。亞太區(qū)有半數(shù)以上的企業(yè)認為CRM必須結合客戶利益，卻僅有約20%的企業(yè)認為CRM必須結合員工工作目標。這種影響使得在亞太區(qū)僅有14%的企業(yè)的CRM獲得員工充分運用，導致預期客戶關系管理的回報無法完全實現(xiàn)。

　　此外，CRM的使用范圍也影響了成功幾率。盡管在公司范圍使用CRM的成功率比僅在某個部門(如：營銷部門、業(yè)務部門、客戶服務部門或信息技術部門)使用CRM要高出25%―50%，但是當今大部分的亞太區(qū)公司追求的仍然是局部的CRM投入;在全球范圍，也只有1/4的企業(yè)在全公司范圍使用CRM。

　　通向成功的方法與步驟

　　企業(yè)如何定義CRM的成功?確切的客戶影響和可以量化的收入增長是最重要的標準。那么究竟用什么方法才能讓CRM取得成功呢?IBM業(yè)務咨詢服務部建議：企業(yè)的CRM策略絕不只是信息系統(tǒng)的建構而已，而是實現(xiàn)企業(yè)策略的方法之一，企業(yè)必須在事前研究并擬定一套實施CRM的配套措施，并設定優(yōu)先次序逐步推動，這樣CRM的成效有可能獲得15%至80%的增長。

　　具體來說，企業(yè)該采用什么樣的CRM配套措施?這其實是因地制宜，沒有標準答案的，從系統(tǒng)建置流程、策略發(fā)展、預算管理、高層管理人員參與、客戶需求、客戶數(shù)據(jù)整合、至風險管理等等都包括在內(nèi)。其決定因素要根據(jù)不同企業(yè)的經(jīng)濟文化環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、CRM項目大小，以及與其它企業(yè)的競合情況而定。在亞太區(qū)，企業(yè)最常使用的CRM方法步驟是高級主管人員的認可，最少使用的則是內(nèi)部參與方的評估;公司發(fā)現(xiàn)難度最大的是變革管理和數(shù)據(jù)集成，難度最小的是高級主管人員的認可和管理機制。根據(jù)研究結果，亞太區(qū)排名前五位的成功CRM執(zhí)行配套措施為：

　　1、評估內(nèi)部參與方：企業(yè)界了解決策者、意見領袖、各級主管、員工以及客戶的個別需要，加以整合并根據(jù)這些因素擬定適當?shù)腃RM策略。這一項是亞太區(qū)受訪企業(yè)認為最重要、也是最經(jīng)常被忽略的措施。

　　2、發(fā)展適合的CRM策略，為CRM創(chuàng)造價值：必須精確評估業(yè)界現(xiàn)狀、商業(yè)環(huán)境、客戶與員工態(tài)度，并以此為根據(jù)發(fā)展整體CRM營銷、銷售與客戶服務策略，以確保CRM的發(fā)展符合企業(yè)戰(zhàn)略。此外，企業(yè)還必須強調(diào)CRM的重要性，讓CRM在公司內(nèi)被廣為采用。亞太區(qū)約有半數(shù)受訪者認為：“加深產(chǎn)品/服務與客戶間的關系”以及“改善客戶購物體驗”是最能體現(xiàn)CRM價值的兩個方面。

　　3、流程變革：改善各部門工作流程，讓員工充分參與CRM計劃的設計與建置過程，將整個組織都轉(zhuǎn)型為客戶導向的服務型態(tài)。研究結果顯示，“提高員工參與率”以及“整合顧客需求”尤為重要。

　　4、變革管理：積極推動客戶服務轉(zhuǎn)型，鼓勵員工與管理層采用CRM流程與工具，在實行方法上則以“教育訓練”與“內(nèi)部溝通”為要。

　　5、設定量化評估標準：以特定企業(yè)個案作為指標案例，并以投資回報率(ROI)為數(shù)據(jù)，衡量CRM成效。指標案例除了可以幫助企業(yè)設定目標外，還可以量化數(shù)據(jù)追蹤與評估CRM在不同階段的運作狀況，并隨時調(diào)整CRM策略，使其符合公司需求，這對于CRM的成效往往具有決定性影響。然而，研究也發(fā)現(xiàn)，在全球或亞太區(qū)，僅有約20%的企業(yè)已經(jīng)充分運用指標案例;大多數(shù)公司僅停留在為特定個案設定ROI目標的階段，而忽視指標案例具有的階段性校準的功能。

　　CRM是文化，不是系統(tǒng)

