企業(yè)創(chuàng)新成功的案例

　　創(chuàng)新是企業(yè)家的具體工具，也就是他們借以利用變化作為開(kāi)創(chuàng)一種新的實(shí)業(yè)和一項(xiàng)新的服務(wù)的機(jī)會(huì)的手段。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新成功的案例，歡迎閱讀!

　　企業(yè)創(chuàng)新成功的案例1：

　　石家莊化肥集團(tuán)的改制，是國(guó)企改革一個(gè)非常成功的范例，關(guān)鍵在于找到了一個(gè)很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪里?晉煤集團(tuán)作為國(guó)家大型重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)，有著先進(jìn)的管理模式，而且近年來(lái)該集團(tuán)開(kāi)始注重“非煤產(chǎn)業(yè)”發(fā)展，正好與煤炭下游企業(yè)———化肥集團(tuán)有著很好的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，可以共同構(gòu)建高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈條。這是雙方合作的基礎(chǔ)和合

　　作成功的關(guān)鍵因素。改革發(fā)展軌跡

　　找準(zhǔn)合作伙伴，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)互利雙贏政府政策支持，平穩(wěn)改制，企業(yè)快速發(fā)展引入新的理念，引入人才，觀念根本轉(zhuǎn)變創(chuàng)新管理機(jī)制，以人為本，確保做強(qiáng)做大

　　找準(zhǔn)合作伙伴沖出經(jīng)營(yíng)困境

　　2004年9月，石家莊化肥集團(tuán)與山西晉城煤業(yè)集團(tuán)合資合作，成立了石家莊金石化肥有限責(zé)任公司。新公司成立后，企業(yè)當(dāng)年扭虧為盈，截至今年2月底，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入2.7億元，利潤(rùn)689萬(wàn)元，上繳稅金974萬(wàn)元。改制使企業(yè)起死回生，走上了快速發(fā)展的道路。

　　石家莊化肥集團(tuán)前身是石家莊化肥廠，始建于1957年，曾是部屬、省屬重點(diǎn)化工企業(yè)，2004年企業(yè)管理權(quán)限下放到我市。經(jīng)歷四十多年發(fā)展，企業(yè)取得過(guò)輝煌的業(yè)績(jī)，發(fā)展成為國(guó)有大一型企業(yè)。但隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，特別是近幾年，石家莊化肥集團(tuán)受煤炭資源、資金、體制、管理等多方面因素的影響，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陷入困境，虧損與日俱增，到2003年底企業(yè)虧損8000多萬(wàn)元，欠債數(shù)億元，欠發(fā)一個(gè)月工人工資，造成人心浮動(dòng)、士氣低落，企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。

　　在這種形勢(shì)下，企業(yè)開(kāi)始謀求改組改制出路，2003年11月參加了山西晉煤礦業(yè)集團(tuán)召開(kāi)的合資合作洽談會(huì)。該集團(tuán)是國(guó)家520家國(guó)有重點(diǎn)企業(yè)之一，全國(guó)優(yōu)質(zhì)無(wú)煙煤重要生產(chǎn)基地，公司總資產(chǎn)177億元，實(shí)力雄厚，信譽(yù)度高，近幾年來(lái)，該集團(tuán)制定了延伸產(chǎn)業(yè)鏈、多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，致力于尋求煤炭下游企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。優(yōu)質(zhì)無(wú)煙煤是化肥企業(yè)的重要生產(chǎn)原料，雙方合作可以?xún)?yōu)勢(shì)互補(bǔ)，會(huì)上達(dá)成了合作意向。晉煤集團(tuán)經(jīng)過(guò)對(duì)石家莊化肥集團(tuán)的考察評(píng)估，認(rèn)為化肥集團(tuán)雖然虧損較多，但企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理，職工隊(duì)伍素質(zhì)較高，同時(shí)，具有良好的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，交通發(fā)達(dá)，合作易于實(shí)現(xiàn)雙贏。

　　2004年在市委、市政府大力支持和協(xié)調(diào)下，雙方開(kāi)始合資合作、企業(yè)改制談判，經(jīng)過(guò)多次協(xié)商，8月9日簽訂協(xié)議，8月16日，晉煤集團(tuán)進(jìn)駐企業(yè)實(shí)行托管，9月6日正式注冊(cè)成立石家莊金石化肥有限責(zé)任公司。公司注冊(cè)資本1.6億元。其中，晉煤集團(tuán)現(xiàn)金出資9000萬(wàn)元，占56.25%;化肥集團(tuán)資產(chǎn)出資4000萬(wàn)元，占25%;化肥集團(tuán)工會(huì)出資3000萬(wàn)元，占18.75%。同時(shí)，新公司收購(gòu)了化肥集團(tuán)2.4億元資產(chǎn)和等額債務(wù)?；始瘓F(tuán)的改制，給企業(yè)帶來(lái)了發(fā)展資金，帶來(lái)了新的管理理念，使企業(yè)發(fā)生了巨大變化，日產(chǎn)合成氨由改制前的297噸猛增到目前的624噸，創(chuàng)造了企業(yè)歷史上的最好水平。他們的做法為我市大型國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展提供了許多有益的啟示。

