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成功管理者的啟示案例

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  一個(gè)好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個(gè)玄機(jī)重重的頭腦,而是靠知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)造就的實(shí)力、與人為善真誠(chéng)待人的心腸和人人平等的原則性,威信、威信,信是關(guān)鍵,有信自有威。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功管理者的啟示案例,歡迎閱讀!

  成功管理者的啟示案例1:

  一. 項(xiàng)目的幾個(gè)基本情況: 1.公司:一家集團(tuán)公司下有印染公司(產(chǎn)值1個(gè)多億),鞋業(yè)及服裝公司。 2.機(jī)會(huì)的來(lái)源:是在朋友聚會(huì)時(shí)挖掘出來(lái)的,

  一位老兄聽(tīng)說(shuō)某公司正在考慮上ERP軟件系統(tǒng),但具體的情況不清楚,他只能給我提供此公司名稱(chēng)。(發(fā)現(xiàn)商機(jī)的途徑很多)

  二. 銷(xiāo)售過(guò)程:

  1. 前期了解:在第一時(shí)間開(kāi)始收集該公司的信息,業(yè)務(wù)模式、公司實(shí)力、老總的管理風(fēng)格等信息。從收集的資料中,

  整理出該公司早期是是一家民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)發(fā)展壯大成集團(tuán)企業(yè)。公司有10年的歷史。老總非常重視企業(yè)的管理文化,公司的發(fā)展步驟非常穩(wěn)定,沒(méi)有太多的波折,

  業(yè)績(jī)好等信息。(有這么好的發(fā)展史和業(yè)績(jī)一定希望選擇專(zhuān)業(yè)的、好的軟件)

  2. 建立聯(lián)系:在對(duì)該公司有了一個(gè)基本的了解后,我開(kāi)始接觸該公司。這個(gè)過(guò)程比較瑣碎而且有波折。 一開(kāi)始,我希望能找到具體的經(jīng)辦人,

  了解此項(xiàng)目在該公司的進(jìn)展情況及其需求。撥了N個(gè)電話(huà),轉(zhuǎn)了多個(gè)部門(mén),對(duì)方告之:此項(xiàng)目我們已經(jīng)定了,軟件公司不要在煩我了。這個(gè)情況雖然不太好,

  但幸運(yùn)的是,此公司的一位會(huì)計(jì)把負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的一個(gè)高管姓名及聯(lián)系方式告訴了我。另外,此公司確實(shí)要上這個(gè)系統(tǒng),也摸到了此公司上這個(gè)系統(tǒng)的幾個(gè)原因。

  (早期曾用了另外一家公司的財(cái)務(wù)+進(jìn)銷(xiāo)存系統(tǒng)。因使用上出現(xiàn)了一些問(wèn)題,希望重新選擇供應(yīng)商)。(要獲取真實(shí)的客戶(hù)信息一定要找對(duì)人) 下面的人搞不定,

  看來(lái)只好直接聯(lián)系此公司的高管了(后來(lái)才得知此高管是董事長(zhǎng)的兒子)。打這個(gè)電話(huà)前,想了很久,講什么、怎么講??墒?,電話(huà)打過(guò)去,偏偏是其秘書(shū)接的。

  我是動(dòng)之以情,曉之以理,但結(jié)果還是不能同這個(gè)高管直接通話(huà),只能留下聯(lián)系方式、由其代為轉(zhuǎn)告。無(wú)奈之下,只好想別的方法。等了一天,對(duì)方?jīng)]有給我電話(huà)。

  我只好再次致電此公司的前臺(tái),騙來(lái)了此高管的Mail信箱。當(dāng)即,寫(xiě)了一封短信(信的內(nèi)容不再羅列),給他發(fā)了出去,希望他能看到。

  (有時(shí)候借助E—mail 來(lái)溝通會(huì)有意想不到的效果) ,第二天的臨下班前,我接到了此公司的一個(gè)電話(huà),主要意思是:受此高管委托,由其處理此事,