　　對于具體企業(yè)而言，由于所處行業(yè)不同、業(yè)態(tài)不同、渠道不同，CRM方案也不盡相同。就全球而言，使用CRM程度最高的行業(yè)是金融服務業(yè)、最低的是流通業(yè)。但是，就像IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部大中華區(qū)客戶關系管理顧客服務總經(jīng)理彭圣偉強調(diào)的那樣，CRM是個文化而不是系統(tǒng)，它早已跳出科技領域，其功能不再局限于流程自動化上，而是延伸至幫助企業(yè)在日新月異的市場中提高競爭力。未來幾年內(nèi)市場將急遽變化，挑戰(zhàn)CEO的應變能力，而這種應變能力的基礎在于企業(yè)了解客戶、滿足客戶需求的能力。成功的CRM策略正能夠幫助滿足管理層在這方面的需求。

　　實現(xiàn)成功客戶關系管理的關鍵因素：

　　一、概述

　　客戶關系管理(Customer Relationship Management CRM)是指通過采用信息技術，使企業(yè)市場營銷、銷售管理、客戶服務和支持等經(jīng)營流程信息化，實現(xiàn)客戶資源有效利用的管理軟件系統(tǒng)。它包括一個組織機構判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持其客戶所要實施的全部過程，它的目標是提高效率、拓展市場和保留客戶。CRM的核心思想是“以客戶為中心”提高客戶滿意度，改善客戶關系， 提高企業(yè)的競爭力。

　　根據(jù)調(diào)查報告顯示，在受調(diào)查的企業(yè)中有三分之二以上期望在未來的五年內(nèi)改變其客戶關系的管理模式， 有四分之三以上的企業(yè)計劃集成面對客戶的信息管理系統(tǒng)及其組織的其他部分。專門從事市場研究的METAGroup公司的研究表明， 全球的CRM市場同ERP市場一樣也在不斷地擴大，預計2001年底將達到204億美元，2003年可達460億美元。隨著中國加入WTO，國內(nèi)企業(yè)要想與外國企業(yè)爭奪有限的市場份額，不僅需要在技術、質(zhì)量上進行競爭，更需要在管理上進行競爭，而其中重要的方面即客戶關系管理。從一定程度上講，是否能有效實施是決定我國企業(yè)今后成敗關鍵。不可否認的是，相比于國外企業(yè)，中國企業(yè)在CRM應用方面仍存在較大差距。因此，要想在競爭中獲勝，就必須要借助國外CRM方面的先進經(jīng)驗，并深刻剖析CRM難以實施的真正原因，只有這樣，才能提高CRM實施成功的可能性。

　　二、為何CRM難以真正實施

　　歸結起來，CRM難以真正實施的原因有如下幾方面

　　1、原有的慣性難以消除CRM需要人們從習慣了的舒服的環(huán)境中走出來IT部門必須以客戶為中心、銷售人員必須根據(jù)實際情況銷售、經(jīng)理們必須對處于第一線的雇員更多的關注、財務人員必須考慮有形的和無形的成本耗費。要想做到這些，無疑是一項相當艱巨的工作， 也是一個痛苦的過程，這也是導致許多企業(yè)CRM實施失敗的原因之一。

　　2、空洞的口號代替詳盡的規(guī)劃要確保CRM實施的成功，僅靠在企業(yè)遠景規(guī)劃中提到“要成為世界上的一流企業(yè)”是不夠的，這并不能帶來組織的深刻變革。CRM戰(zhàn)略要求必須清楚闡述誰是企業(yè)的目標客戶、如何保持這些客戶、在操作層面上如何支持這項戰(zhàn)略。它要求以定性和定量的詞語詳細說明企業(yè)將如何進行變革。毫無疑問，這項戰(zhàn)略實施的障礙在于陳舊的思維方式、管理控制方式以及是貧乏的數(shù)據(jù)和僵硬的體系等。

　　3、缺乏足夠的資金支持由短期財務目標驅(qū)動的企業(yè)可能會認為CRM的成功不足以彌補它的巨大耗費，因為真正的CRM意味著大幅度的組織變革，而越過這些鴻溝需要投入大量的時間和資金。以極少的財政預算實施CRM是注定要失敗的。 CRM所帶來的利潤實際上已超過了它的投資，有形的利潤僅僅是CRM投資的一個方面，更應重視的是保留客戶和重復購買所帶來的無形利潤。可見，導致許多項目失敗的原因之一是CRM所要求的財務模式?jīng)]有真正得到理解。

