成功企業(yè)案例分析_知名企業(yè)成功案例(2)
成功企業(yè)案例分析_知名企業(yè)成功案例
商業(yè)是利益的結盟，需有明確的利益保證條款。
索尼公司最早的資金全部是盛田的父親久作工門為長子籌備的，每有需要，都解囊相助。每一項相助，都在股份形式上得到確認?，F(xiàn)在不清楚最初索尼公司的股權結構，但是，久作工門最多也只占到17%，可見索尼公司起步時期，就已經(jīng)為管理團隊的知識產(chǎn)權留下了足夠的回旋余地。
正是這樣明確的界定，穩(wěn)固了公司的結構。
而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，被飽滿的創(chuàng)業(yè)激情沖昏了頭腦，被君子不齒于言利的義氣擋住了視線，創(chuàng)業(yè)初期的模糊界限給各種各樣的解釋留下了空間。有時，他們被譽為家族公司的范例;有時，他們又成了國有企業(yè)的典范。究竟是什么，關鍵看需要。于是，微軟的保羅·艾倫雖然離開微軟，但這位創(chuàng)業(yè)者一直擁有微軟相當多的股份，僅次于比爾-蓋茨。而中國的院士倪光南，敢于在權勢人物面前表現(xiàn)出獨立的人格，就只能淪落為被扒光了衣服驅逐出門的境遇。
人的劣根性在于，對自己的不如意能放大10倍，對他人的不如意卻能自動縮小10倍;對自己的作用能放大10倍，對他人的作用可以縮小10倍。這樣雙向的放大，自然很容易沖垮沒有嚴格規(guī)范的君子協(xié)議。如果金錢與權勢再在其中發(fā)揮作用，我們看到在時令的飄搖中變換模樣的聯(lián)想，也就不足為奇了。
互補性是商業(yè)結盟的精髓。
共同的理想和追求，是井深大與盛田昭夫在戰(zhàn)后日本一片蕭條是走到一起的首要因素。單純這一點還不夠。
每個人都有盲點。如果一個人的盲點，能夠尋找到一個守護神，完全交托于他，而且他還能幫你把盲點變成強點，那么這個人簡直就是你的另一半。井深與盛田的關系就是這樣。兩個人在興奮點、思維、性格、志趣、視野上的眾多差異，強大的互補性既是他們想象力和創(chuàng)造力不竭的源泉，也是他們感受歡愉的觸角。
而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，走到一起究竟是為什么讓人產(chǎn)生了懷疑。當機會主義一次次的在聯(lián)想取得勝利之后，我們不得不承認現(xiàn)實利益的份量。
沒有共同創(chuàng)造中國高科技偉大公司的共同理想，當現(xiàn)實可以有更輕松的方式賺到錢時，機會主義就會乘虛而入。中國人還有一個特點，常常自覺與不自覺地掩蓋自己的盲點，在結盟初期就固執(zhí)地尋找氣味完全相同的人，以期獲得心照不宣的效果。后來卻因沒有差異，沒有相互激勵的地方而不能使聯(lián)盟生動起來。殊不知，真正使結盟強大起來的路徑是盟友很強的互補性，彼此之間都極大地需要著，因此也就依賴著。彼此一旦沒有了需要，結盟也就毀滅。柳傳志與倪光南本來有一點互補性，一個偏重于技術，一個偏重于市場?？墒?，偏重市場的偏偏也是出身技術，這就對技術的斤兩有個自以為是的把握。一個嚴重的依賴于另一個，而另一個則在對方依賴的過程中已經(jīng)積蓄了足夠獨立的力量。同性相斥。
人性的愛使結盟常青。
一種超越利益的價值追求和深沉的愛，使井深與盛田的結盟超越了時空。盛田有著極其強烈的追求個人成功和被承認的欲望，但在他與井深的關系中，顯然他達到了無我的境地。盛田是一個舊式大家庭長子，被尊為王子。從孩提時起，他的一舉一動就得像個家長，似乎他能應對一切，當然他并不能。他的人生充滿矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄長。井深是一個偉大的、具有直覺的夢想家，盛田因此而熱愛他，愛他夢想的方式。他們兩個有著全然不同的性格、志趣和視野，而彼此之間卻很強烈的需要著、依賴者、互補著。一種真正的愛，把兩個男人連接到了一起。
在商業(yè)關系中，中國人忌談愛。真誠合作關系的維系，不能不上升到友誼，不能沒有愛。友誼是彼此之滿足需要而不是填滿空虛，是彼此的飲食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能尋找到清明的精神和無盡的想象力。愛沒有別的愿望，只要成全自己，成全對方?？墒钱斈吖饽献硇挠诳萍柬椖看汗?jié)都不能回家時，一種官場慣用的捧殺陣卻已經(jīng)悄然到位。他們沒有愛。而純粹的利益關系，注定隨著利益焦點的轉移而使結盟發(fā)生質變。