  希望能在某時(shí)看看我們的產(chǎn)品等。接完電話(huà),我是長(zhǎng)出一口氣,運(yùn)氣不錯(cuò)。

  3. 第一次會(huì)晤: 帶著準(zhǔn)備好的ppt,拎著筆記本,我就殺到了此公司。不巧的是,他們?cè)陂_(kāi)會(huì),我又等了半個(gè)多小時(shí)。 等他們的會(huì)結(jié)束了,我被領(lǐng)到了一個(gè)小會(huì)議室。

  跟里面的幾個(gè)人交換了名片,我沒(méi)有發(fā)現(xiàn)那位高管的名字,跟我見(jiàn)面的只是一些執(zhí)行層面的人。就這樣開(kāi)始了演示,針對(duì)這些人,我重點(diǎn)講了軟件的易用,靈活,

  能對(duì)他們工作帶來(lái)的幫助等。演示開(kāi)始20分鐘左右,一個(gè)人匆匆進(jìn)來(lái)了,著裝非常普通。但我觀(guān)察到,此人一進(jìn)來(lái),其他人馬上安靜了下來(lái)。我猜想,

  應(yīng)該是關(guān)鍵人物到了。 我決定賭一把,把以前演示思路調(diào)整了一下,開(kāi)始著重演示軟件的管理思想,主動(dòng)出擊。幾個(gè)尖銳問(wèn)題提出來(lái),我看幾位中層面色越來(lái)越難看,

  那位高管的眼光也開(kāi)始思考起來(lái)了,可能那幾位中層現(xiàn)在后悔要我到這里來(lái),指出他們的缺點(diǎn)。到時(shí)候了,我現(xiàn)在要把他們公司美好的未來(lái)描繪出來(lái),講的過(guò)程中,

  我看高管有些興奮了。這個(gè)時(shí)間,我就很肯定的告訴在座的人,要達(dá)到這個(gè)未來(lái),用我們的解決方案是最好的選擇。演示結(jié)束時(shí),此人主動(dòng)把名片給了我,

  我猜對(duì)了,而且希望我給他兩天時(shí)間,思考一下,然后在作一次交流。(針對(duì)不同的演示對(duì)象應(yīng)采取不同的策略。要善于抓住客戶(hù)的關(guān)鍵需求,對(duì)于高層來(lái)說(shuō),

  更多的是關(guān)注軟件所能帶來(lái)的管理價(jià)值) 通過(guò)這次的接觸,我初步認(rèn)為此人是一個(gè)比較理性的,而且在這個(gè)公司是有非常大的權(quán)威。

  主攻方向放在這里不會(huì)有太大的問(wèn)題。(判斷對(duì)方人物的個(gè)人風(fēng)格)

  4. 第二次交流: 過(guò)了兩天,我接到了此高管秘書(shū)的電話(huà),希望能再安排個(gè)時(shí)間見(jiàn)面,談什么內(nèi)容秘書(shū)不知道。我想,這次應(yīng)該以“打消其購(gòu)買(mǎi)其他軟件的想法”為目的。

  (建立我們的優(yōu)勢(shì))為此,我請(qǐng)了一位實(shí)施顧問(wèn)跟我一起赴約,這次溝通的效果非常好。此高管和盤(pán)托出他的想法,其中一些管理上的考慮,下面的中層都不清楚。

  此人把想要達(dá)到的效果講了出來(lái),其中,有一些我的軟件是解決不了的。同時(shí),我也從他的嘴里知道了具體有那幾家和我們競(jìng)爭(zhēng)。我沒(méi)有馬上給他答復(fù)那些需求能滿(mǎn)足,

  那些不能實(shí)現(xiàn)。只是約定我給其提供一個(gè)書(shū)面解決方案。 通過(guò)這個(gè)回合,我感覺(jué)我占了上峰,我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用產(chǎn)品來(lái)推銷(xiāo),我用管理思想來(lái)銷(xiāo)售。我當(dāng)時(shí)想:

  如果排除后期商務(wù)上的價(jià)格因素,我有80%的可能拿下這個(gè)單子。

  5. 方案反復(fù): 第二次溝通結(jié)束后,我詳細(xì)整理了他的需求,重點(diǎn)在他提到的幾點(diǎn)(目前,軟件實(shí)現(xiàn)不了的功能)。我寫(xiě)了一份詳細(xì)的方案,那些能實(shí)現(xiàn)、那些變通實(shí)現(xiàn)、

  那些不是我們能解決的等等內(nèi)容,當(dāng)然包括價(jià)格等內(nèi)容。然后講此方案給其快遞過(guò)去了。為什么沒(méi)有回避那些實(shí)現(xiàn)不了的功能呢?主要是因?yàn)椋?/p>

  競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣也解決不了這些問(wèn)題。我要給他一個(gè)誠(chéng)信的印象。(把大家都不能解決的需求主動(dòng)告訴客戶(hù)以取得對(duì)方的信任) 方案遞交幾天內(nèi),

  我一直沒(méi)有等到對(duì)方的回復(fù)。我有點(diǎn)開(kāi)始懷疑以前我的一些判斷。是不是哪里出現(xiàn)問(wèn)題了?我這幾天特別苦惱,老是惦記這個(gè)項(xiàng)目??梢酝慕?jīng)驗(yàn)告訴我,

  不能操之過(guò)急。催的太緊,前期的優(yōu)勢(shì)局面容易丟掉。我感覺(jué)這個(gè)階段,此公司正在內(nèi)部討論這個(gè)事情,這個(gè)需要一個(gè)周期。我決定等幾天。

  在方案遞交后的10天左右,我快要頂不住了,想采取一些措施促進(jìn)的時(shí)候。我接到了此高管秘書(shū)的電話(huà),希望我過(guò)去一下,而且要求我?guī)Ъ夹g(shù)人員。

  我心中大喜,離簽單不遠(yuǎn)了。我同技術(shù)工程師前期商量了一下,主要交代了一些:那些功能可以作,那些需求堅(jiān)決不作的意思。 又一次同此高管見(jiàn)面,

  他也叫上了其公司的IT主管,開(kāi)始討論軟件的功能問(wèn)題。會(huì)議開(kāi)的很激烈,主要的矛盾集中在一些軟件實(shí)現(xiàn)不了的,而其公司又感覺(jué)必須要的功能上。

  大家為了怎么實(shí)現(xiàn)這些功能,由那一方去做的問(wèn)題爭(zhēng)論很大。會(huì)議開(kāi)了幾個(gè)小時(shí),雙方彼此都有讓步,方案基本認(rèn)可了。但同時(shí),此高管開(kāi)始要求我進(jìn)行價(jià)格折扣了,

  一個(gè)典型的地方人風(fēng)格,分厘必爭(zhēng),而且拿出了其他家的價(jià)格來(lái)壓價(jià)。(對(duì)手的報(bào)價(jià)低得離譜,但因他們?cè)诋a(chǎn)品及客戶(hù)關(guān)系沒(méi)有優(yōu)勢(shì))我實(shí)在是接受不了他的出價(jià),

  他的價(jià)格已經(jīng)超出了我的權(quán)限,而且,我也沒(méi)談價(jià)格的心里準(zhǔn)備,這一點(diǎn)是我疏忽了。到快結(jié)束會(huì)議的時(shí)候,他講:希望我能回去跟老總商量一下,

  又講了很多讓我們降價(jià)的理由。我在當(dāng)時(shí),很明確的告訴他,雖然我很想作這個(gè)單子,但這個(gè)價(jià)格我們從來(lái)沒(méi)有做過(guò),而且基本上不用告訴老總,

  即使向上匯報(bào),也會(huì)被否決掉。這次的交流就這樣結(jié)束了。

  6、商務(wù)談判: 回來(lái)后,我開(kāi)始琢磨怎么把價(jià)格這一關(guān)過(guò)去。即要讓這個(gè)高管有面子,我又有一個(gè)合理的利潤(rùn)空間。這個(gè)時(shí)候,一些朋友勸我報(bào)個(gè)特價(jià),