　　4、不是代替企業(yè)去溝通，而是過于依賴技術的支撐技術為客戶所作的應該是創(chuàng)造出繼續(xù)溝通的熱情。因此，技術的選擇應該是受客戶體驗的驅(qū)動、應該激活客戶體驗的傳遞，而并不是限制或沖淡它。隨著技術的發(fā)展，技術的日益多樣性與同質(zhì)性使通過技術區(qū)別于競爭者更加困難。CRM通常僅僅被看作是一套技術性的解決方案，不過，實質(zhì)上它更應是能幫助企業(yè)良好運轉(zhuǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略。成功的實施CRM需要組織文化改進、跨部門的合作與整合、流程重組與系統(tǒng)設計等的相應改變。

　　5、沒有及時調(diào)整現(xiàn)有企業(yè)流程。現(xiàn)在大部分企業(yè)支持企業(yè)內(nèi)部體驗，而不是支持客戶體驗的流程所帶來的結果并不會令客戶滿意。原有的流程只是趨向于增強現(xiàn)狀，而從客戶角度全面設計流程將提供一種更以客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　6、過高估計傳統(tǒng)市場細分的作用傳統(tǒng)認為，低價值的客戶應該使用低成本的渠道，高價值的客戶需要高成本的渠道。其實不少高價值的客戶，只需采用低成本的渠道(至于e-渠道，事實上是低成本的)就可實現(xiàn)預期的目標。不同的客戶不其需求也不同，企業(yè)既要看到客戶的價值，也應該尊重客戶選擇。

　　三、引導CRM走向成功的關鍵因素分析

　　CRM的內(nèi)涵是從根本上建立起“以客戶為中心”的理念，以期在企業(yè)績效上獲得巨大改善。在分析難以真正實施的原因的基礎上，結合對CRM內(nèi)涵的理解，要想真正實現(xiàn)成功的客戶關系管理，就必須重視和了解在其過程中的三個關鍵因素。

　　1、要科學制定CRM戰(zhàn)略規(guī)劃

　　戰(zhàn)略規(guī)劃主要是針對一些未來狀態(tài)的完整描述，比如系統(tǒng)、流程、結構、技術、價值、工作角色和環(huán)境等等。其既是CRM實施過程中的指導綱領，也是成功的必要條件。

　　CRM 是市場部門的責任，同時也是各部門共同的職責。要確保各部門通力合作，不斷提高企業(yè)服務客戶的能力，就必須科學制定CRM戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各部門的權力和義務。CRM的實施不但包括整合信息和客戶接觸點，而且還要包括對員工的培訓、賦權、客戶溝通系統(tǒng)的自動化等內(nèi)容，要涉及技術、流程、人、信息等方面。整合這些構件，同樣要求必須認真制定戰(zhàn)略規(guī)劃，提出完整有效的解決方案。因此，在CRM戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，特別是要對客戶數(shù)據(jù)模型和客戶流程的模型加以重視

　　(1)數(shù)據(jù)模型強化了一般的對客戶的定義和已被認識的企業(yè)利益，可以在確保一致性的同時讓各自獨立的系統(tǒng)政治運轉(zhuǎn)，并重復使用已用過的構件，以便企業(yè)建立一致的跨部門的客戶服務理念。

　　(2)流程模型確定了與客戶直接交流的、獨立于產(chǎn)品線的業(yè)務部門，建立有助于企業(yè)對未來的項目的重復性活動進行有效識別，便于跨部門團隊建設，以增加對跨產(chǎn)品業(yè)務流程的支持。

　　2、要有強大的核心技術數(shù)據(jù)倉庫

　　要想對客戶服務能夠協(xié)調(diào)一致，不管是企業(yè)，還是客戶，他們的所有交互行為都必須通過建立在有先進技術支撐的一套通用的系統(tǒng)平臺上來進行管理，這個系統(tǒng)平臺即數(shù)據(jù)倉庫。而如果電話、傳真、電子郵件、網(wǎng)站等客戶交互接觸點相互獨立的話,售后服務管理軟件，那么企業(yè)就會缺乏完整的客戶背景資料，這不僅易使客戶形成關于企業(yè)不完整的印象，也會影響企業(yè)對現(xiàn)有客戶資料的把握，妨礙了企業(yè)獲得客戶帶來的最大利益。