　　雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)互利雙贏

　　國(guó)有企業(yè)，特別是大型企業(yè)改革，選擇好合作伙伴是改制成功的關(guān)鍵，化肥集團(tuán)的成功改制證明了這一點(diǎn)。在化肥集團(tuán)改制過(guò)程中，曾有投資公司、融資公司和民營(yíng)企業(yè)積極參與，但職工對(duì)民營(yíng)企業(yè)的介入顧慮重重，擔(dān)心自身的安置，怕他們來(lái)“抽血”，不利于企業(yè)發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也意識(shí)到企業(yè)的發(fā)展資金不是惟一因素，特別是對(duì)化肥行業(yè)來(lái)講，煤是企業(yè)生產(chǎn)的生命之源。自1998年起，化肥集團(tuán)虧損的主要原因就是煤炭漲價(jià)，供應(yīng)緊張，使企業(yè)舉步維艱。與山西晉煤集團(tuán)合作，可以從根本上解決煤炭問(wèn)題，降低成本，減少市場(chǎng)沖擊。雙方屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈的上下游關(guān)系，可以做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這是雙方合作能夠成功的基礎(chǔ)。在企業(yè)改制過(guò)程中，對(duì)職工安置尤為重視?；始瘓F(tuán)將妥善安置職工作為雙方合作的首要條件，對(duì)此，晉煤集團(tuán)表示了充分理解，提出了職工隨資產(chǎn)走的方案。新成立的金石化肥公司按資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)接收了2600名職工，而且原企業(yè)中層以上干部全部聘用上崗，解除了企業(yè)干部職工的后顧之憂(yōu)，企業(yè)改制方案順利通過(guò)職工代表大會(huì)表決，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)改制的重要因素。大型國(guó)有企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模大，企業(yè)債務(wù)重，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，是企業(yè)改制的主要方式。與企業(yè)職工買(mǎi)斷、經(jīng)理層持大股等方式相比，企業(yè)之間的合資合作、增資擴(kuò)股可以較好地避免國(guó)有資產(chǎn)流失，減少企業(yè)內(nèi)部干群矛盾，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)改制，使企業(yè)做大做強(qiáng)。山西晉煤集團(tuán)通過(guò)資金投入，不僅緩解了企業(yè)資金不足的問(wèn)題，而且改良了企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，盤(pán)活了國(guó)有資產(chǎn)，消除了體制、機(jī)制弊端，極大地激發(fā)了國(guó)有企業(yè)潛在的生產(chǎn)能力。

　　政府政策支持推進(jìn)企業(yè)平穩(wěn)快速改制

　　化肥集團(tuán)與晉煤集團(tuán)合作成立金石化肥公司，僅僅用了9個(gè)多月，在這樣短的時(shí)間內(nèi)順利完成企業(yè)改制，兩家企業(yè)最大感觸是得益于市委、市政府的大力支持。一是高度重視，指導(dǎo)企業(yè)科學(xué)制定改制方案?；始瘓F(tuán)從省屬下放到市屬時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)十分嚴(yán)峻，面臨停產(chǎn)的局面，通過(guò)改制謀求發(fā)展已迫在眉睫。對(duì)此，市委、市政府非常重視，在企業(yè)改制的重大問(wèn)題上，積極幫助企業(yè)想辦法、謀思路，研究、制定改制方案。在較短的時(shí)間內(nèi)就確立了將企業(yè)的不良資產(chǎn)和部分債務(wù)進(jìn)行剝離、掛賬，由化肥集團(tuán)承擔(dān)，將主要生產(chǎn)設(shè)備以資產(chǎn)形式核資入股，與晉煤集團(tuán)成立新公司的改制方案，快速將企業(yè)改制導(dǎo)入了實(shí)質(zhì)操作期。二是深入企業(yè)，全程參與改制工作。國(guó)有企業(yè)改制直接涉及國(guó)有資產(chǎn)的調(diào)整，程序嚴(yán)格，內(nèi)容復(fù)雜。為了加快化肥集團(tuán)改制步伐，市國(guó)資委的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和處室的同志，積極配合，親臨一線(xiàn)，直接參與了企業(yè)改制的全過(guò)程。在嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行改制程序的基礎(chǔ)上，特事特辦，加快審批。這種支持和幫助給企業(yè)特別是晉煤集團(tuán)留下了深刻印象。三是抓住時(shí)機(jī)，充分給予政策優(yōu)惠。國(guó)企改革是一項(xiàng)政策性很強(qiáng)的工作，而且有些政策具有一定的時(shí)限?；始瘓F(tuán)的企業(yè)改制，由于抓得緊、進(jìn)展快，在政策有效期內(nèi)，享受了所有相關(guān)優(yōu)惠政策，廠辦校第一批進(jìn)行了剝離。