  老總肯定也會(huì)批,盡快簽單回款。我想不太合適,如果能安排雙方老總見(jiàn)一下面,這個(gè)價(jià)格問(wèn)題會(huì)很快解決。“如何用合適的方式安排兩個(gè)老總見(jiàn)面”這個(gè)問(wèn)題,

  又困擾了我一天。最后想到了一個(gè)方法,打著請(qǐng)此高管到我公司實(shí)地考察(分公司)。結(jié)果兩個(gè)老總喝了杯茶,談了寫(xiě)風(fēng)花雪月的話(huà)題后,

  單子就已以一個(gè)折中的價(jià)格簽了。

  項(xiàng)目體會(huì):

  1、 前對(duì)項(xiàng)目背景的分析很重要。

  2、 抓住客戶(hù)主要需求切入,并建立優(yōu)勢(shì)。

  3、 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,引導(dǎo)客戶(hù),擴(kuò)大客戶(hù)需求 (客戶(hù)需求是我們能解決的)。

  4、 把握關(guān)鍵人物及關(guān)注點(diǎn)。

  5、 把握節(jié)奏,步步為營(yíng)。

  6、 有所為,有所不為 。

  成功管理者的啟示案例2:

  張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個(gè)字:“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中,以O(shè)EC命名的基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動(dòng)力。許多企業(yè)到海爾參觀(guān)學(xué)習(xí),希望借鑒OEC管理模式,但能夠成功的很少。究其原因,這些企業(yè)只是單純學(xué)習(xí)管理制度,沒(méi)有認(rèn)識(shí)到:OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)的基礎(chǔ)上。

  海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理與細(xì)節(jié)管理的成功典范,體現(xiàn)著源于西方的科學(xué)管理精髓。這種管理制度要求員工嚴(yán)格遵守制度、絕對(duì)服從管理。由于中西文化的差異,按照社會(huì)互動(dòng)的交互主義心理原則,員工對(duì)OEC制度的絕對(duì)遵守與貫徹,必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。

  海爾的OEC管理制度不是獨(dú)立的,與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價(jià)值觀(guān)的其他做法結(jié)合在一起,保證了單調(diào)、枯燥、嚴(yán)格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

  在海爾,體現(xiàn)“以仁為本”價(jià)值觀(guān)的做法包括以下幾個(gè)。

  1.“范萍事件”與80/20法則

  1995年7月12日,海爾洗衣機(jī)有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開(kāi)關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識(shí)到范萍漏檢所揭示出的哲學(xué)命題:偶然當(dāng)中蘊(yùn)含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國(guó)GE產(chǎn)品那樣過(guò)硬,這種偶然就不會(huì)發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報(bào)》于1995年7月19日率先造勢(shì),點(diǎn)名提出:“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”此事引起全公司上下的巨大震動(dòng),大家紛紛發(fā)表評(píng)論,最后達(dá)成共識(shí):企業(yè)要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”,承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說(shuō)說(shuō)、不關(guān)痛癢地自我批評(píng)一下了事,而是要?jiǎng)诱娓竦?要有切膚之痛的感覺(jué)。此事件最后,分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元,并做出深刻的書(shū)面檢查,由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個(gè)重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò),管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任);對(duì)于廣大職工來(lái)說(shuō),對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個(gè)既形象又本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。

  關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%,是少數(shù),也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù),也就抓住了系統(tǒng),這樣就能整個(gè)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。如何真正做到通過(guò)20%來(lái)管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時(shí),管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過(guò)“株連”,使管理人員始終保持對(duì)下屬的嚴(yán)密監(jiān)控。