領袖的理想與視野決定了一個公司的發(fā)展道路聯(lián)想柳倪紛爭，最清楚的顯示了中國一大批商業(yè)領袖的理想與視野。沒有一種內在的使命感，沒有對崇高刻骨銘心的追求，沒有看斷未來20年世界競爭格局的變化，就不可能有偉大的公司出現(xiàn)。美國的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創(chuàng)始人的追求是分不開的。這些創(chuàng)始人都堅定地選擇了向性價比進軍這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機會主義的僥幸心理，一步一個腳印的堅定向前。
索尼義無反顧走上了品牌立國之路戰(zhàn)后盛田昭夫考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮(zhèn)上飛利浦公司的卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時索尼走出美國陰影的唯一道路。
樹立品牌是要勇于付出代價。沒有堅定的信念，往往會為一些眼前的利益所動搖。現(xiàn)實利益與長遠的目標較量，往往處于有利地位。完全歸因于盛田的意志，索尼品牌挺過了在美國遇到的第一個挑戰(zhàn)。
1955索尼在美國起步時找不到經(jīng)銷商，終于有了一個對半導體收音機感興趣的，并且定單為10萬臺半導體收音機，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當時的總資本。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協(xié)將會招致索尼最終的失敗?？墒悄鞘撬髂岱浅ｐ囸I的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調應該接受布羅瓦的條件。
盛田無法說服在日本的董事會和井深大，于是他決定行使自己的權力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務。
多島氣瘋了，要跟盛田沒完。因為鮮明的立場，這位元老于1959年出任索尼公司董事長。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。盛田的野心由此可見。他能把近在咫尺的利益看淡，而執(zhí)著于樹立響當當?shù)膰H品牌。市場開拓沒有著落，國內董事會又是異口同聲，身在國外又不能與井深大建立默契，卻敢于承擔行使總裁否決權的責任。這是何等的勇敢!
為了樹立索尼品牌，盛田肩負著很多。經(jīng)銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時，看到的日本制造是些便宜貨小東西的代名詞。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優(yōu)質產(chǎn)品的制造商，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。他自我意識到對實現(xiàn)這一目標有著不可推卸的責任。為此，盛田早就心中有數(shù)，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。
盛田本質上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領導索尼美國，這也就是索尼“全球經(jīng)營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔任索尼美國的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。
沙因的經(jīng)商風格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結果就要發(fā)火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。最后，迫于形勢不得不換掉沙因。但盛田認為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化;過程中，他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發(fā)展成生機勃勃的美國分部;而且還使公司的業(yè)務增長了2倍。沙因的管理風格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。
當然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅韌不拔的意志，還要有容忍克制的胸懷。要勇于接納那些與自己的風格和傳統(tǒng)不同的東西。在盛田長期主宰索尼的過程中，他一點沒有讓私欲膨脹到顛覆索尼公司精神的地步。他知道，能夠在國際市場上立得住腳的，只有自主知識產(chǎn)權，這是索尼公司的核心競爭力。