　　引入優(yōu)秀企業(yè)家促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展

　　改制后的企業(yè)要想發(fā)展得好，關(guān)鍵在于有一個(gè)好的帶頭人。新公司成立后，晉煤集團(tuán)只派出了5個(gè)人：公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理、兩名助理及財(cái)務(wù)、供應(yīng)主管。經(jīng)過(guò)7個(gè)月的運(yùn)營(yíng)，企業(yè)發(fā)生的巨大變化，使全公司干部職工對(duì)新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者心悅誠(chéng)服，他們說(shuō)得最多的是“我們企業(yè)搞活了，關(guān)鍵在于一把手”。金石化肥公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理王毅是晉煤集團(tuán)派出的優(yōu)秀管理者，獲得過(guò)晉城市十大杰出青年、勞動(dòng)模范、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員等榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，目前還兼任著多家企業(yè)的董事，是一名成熟的職業(yè)經(jīng)理人。他說(shuō)的最多的一句話(huà)是“用心做企業(yè)”，“沒(méi)有管不好的企業(yè)，只有沒(méi)管好的企業(yè)”。王毅的家在晉城，一個(gè)人來(lái)石工作，吃住在廠，生活上的不便可想而知，但他克服重重困難，一心撲在企業(yè)上。對(duì)企業(yè)的用心程度，職工有目共睹，自他上任之后，足跡遍布全廠各個(gè)角落，直接向職工了解情況，他對(duì)企業(yè)的了解，甚至比干了幾十年的老職工還清楚。每天不管多累，晚上12點(diǎn)都要給調(diào)度室打電話(huà)，詢(xún)問(wèn)生產(chǎn)情況，每天早上7：30準(zhǔn)時(shí)召開(kāi)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，他說(shuō)這已經(jīng)是他多年養(yǎng)成的習(xí)慣。為了企業(yè)安全生產(chǎn)，他主動(dòng)戒了吸了多年的煙。同時(shí)他還具備敏銳的市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力，行業(yè)內(nèi)每年的7、8月份是尿素的銷(xiāo)售淡季，價(jià)格走低，但在去年，他打破常規(guī)，每噸尿素提價(jià)500元，結(jié)果銷(xiāo)售形勢(shì)還大大好于往年。此舉不僅為企業(yè)帶來(lái)了巨大利潤(rùn)，而且他的經(jīng)營(yíng)本領(lǐng)令全公司職工折服。

　　引入新的理念帶來(lái)觀念根本轉(zhuǎn)變

　　國(guó)有企業(yè)改制完成后，還要改什么?王毅認(rèn)為“理念最關(guān)鍵，抓思想比抓生產(chǎn)更重要”?；始瘓F(tuán)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，培養(yǎng)出了一支高素質(zhì)的職工隊(duì)伍。但同時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有企業(yè)職工產(chǎn)生的“等、靠、要”思想和進(jìn)取精神不足的問(wèn)題也十分突出。針對(duì)這一問(wèn)題，金石化肥公司在轉(zhuǎn)變職工思想觀念上下功夫。王毅說(shuō)：“我到企業(yè)后，目前做得最多的一件事就是講話(huà)。”同時(shí)，公司加強(qiáng)宣傳力度，以大會(huì)、廣播、廠報(bào)、宣傳欄、標(biāo)語(yǔ)牌等形式反復(fù)向干部職工灌輸發(fā)展意識(shí)、危機(jī)意識(shí)、效益意識(shí)，發(fā)動(dòng)全廠員工進(jìn)行思想大檢查，拋掉落后思想，培養(yǎng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、適者生存的觀念。此外，還組織干部到江蘇、山東、山西等地優(yōu)秀企業(yè)考察，開(kāi)闊眼界，尋找差距?；貋?lái)后，大家深有感觸地說(shuō)：“不比不知道，咱們和人家比，可不是差十年啊!”，“國(guó)有企業(yè)不是不景氣，是不爭(zhēng)氣”。鮮明的對(duì)比，巨大的反差，使全廠員工在思想深處產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震撼，極大地激發(fā)了他們的工作潛能。現(xiàn)在，許多職工主動(dòng)加班加點(diǎn)，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，表現(xiàn)出了前所未有的積極性和主動(dòng)性，全廠職工工作熱情空前高漲。