  在《詮釋海爾》電視片中,片中采訪(fǎng)海爾集團(tuán)時(shí)任常務(wù)副總裁楊綿綿,她是這樣解釋“工人出錯(cuò),干部受罰”的。她說(shuō):“我和張總有意見(jiàn)不一致的時(shí)候,那么我就要聽(tīng)他的;同樣,我和下級(jí)像柴永森吧,也會(huì)有意見(jiàn)不合的時(shí)候,作為下級(jí),在沒(méi)有想通的時(shí)候,還是按照我的去做,出了錯(cuò),上級(jí)要負(fù)責(zé)任,出了錯(cuò)誤,如果不是我來(lái)承擔(dān)責(zé)任的話(huà),那他以后怎么照我做,我還老是推到他身上去,上推下卸,就叫不負(fù)責(zé)任;上面推他的領(lǐng)導(dǎo),下面推他的下級(jí),那他干什么了,他就等于沒(méi)有。”

  因?yàn)槿寮椅幕猩鐣?huì)互動(dòng)的交互主義,經(jīng)常造成工作過(guò)程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則,要求管理人員必須負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要責(zé)任,不但要挨打,而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過(guò)錯(cuò)所帶來(lái)),因此,海爾的OEC嚴(yán)格管理不會(huì)遭到員工的抵制。

  2.“三心換一心”與《排憂(yōu)解難本》

  張瑞敏喜歡引用的一句古語(yǔ)是:“上下同欲者勝。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”:“解決疾苦要熱心、批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心、做思想工作要知心”,換來(lái)職工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。

  熱心

  海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系,專(zhuān)門(mén)幫助職工及時(shí)解決生活上的實(shí)際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊(duì),員工人手一冊(cè)《排憂(yōu)解難本》,如有困難,只要填一張卡或打一個(gè)電話(huà),排憂(yōu)解難小組會(huì)隨時(shí)派人解決。

  誠(chéng)心

  10多年來(lái),海爾的中層以上干部實(shí)行紅、黃牌制度。在每個(gè)月的中層干部考評(píng)會(huì)上,都要評(píng)出績(jī)效最好與最差的干部,最好的掛紅牌(表?yè)P(yáng)),最差的掛黃牌(批評(píng)),并具體剖析情況,使受批評(píng)的干部清楚錯(cuò)在何處,明確努力方向。在海爾,人際關(guān)系是透明的,考核制度是公開(kāi)的。

  知心

  知心體現(xiàn)在建立多種制度,了解員工心里想什么,希望企業(yè)做什么。

 ?、倜堪肽暌淮蔚穆毠ご泶髸?huì)制度。讓員工了解企業(yè),充分發(fā)表意見(jiàn),參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過(guò)職代會(huì)討論通過(guò)后方可實(shí)施。員工參加領(lǐng)導(dǎo)干部的考評(píng),每次考評(píng)干部,工人在評(píng)委中所占比例不少于1/3。

 ?、诟鞣N形式的懇談會(huì)制度。集團(tuán)規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會(huì),各公司、分廠(chǎng)和車(chē)間的懇談會(huì)隨時(shí)召開(kāi)。員工與領(lǐng)導(dǎo),開(kāi)誠(chéng)布公,暢所欲言。

 ?、?ldquo;心橋工程”。利用《海爾人》開(kāi)辟“心橋工程”欄目,通過(guò)該欄目反映不愿在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)的話(huà)。

  海爾的“三心換一心”與“排憂(yōu)解難本”的理念與做法,具有突出的東方儒家文化價(jià)值觀(guān)的特征,是家文化的典型體現(xiàn)。

  3.羞恥文化與6S大腳印

  “6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車(chē)間,在開(kāi)班前、班后會(huì)的地方,有兩個(gè)大腳印,被稱(chēng)為“6S大腳印”。如果有誰(shuí)違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng))中的任意一條,下班開(kāi)會(huì)的時(shí)候,就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上,自我反省,負(fù)責(zé)人說(shuō)明情況并教育批評(píng)。會(huì)議結(jié)束大家都散走后,站6S的人在得到負(fù)責(zé)人的允許后方可離開(kāi)。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過(guò)負(fù)激勵(lì),有效得規(guī)范了員工的行為。