　　CRM的核心是數(shù)據(jù)倉庫，它把CRM流程的所有相關數(shù)據(jù)都集中于此，能夠使市場分析人員從庫中的數(shù)據(jù)分析細劃目標市場、決定促銷活動;呼叫中心可以得到呼叫客戶的相關信息、購買意圖、交易紀錄、投訴紀錄;銷售人員及時可以了解客戶的詳細信息以作為銷售力量自動化系統(tǒng)(SAF)的一部分;使決策者能夠基于客戶細分做出正確的決定，把正確的產(chǎn)品提供給正確的人。即讓所有的使用者從中獲取分析結果再反饋于其中使得以后的分析更準確、更適用。

　　3、需要必備的組織制度

　　CRM成功實施的宏觀環(huán)境是保證科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，強大的技術支撐。然而，CRM在具體實施過程中，往往必須通過幾方面獲取必備的組織制度保證，具體如下

　　(1)高級管理層必須直接領導，而不僅僅是參與或管理。CRM需要全公司范圍的協(xié)調(diào)、信息傳達、和責任承擔，企業(yè)高級管理層只有認可這一跨部門的理念，具有實施CRM堅定不移的決心并對其提供強有力的、持續(xù)的支持，才能使其獲得必要的人、財、物等資源保障，克服各種障礙，確保CRM的成功實施。

　　(2)企業(yè)的組織管理必須進行變革。實施CRM不可避免的會要求企業(yè)對組織管理進行變革，其中主要是針對組織機構和企業(yè)文化。組織機構變革的重點是組織功能單元執(zhí)行任務的方法，包括政策和程序、規(guī)章和規(guī)則、管理和人員配備、設備和裝備、人力資源的實踐等。企業(yè)文化的變革則側重于員工之間以及上下級之間的交互手段，由于它涉及到人際關系的處理，因此操作起來更為棘手。

　　(3)員工要積極支持與參與。企業(yè)的商業(yè)理念必須要反映在CRM應用上，并在上至高層下至可能與客戶發(fā)生關系的每位員工之間進行及時溝通和落實。雖然CRM采用嚴格規(guī)范的方法進行系統(tǒng)的分析與設計，但這種方法卻會因為人為的因素而降低效果。因此，為了成功實施CRM戰(zhàn)略，就必須要使員工充分理解并能積極參與和支持。只有員工通過培訓及時更新和掌握所需的營銷和技術知識，這樣才不會“知識到用時方恨少”。

　　(4)組織、實施人員要緊密合作。CRM的實施過程是一項團隊工作。一方面，要求企業(yè)將從外部請來的系統(tǒng)整合人員看作公司團隊的一部分，通過任命兩個合作項目經(jīng)理(一個來自系統(tǒng)整合部門(企業(yè)外部)，另一個來自企業(yè)(企業(yè)內(nèi)部))的方法，保證內(nèi)外部人員的緊密合作，實現(xiàn)系統(tǒng)整合部門豐富的理論實踐經(jīng)驗與企業(yè)具體情況的有機結合;另一方面，要求企業(yè)內(nèi)部各部門之間共享企業(yè)范圍內(nèi)的信息，使原本“各自為戰(zhàn)”的銷售人員、市場推廣人員、電話服務人員、售后維修人員等真正協(xié)調(diào)工作，成為圍繞著“滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊,售后服務管理軟件，從而提高企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)效率，降低企業(yè)經(jīng)營成本。

　　(5)建立詳實的系統(tǒng)評效機制。據(jù)美國產(chǎn)品和質(zhì)量中心的定義，評效(benchmarking)是指通過鑒定、理解和改變?nèi)蛉魏谓M織的優(yōu)秀實踐和流程，以幫助企業(yè)改善性能的過程。從定義可以看到兩方面的內(nèi)容一是對自身和優(yōu)秀實踐的評估;二是效仿最好的實踐以期獲得最優(yōu)的效果。然而，現(xiàn)實中的評效卻是管理者最容易忽視的管理工具之一。 而作為一項戰(zhàn)略工作的CRM，必須定期進行評估，通過重審業(yè)務流程、客戶反饋、競爭環(huán)境等，不斷地改進CRM戰(zhàn)略內(nèi)容，并使它能夠在激烈的競爭中生存。

　　四、結 語

　　CRM的商業(yè)運作、設計和實踐是一個動態(tài)發(fā)展過程，需要不斷完善，雖然企業(yè)原有的常年積累的系統(tǒng)和文化會為CRM的實施帶來障礙，但是要只要在科學制定CRM戰(zhàn)略、充分利用強大的技術支持、獲取有效的組織制度保證等關鍵因素上堅持不懈，就會建立長期的客戶忠誠度，確保CRM的成功。 我國企業(yè)更應刻不容緩地真正實施起CRM，爭取在全球化的對客戶資源的競爭中獲勝。