本末倒置使聯(lián)想付出了昂貴的代價：未來作為中國高科技公司的代表，拋棄自主知識產(chǎn)權的研究和開發(fā)，堂而皇之地掛起了“貿工技”的旗幟，令中國人蒙羞?？上М斈昴吖饽洗蜷_沉默撰文呼吁核心技術的壯舉，被商業(yè)浮躁的聲浪蓋過。至今，從字里行間可以品味出院士的拳拳愛國之情和真知灼見：
“近年來，在整個IT產(chǎn)業(yè)中，核心技術已經(jīng)愈來愈集中在集成電路芯片(IC)和軟件這兩項之中，而在IC技術中，CP U(有時稱作MPU)又是最核心的，在軟件技術中，OS又是最核心的，所以CPU和OS也是整個IT產(chǎn)業(yè)中最核心的兩項技術。在世紀之交，我們應努力掌握CPU和OS這兩項IT產(chǎn)業(yè)中最核心的技術，為下一世紀我國IT產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展鋪平道路”。倪院士提到的芯片研究計劃，無疑是極富前詹性的。
2003年10月份中芯公司剛剛在上海成功私募58億元風險投資?？墒牵绻昵奥?lián)想就能在倪院士的帶領下開始著手研制中國芯片，芯片業(yè)的版圖可能是另外的樣子。在上個世紀90年代后期，美國的商業(yè)模式有了極大的創(chuàng)新，風險投資蓬勃興起，科研攻關人物和職業(yè)經(jīng)理人，是風險投資追捧的對象。如果當時聯(lián)想捷足先登，必會有超常的回報。芯片有著廣博的市場。聯(lián)想的電腦不可能走向國際化，但是芯片可以，因為中低端的需求特別巨大，聯(lián)想很容易在亞洲獲得地緣市場?？梢哉f，十年前柳倪之爭中柳傳志的勝出，使聯(lián)想損失了一個積累200-300億元芯片業(yè)資產(chǎn)的機遇，直接使中國IT業(yè)的發(fā)展延緩了十年!多么可貴的十年!
十年前倪光南還以科學家的敏銳，洞灼了程控交換機的前景。大唐、中興、華為等公司，也是在1990年代中期以后才開始冒出來的，如果在1990年代初開始把精力放在程控交換機的研制上，那么聯(lián)想無疑將為中國通訊的發(fā)展制定標準，很有可能成為手機生產(chǎn)的大鱷?，F(xiàn)在將是一個擁有自主知識產(chǎn)權的中國通訊制造旗艦，將成為手機市場的執(zhí)牛耳者。柳傳志為眼前利益所動，為了一己無上的權力，把中國一流科學家驅逐出門，代價是昂貴的。最起碼又是一個200-300億元通訊制造業(yè)資產(chǎn)的公司。
如果像索尼一樣由井深界定方向，以倪光南的科學家的敏銳和前瞻性，他一定能在1990年代后期抓住發(fā)展電子網(wǎng)絡和游戲的契機，聯(lián)想建立一個與新浪、搜虎、網(wǎng)易抗衡甚至壓倒優(yōu)勢上百億元的全國性電子網(wǎng)絡公司，也是很有可能的。說不準還能成為中國電子游戲產(chǎn)業(yè)的霸主。
錯失芯片業(yè)、程控交換機與電子網(wǎng)絡發(fā)展的先機，聯(lián)想為柳傳志的勝利付出的代價是聯(lián)想的未來，而中國人為此付出的代價卻是國家競爭力的缺失。柳倪之爭的要害不是權力之爭，也不是企業(yè)家與科學家之爭，而是一場戰(zhàn)略家與既得利益者的戰(zhàn)爭。戰(zhàn)略家雖然目通萬里、思接千代，卻忽視了身邊一系列物化因素的作用，在食利者環(huán)伺的景況中，沒有比悲壯地倒下更現(xiàn)成的了。假設倪光南碰到盛田昭夫，盛田會調動一切關系為他創(chuàng)造一個關注焦點問題的空間;倪光南現(xiàn)實中碰到的只是柳傳志，所以遭遇的只能是被迫出局。從這樣的視角來看柳倪之爭的勝與負，會得出完全不同的認識。可以說，沒有倪光南的聯(lián)想，就是今天沒有“中國芯”的聯(lián)想，也就是眼下這個盡力避稅的可憐初級組裝商和銷售代理商;沒有柳傳志的聯(lián)想，卻能給人一個充分的想象空間，聯(lián)想或可能成為統(tǒng)領中國芯片業(yè)、通訊制造業(yè)與電子網(wǎng)絡業(yè)的中國高科技公司的旗幟。
當我們站在歷史的角度遠觀遐視，把索尼與聯(lián)想放在一起考量，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道;人們所推崇的風流人物柳傳志，更不是一個富有遠見卓識和寬廣胸懷的商業(yè)領袖。與柳傳志同時代的商業(yè)領袖張瑞敏、任正非、李東生、倪潤峰等，都在各自的行業(yè)上，抓住了自主知識產(chǎn)權和性價比這個牛鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。聯(lián)想公司則只能是國內轟轟烈烈，國際上鮮有其名。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。中國一大批新商業(yè)領袖的崛起，必將會帶動向著性價比的偉大進軍!