  企業(yè)管理水平的提高,依賴(lài)于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì),除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外,6S大腳印管理對(duì)規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì),加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理促進(jìn)很大。這種管理方法之所以有效,就在于此制度建立在中國(guó)員工特有的文化心理之上。

  文化理念

  海爾總裁張瑞敏認(rèn)為,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才,而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制,并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài),把相馬變?yōu)橘愸R,充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì),并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督,壓力與動(dòng)力并存,方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。

  成功管理者的啟示案例3:

  優(yōu)秀的管理人員和一般的管理人員在管理能耐上并沒(méi)有明顯的不同,往往只是“于細(xì)微處見(jiàn)差異”。

  現(xiàn)實(shí)生活中一些平凡的事情,其實(shí)蘊(yùn)涵了非常豐富的管理學(xué)哲理。一般的管理人員可能會(huì)“熟視無(wú)睹”,優(yōu)秀的管理人員則往往會(huì)從中學(xué)習(xí)到很多。這也許就是優(yōu)秀的管理人員和一般的管理人員的最大區(qū)別。

  作者曾在2006年1月11日發(fā)表了題為《幾個(gè)事例引發(fā)的管理思考》一文,得到了較好的反映。本文作者再次就幾個(gè)事例進(jìn)行分析、總結(jié)和思考,期望能給我們帶來(lái)新的啟示。

  關(guān)鍵詞:管理者 管理技巧

  “世上無(wú)難事,只怕有心人”,意思是說(shuō)“有心人”往往能找到解決問(wèn)題的辦法,最終獲得成功。

  作為從事現(xiàn)代企業(yè)管理的管理者們,往往會(huì)遇到各種復(fù)雜、棘手的管理問(wèn)題需要去解決,因此管理者更應(yīng)該做一個(gè)“有心人”。

  如果我們的管理者能時(shí)時(shí)做一個(gè)“有心人”,則往往能從一些平凡的事例中學(xué)習(xí)到非常有用的管理知識(shí),從而能更好地履行自己的崗位職能。

  作者曾在2006年1月11日發(fā)表了題為《幾個(gè)事例引發(fā)的管理思考》一文,得到了較好的反映。以下作者再次就自己了解和經(jīng)歷的五個(gè)事例進(jìn)行剖析和思考,期望能給我們帶來(lái)新的啟示。

  (一)“風(fēng)箏”的啟示

  事例描述:我們自己可能都放過(guò)風(fēng)箏,或至少看到別人放過(guò)風(fēng)箏。有些人能把風(fēng)箏放得很高并且能控制得很好,有些人卻怎么也不能將風(fēng)箏放起來(lái),有些人甚至讓風(fēng)箏失去了控制而飛得無(wú)影無(wú)蹤。通過(guò)觀(guān)察,我們不難發(fā)現(xiàn),能將風(fēng)箏放得高且控制得好的人,他們懂得怎樣放線(xiàn)(邊跑邊放線(xiàn)),但風(fēng)箏線(xiàn)的另一端卻一定是牢牢地控制在自己的手里;不能將風(fēng)箏放上天的人,他們往往會(huì)一次性將風(fēng)箏線(xiàn)放得老長(zhǎng)老長(zhǎng)(也不管風(fēng)箏是否已經(jīng)飛起來(lái));不能將風(fēng)箏放得很高的人,他們放風(fēng)箏時(shí)往往只知道一味跑動(dòng),但跑動(dòng)的過(guò)程中卻不懂得放線(xiàn),因此人只要一停下來(lái),風(fēng)箏也就馬上從天而降。