　　嚴(yán)格管理 以人為本 企業(yè)面貌大改變

　　國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)是健全的，規(guī)章制度是完備的，缺少的是責(zé)任明確，制度落實(shí)。金石公司能夠在短時(shí)間內(nèi)使企業(yè)起死回生，步入快速發(fā)展軌道，關(guān)鍵是將國(guó)有企業(yè)好的制度真正落到了實(shí)處。新公司成立后，規(guī)定每天7時(shí)30分準(zhǔn)時(shí)召開(kāi)生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，遲到者罰款50元，不到者罰款100元。一位中層干部因企業(yè)急需，外出采購(gòu)鋼材，沒(méi)有到會(huì)，當(dāng)時(shí)不以為然，事后被罰款100元。王毅告訴他：“道理很簡(jiǎn)單，雖然你為廠里辦事，但同樣不能違反制度。”類(lèi)似事件發(fā)生了幾次，但最終大家卻心服口服，因?yàn)榻?jīng)歷過(guò)企業(yè)不景氣的人都深知制度是企業(yè)的生命。經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的嚴(yán)格管理，全廠上下都感受到了紀(jì)律嚴(yán)明給企業(yè)帶來(lái)的變化，深刻意識(shí)到了紀(jì)律的重要性，“安全生產(chǎn)靠紀(jì)律，制度落實(shí)靠紀(jì)律，管理規(guī)范靠紀(jì)律”已經(jīng)深入人心，化為了干部職工自覺(jué)遵守的行動(dòng)。

　　以人為本是金石公司成立以后大力倡導(dǎo)的企業(yè)管理理念，而且將其貫穿到企業(yè)管理的每一個(gè)細(xì)微之處，落實(shí)到了每一個(gè)職工、每一個(gè)崗位，從而激發(fā)出了員工巨大的潛在能量。王毅說(shuō)：“以人為本，說(shuō)到底就是尊重人，就是讓職工有收入，有社會(huì)地位，就是時(shí)刻把職工放在第一位。”金石公司成立不久，就補(bǔ)發(fā)了過(guò)去所欠職工的工資，為全體職工辦理了醫(yī)療保險(xiǎn)，還推出了為職工過(guò)集體生日的活動(dòng)。2004年底，職工平均工資由814元提高到1171元。投資1200萬(wàn)元翻修了廠區(qū)道路，更換了車(chē)間、辦公樓的暖氣，裝修了所有的廁所，今年還計(jì)劃投資3000萬(wàn)元，修建一萬(wàn)平方米的職工休閑中心，為員工營(yíng)造一個(gè)優(yōu)美、整潔、舒適的工作和休閑環(huán)境。在公司成立不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，許多職工包括退休職工在內(nèi)的重大節(jié)假日、婚喪病故時(shí)，都能得到公司領(lǐng)導(dǎo)精神和物質(zhì)上的關(guān)心。實(shí)實(shí)在在的以人為本，細(xì)致入微的體貼關(guān)愛(ài)，激發(fā)了每一個(gè)職工的積極性、創(chuàng)造性，精神面貌煥然一新，愛(ài)崗敬業(yè)、以廠為家蔚然成風(fēng)，全廠上下士氣高昂，煥發(fā)出了前所未有的工作熱情。

　　著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 保證企業(yè)做強(qiáng)做大 可持續(xù)發(fā)展

　　通過(guò)化肥集團(tuán)與晉煤集團(tuán)的合作，使他們近距離地接觸到了外地大型國(guó)有企業(yè)快速發(fā)展做強(qiáng)做大的態(tài)勢(shì)。晉煤集團(tuán)作為國(guó)家大型重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)，在占據(jù)著無(wú)煙原料煤市場(chǎng)得天獨(dú)厚競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和80年開(kāi)采壽命的情況下，并沒(méi)有僅僅滿(mǎn)足于煤炭生產(chǎn)，而是居安思危，高屋建瓴，著眼于幾十年后的企業(yè)生存與發(fā)展，著眼于企業(yè)的做強(qiáng)做大，確定了“煤、氣、電、化一體化”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，主動(dòng)出擊，與煤炭下游企業(yè)共同構(gòu)建高度相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)和價(jià)值轉(zhuǎn)化增值，提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。借助晉煤集團(tuán)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，金石化肥公司進(jìn)入了快速發(fā)展的軌道，2005年計(jì)劃投資1.06億元進(jìn)行技術(shù)改造和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，力爭(zhēng)在兩年時(shí)間中總氨年生產(chǎn)能力達(dá)到30萬(wàn)噸，企業(yè)年利潤(rùn)上億元