成功企業(yè)案例分析篇3
究竟是什么原因，讓華為27年成長為世界電訊行業(yè)的巨無霸?
2014年，華為主營業(yè)務收入達到2890億元人民幣，同比增長20%;主營業(yè)務利潤達到340億元人民幣，利潤率12%，經(jīng)營性現(xiàn)金流和資產(chǎn)負債率均持續(xù)穩(wěn)健。究竟是什么原因，讓華為27年成長為世界電訊行業(yè)的巨無霸?分析其原因，有很多很多，根本的原因，是華為的利益均沾原則。
《華為基本法》明確指出：華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內部動力機制。任正非在1996年就講過：回顧這些年來走過的道路，我認為我們就是本著一種真誠、互利的合作態(tài)度，所以我們的合作伙伴越來越多，我們的銷售額也越來越大。
華為的利益均沾原則體現(xiàn)在哪些方面呢?
在公司內部，華為與員工之間建立起了“利益均沾”的分配機制。作為華為這樣的一個高科技企業(yè)，必然使用的都是高學歷的員工，并且都是名牌大學的一流人才。任正非講“高工資是第一推動力”，公司給予的薪資待遇是國內最高的。
還不僅僅如此，更為主要的，是華為給予員工的內部股份，將企業(yè)的整體利益與員工的自身利益緊密結合起來，使員工的利益與公司的利益緊緊捆綁在了一起。盡管華為是任正非創(chuàng)辦的企業(yè)，但任正非僅僅持有1.4%的股份，其他的98.6%被員工所持有。從這個意義上來講，華為已經(jīng)不是任正非自己的了，已經(jīng)名副其實成為“華為人”的華為了。
在公司外部，華為與客戶之間的合作，更加體現(xiàn)了“利益均沾”的經(jīng)營指導思想?！度A為基本法》講：我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。
這一原則體現(xiàn)在了華為與客戶的合作上。1997年，出于開拓市場的需要，華為與全國各地郵電部門進行密切合作，成立了一大批合資公司，吸納郵電系統(tǒng)職工入股，并給予每年高達70%的分紅。而這些合資公司的主要任務，就是銷售華為公司的產(chǎn)品。
任正非說：通過使客戶的利益實現(xiàn)，進行客戶、企業(yè)、供應商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。
我們毫不懷疑，這樣的方式在當時的社會環(huán)境和市場條件下，對促進華為產(chǎn)品銷售所發(fā)揮的巨大作用。這么多年來，不單純追求利益最大化，而考慮的是把市場做大，讓合作方得到合理的回報，以利益共同體來促進命運共同體的形成，從而實現(xiàn)事業(yè)上的結盟，是華為成功的秘訣。
在社會方面，華為在長江遭遇百年一遇洪水的抗洪救災中一次捐款數(shù)千萬，華為在多所大學設立了“寒門學子獎學金”，華為員工繳納的個人所得稅在電子行業(yè)總是位居第一，華為上繳國家的稅金每年都是幾十個億……，所有這一些，我們是不是可以理解為華為“利益均沾”在對社會回報方面的表現(xiàn)?如同《華為基本法》中所描述的華為“社會責任”那樣：華為以產(chǎn)業(yè)報國和科技興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。
這就是華為的“利益均沾”，利益均沾成就了華為偉業(yè)，成就了中國屈指可數(shù)的一家高科技公司。相比華為，我們更多的民營企業(yè)，又應該怎么做呢?又是怎么處理企業(yè)、員工、客戶三者之間的利益關系的?
當員工利益不能與企業(yè)利益相匹配的時候，當客戶利益不能得到合理保證的時候，當合作伙伴利益失去公平的時候，那么，作為民營企業(yè)的老板就要想一想，你的企業(yè)可能已經(jīng)面臨災難的降臨!
合作是暫時的，利益是長久的。沒有長久的利益平衡，也就不可能有長久合作的可能。企業(yè)與員工是這樣，企業(yè)與客戶是這樣，民族爭端是這樣，國家外交也是這樣。要想實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展，“利益均沾”是必須堅持的重要原則。
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