  啟示:管理者的工作授權(quán)也是這樣。管理者如果不依據(jù)事情的性質(zhì)、被授權(quán)人的能力而“大肆授權(quán)”,則被授權(quán)人將會(huì)不知所措,要么工作根本無(wú)法開(kāi)展要么事情一定會(huì)辦得很糟(正如飛不起來(lái)的風(fēng)箏);管理者如果不愿意“放權(quán)”,則當(dāng)管理者自己親力親為時(shí),事情會(huì)比較能順利地進(jìn)行,但一旦無(wú)暇顧及或無(wú)力顧及,則事情馬上會(huì)急轉(zhuǎn)直下(正如飛不高的風(fēng)箏);管理者需要學(xué)會(huì)恰當(dāng)?shù)氖跈?quán),懂得逐步授權(quán),懂得什么時(shí)機(jī)授權(quán),授權(quán)之后還需要不忘“適當(dāng)控制”,這樣事情才會(huì)得到更快、更好的解決(正如飛得高并且控制得好的風(fēng)箏);如果管理者授權(quán)之后卻沒(méi)有實(shí)施“必要的控制”,則事情將會(huì)面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)(正如失去控制的風(fēng)箏)。

  這一事例告訴我們,管理者“良好的授權(quán)”對(duì)充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)潛能并且不至于使?fàn)顟B(tài)失去控制具有至關(guān)重要的作用。

  (二)“野牛群”的啟示

  事例描述:我們知道,野牛群集體奔跑或遷徙時(shí),“頭牛”起著關(guān)鍵性的作用,牛群的行動(dòng)絕對(duì)服從“頭牛”的“領(lǐng)導(dǎo)”,如果“頭牛”出現(xiàn)了問(wèn)題,則整個(gè)野牛群將會(huì)不知所措,甚至面臨滅頂之災(zāi)。因此,聰明的獵手們一般會(huì)集中力量先消滅“頭牛”,這樣其它的野牛就只能是原地不動(dòng)坐以待斃了,獵手們利用野牛群的這一特點(diǎn)能輕松獵殺到大量的野牛。

  啟示:作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo),我們決不能成為“頭牛”式的領(lǐng)導(dǎo)者。首先我們需要有開(kāi)放的心態(tài)去培養(yǎng)下屬(有些管理者害怕被培養(yǎng)的下屬對(duì)自己的權(quán)威或地位產(chǎn)生威脅,其實(shí)這種擔(dān)心純屬多余。因?yàn)槿绻纳纤臼且晃挥⒚鞯念I(lǐng)導(dǎo),則他決不會(huì)埋沒(méi)你的功勞甚至?xí)o你升遷的機(jī)會(huì);如果您的上司選擇讓您的下屬取代您,那與這樣的上司共事也沒(méi)有多大意思),其次要懂得如何培養(yǎng)下屬。我們只有將下屬的能力培養(yǎng)起來(lái)了,在需要的時(shí)候我們的下屬才會(huì)有能力代替我們完成部分或全部工作(而不至于象失去了“頭牛”領(lǐng)導(dǎo)的野牛群)。

  我們應(yīng)該明白,一個(gè)自己能力超群而不能或不愿培養(yǎng)自己下屬的領(lǐng)導(dǎo)者,充其量只能是一個(gè)“超級(jí)選手”,團(tuán)隊(duì)績(jī)效也只取決于他個(gè)人能力的大小。管理者需要善于培養(yǎng)下屬,讓下屬和自己一道創(chuàng)造績(jī)效,這樣才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的最大化。

  這一事例告訴我們,管理者“不愿或不能培養(yǎng)下屬”,團(tuán)隊(duì)的績(jī)效將會(huì)非常有限。

  (三)“雁群飛舞”的啟示

  事例描述:天空中,我們經(jīng)??吹窖闳猴w行。大雁長(zhǎng)途遷徙時(shí)一般會(huì)排成一定的“陣型”(如“人”字型)并在需要時(shí)變換“陣型”(一定的“陣型”會(huì)降低雁群遷徙的勞動(dòng)負(fù)荷)。雁群也會(huì)有“頭雁”,但有一個(gè)事實(shí)我們可能不曾了解:那就是掌握“領(lǐng)航權(quán)”的“頭雁”會(huì)不停的變換(即“頭雁”飛累了,它會(huì)將“領(lǐng)航權(quán)”交給另一只大雁),這樣不停地變換“領(lǐng)航權(quán)”,能讓雁群飛的時(shí)間更長(zhǎng)、飛得更遠(yuǎn)。