　　企業(yè)創(chuàng)新成功的案例2：

　　處于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的高技術(shù)企業(yè)從事創(chuàng)新活動(dòng)承擔(dān)著更大的風(fēng)險(xiǎn)。通常，他們的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等三個(gè)方面。但不少企業(yè)卻能夠逆水行舟、越戰(zhàn)越勇，甚至取得了巨大的成功。據(jù)對(duì)若干企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)“奧秘”正在于他們把握了高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新成功的若干關(guān)鍵因素。其中主要是:

　　一、企業(yè)要有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領(lǐng)航帶路

　　創(chuàng)新尤如逆水行舟，不進(jìn)則退。在商海中，惟有富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家敢于和善于逆水行舟。熊比特講，企業(yè)家是企業(yè)的靈魂，就是這個(gè)道理。富有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家能夠把握機(jī)會(huì)，審時(shí)度勢(shì)，屢敗屢戰(zhàn)。即便企業(yè)規(guī)模已經(jīng)很大了，市場(chǎng)占有率已經(jīng)很高了，他們也不會(huì)忘記自己企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)階段。近年來(lái)，我國(guó)不少高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)能佳績(jī)連冠，重要的原因之一就是因?yàn)樗麄冇懈挥袆?chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家領(lǐng)航帶路。

　　二、需要掌握“核心技術(shù)”和“根部技術(shù)”

　　企業(yè)是否掌握創(chuàng)新需要的“核心技術(shù)”，是否擁有技術(shù)的所有權(quán)，決定著創(chuàng)新的成本與效率，進(jìn)而決定著在市場(chǎng)中能否取得成功。國(guó)外軟件能在中國(guó)很快漢化，關(guān)鍵就在于不少企業(yè)掌握了軟件漢化的核心技術(shù)。如將企業(yè)創(chuàng)新需要的技術(shù)分之為根部技術(shù)、樹(shù)干技術(shù)、樹(shù)枝技術(shù)、樹(shù)葉技術(shù)，在技術(shù)鏈中，企業(yè)掌握的是否是“根部技術(shù)”，決定著企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面，進(jìn)而決定著企業(yè)的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率。Intel公司之所以能橫行全球市場(chǎng)，就在于他掌握著最先進(jìn)的芯片技術(shù)，而芯片技術(shù)是制造計(jì)算機(jī)的根部技術(shù)。

　　三、要擁有掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人

　　高技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新需要持續(xù)的技術(shù)支持。技術(shù)最終是由人掌握的。因此，是否擁有掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人，就顯得十分重要。聯(lián)想個(gè)人電腦、方正排版系統(tǒng)能風(fēng)靡中國(guó)市場(chǎng)，與他們擁有掌握本產(chǎn)品領(lǐng)域核心技術(shù)及根部技術(shù)的人有著重要的關(guān)系。相反，一些企業(yè)上得快，垮得也快，缺乏掌握核心技術(shù)及根部技術(shù)的人，往往是一個(gè)重要原因。

　　四、企業(yè)內(nèi)部要建立有效的激勵(lì)機(jī)制

　　在相同的外部環(huán)境下，某個(gè)企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新，首先取決于該企業(yè)能否構(gòu)造一套誘發(fā)員工創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。不同員工的個(gè)人需求、在企業(yè)內(nèi)部的地位和作用等是有差異的，因此需要對(duì)各級(jí)各類(lèi)員工采取分類(lèi)激勵(lì)辦法。創(chuàng)新首先要靠企業(yè)家的推動(dòng)和組織，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)首先是由企業(yè)家承擔(dān)的。對(duì)企業(yè)家采取“產(chǎn)權(quán)激勵(lì)”是最為有效的，采取“廣義報(bào)酬”激勵(lì)制度或辦法的效果次之。所謂廣義報(bào)酬，就是將物質(zhì)報(bào)酬與精神報(bào)酬兩者有機(jī)結(jié)合。對(duì)企業(yè)家的激勵(lì)如不到位，片面強(qiáng)調(diào)“約束”是沒(méi)用的。