  啟示:“雁群飛舞”給我們帶來(lái)的啟示與“野牛群”給我們帶來(lái)的啟示從某種意義上來(lái)講是相似的。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者,一定不要“獨(dú)攬大權(quán)目空一視”,這樣只會(huì)讓自己疲于奔命而績(jī)效甚微;如果我們能象“頭雁”一樣讓團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)得到鍛煉和培養(yǎng)并善于將一些工作授權(quán)給下屬完成,則這樣的管理者才會(huì)不至于“太累”,同時(shí)團(tuán)隊(duì)績(jī)效也會(huì)更好。

  這一事例告訴我們,“積極培養(yǎng)下屬、靈活授權(quán)下屬”將會(huì)在很大程度上提升我們的管理績(jī)效。

  (四)“鯊魚(yú)”的啟示

  事例描述:去過(guò)海洋館的朋友一定見(jiàn)過(guò)被餋養(yǎng)的鯊魚(yú)(它們的個(gè)頭往往要比我們從電影中看到的“食人鯊”小很多)。我們可能會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為海洋館中的鯊魚(yú)一定會(huì)慢慢長(zhǎng)成巨大的“食人鯊”而最后不得不將它們放歸大海。其實(shí),我們的判斷是錯(cuò)誤的。鯊魚(yú)和它所生存的環(huán)境之間總是維護(hù)適當(dāng)?shù)谋壤?,如果餋養(yǎng)它的水域有限,則鯊魚(yú)的大小也會(huì)有限(即鯊魚(yú)長(zhǎng)到一定的大小就不會(huì)繼續(xù)長(zhǎng)大了)。

  啟示:企業(yè)當(dāng)中的人也是一樣。如果我們企業(yè)提供的工作和發(fā)展環(huán)境有限,則企業(yè)員工的成長(zhǎng)速度和能力水平也會(huì)有限。有限的工作和發(fā)展環(huán)境將會(huì)導(dǎo)致兩種可能的結(jié)果:一種是員工能力停滯不前,一種是員工選擇離開(kāi)。作為管理者,我們需要努力為員工營(yíng)造一個(gè)良好的、可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境,這樣員工的能力才會(huì)得到不斷的增強(qiáng),企業(yè)也才會(huì)更有希望。

  這一事例告訴我們,管理者“善于營(yíng)造良好的員工工作和發(fā)展環(huán)境”是下屬能不斷、快速成長(zhǎng)從而持續(xù)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效的有力之舉。

  (五)“森林”的啟示

  事例描述:我們都見(jiàn)過(guò)“樹(shù)林”或“森林”。有一個(gè)現(xiàn)象不知道我們是否已經(jīng)留意到(我所見(jiàn)到的“樹(shù)林”或“森林”,幾乎無(wú)一例外),那就是:如果一片“樹(shù)林”中普遍都是小樹(shù),則幾乎無(wú)超群的“大樹(shù)”;如果一片“樹(shù)林”中普遍都是大樹(shù),則幾乎無(wú)明顯脫群的“小樹(shù)”(不信,您下次可以去留心觀(guān)察)。

  啟示:企業(yè)團(tuán)隊(duì)也是如此。一個(gè)團(tuán)隊(duì),如果大家的能力或業(yè)務(wù)水平都普遍較低,則團(tuán)隊(duì)中很難有能力超群的人(除非臨時(shí)招聘了“空降兵”);如果團(tuán)隊(duì)中大家的能力或業(yè)務(wù)水平都普遍較高,則能力再低的人也會(huì)不錯(cuò)。

  這一事例告訴我們,“水漲才能船高”,管理者需要有意識(shí)地去培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力和能力,這樣才能在團(tuán)隊(duì)中造就出更多更好的出類(lèi)拔萃的人才。

  善于留意一些看似平凡的事例,有時(shí)往往會(huì)給我們帶來(lái)心動(dòng)的感覺(jué)。“于平凡的事例背后能發(fā)掘出不平凡的道理或體驗(yàn)”,這也許就是人有別于人的最好詮釋。

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