聽過很多道理，依然過不好這一生;看過很多營銷案例，依然做不好自己的項(xiàng)目。但是，這個不一樣，非常值得一看的案例。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于成功的營銷案例分析，歡迎閱讀!

　　成功的營銷案例分析1：中國人壽

　　營銷平臺：人人網(wǎng)

　　服務(wù)機(jī)構(gòu)：省廣合眾(北京)國際傳媒廣告有限公司

　　案例概述：

　　大部分的80后90后作為獨(dú)生子女，長輩將所有愛都無怨無悔地傾注在他們身上，促使他們與長輩之間的親情更加牢固、深厚。為此，中國人壽通過線上互動，與人人網(wǎng)合作為年輕人制作自己獨(dú)有的專屬感恩明信片，讓年輕人對自己的父母、親人許下一個愿望，說出自己內(nèi)心的獨(dú)

　　白，透過時尚貼心的方式與年輕群體產(chǎn)生共鳴，吸引他們參與進(jìn)來傳遞親情，從而有效增加中國人壽的關(guān)注度。

　　創(chuàng)新要點(diǎn)：

　　借助代表著與家人幸福團(tuán)聚的“中秋節(jié)”作為傳播契機(jī)，中國人壽通過人人網(wǎng)的線上互動定制傳播活動，以“愛相知愛相隨圓月圓夢”作為主題，與年輕群體產(chǎn)生共鳴，并借由PC端及移動端為消費(fèi)者提供貼心的服務(wù)，從而增加中國人壽的關(guān)注度。

　　案例詳情：

　　中秋節(jié)又稱團(tuán)圓節(jié)，中國人壽借助代表著與家人幸福團(tuán)聚的“中秋節(jié)”作為傳播契機(jī)，打出“愛相知 愛相隨 圓月圓夢”的感情牌，通過定制傳播活動與年輕群體產(chǎn)生共鳴，從而增加中國人壽的關(guān)注度。此次活動的主要消費(fèi)人群定位在80后、90后。借由人人網(wǎng)的線上互動，中國人壽抓住年輕人嘗試回報(bào)親情關(guān)愛的主流價值取向，為年輕人提供制作自己獨(dú)有專屬感恩明信片的機(jī)會，讓年輕人對自己的父母親人許下一個愿望，說出自己內(nèi)心的獨(dú)白，讓年輕人覺得時尚貼心的同時，更讓長輩感動。首先在PC端上，以“紀(jì)念冊”的形式作為創(chuàng)意點(diǎn)展開設(shè)計(jì)，為用戶營造一種即時的參與感。并且同時在首頁以照片墻的形式指引用戶參與創(chuàng)作。與此同時，另一項(xiàng)具有特色的“夢想墻”則以瀑布流平鋪的形式展開，進(jìn)一步明確清晰地指引用戶進(jìn)行操作，便于用戶預(yù)覽已編輯的照片頁面。而在“活動規(guī)則”板塊則貼心地為用戶介紹本次活動的詳細(xì)規(guī)則以及獎品明細(xì)。在PC端上除了上傳與親人的親密合影，還可以通過工具欄調(diào)整圖片的位置及大小，讓自己創(chuàng)作的紀(jì)念冊更具有特色。而在圖片調(diào)整完成后，還可以在照片右方填寫對親人說的圓夢留言，與親人進(jìn)一步分享內(nèi)心的感動。在整個紀(jì)念冊制作完成后，通過夢想墻查看其他用戶的作品的同時，還能邀請好友為自己的作品點(diǎn)贊，贏取相應(yīng)的禮品。移動端的創(chuàng)作與互動過程同樣延續(xù)了PC端的特色，雖然內(nèi)容上做了適當(dāng)?shù)膭h減，但卻更加便于用戶瀏覽不同的作品，使得整個活動顯得更加的完善和周全。

　　營銷效果：

　　本次活動參與人數(shù)超過12萬，參與人次超過17萬，影響人數(shù)高達(dá)1371萬，新鮮事觸發(fā)量超過17萬次，實(shí)現(xiàn)了高曝光、高互動，提升年輕人對中國人壽品牌認(rèn)知度的營銷效果。而中國人壽通過人人網(wǎng)全網(wǎng)擴(kuò)散“愛相知愛相隨 圓月圓夢”的活動，再次掀起了 “感恩”熱潮。

　　成功的營銷案例分析2：星巴克

　　從一個咖啡店發(fā)展成咖啡帝國，星巴克以事實(shí)證明關(guān)系資產(chǎn)與有形資產(chǎn)一樣至關(guān)重要。

　　1986年霍華德·舒爾茨購買并改造星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡，零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。

　　在過去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年《商業(yè)周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的“幫寶適”(Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每年在廣告上的支出大約為3000萬美元。那么，星巴克從一個西雅圖小公司發(fā)展成為全球的商業(yè)帝國，其秘密究竟何在?事實(shí)上，“關(guān)系理論”作為星巴克的核心價值觀，同烤制高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。 星巴克的核心價值觀貫穿于公司的業(yè)務(wù)始終，這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關(guān)系”。

　　當(dāng)現(xiàn)代的企業(yè)集中精力做好主營業(yè)務(wù)的時候，他們越發(fā)地依賴同主要股東們的合作關(guān)系——使客戶們參與產(chǎn)品的開發(fā)、與供應(yīng)商共享信息資源、與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業(yè)的各個部門需步調(diào)一致。歷史證明許多企業(yè)已有了一定的心得體驗(yàn)并在不斷地完善。隨著知識經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該以星巴克公司為榜樣，用同樣嚴(yán)格的手段，管理自己的“關(guān)系”網(wǎng)絡(luò)。

　　星巴克的歷程

　　1971年在美國西雅圖“Pike Place”市場，星巴克第一家分店正式開業(yè)。當(dāng)時，美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經(jīng)下滑，咖啡的消費(fèi)者占總?cè)丝诘?5%;80年 代咖啡銷量進(jìn)一步減少;90年代以后，咖啡消費(fèi)人群基本保持穩(wěn)定?，F(xiàn)在，美國52%(1.07億)的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯;另外有28%的成人 (大約5700萬)不定期飲用咖啡。

　　上個世紀(jì)70年代初，咖啡消費(fèi)人群不斷地減少，但三個大學(xué)伙伴還是建立了星巴克公司，開發(fā)咖啡消費(fèi)領(lǐng)域并在今后的幾十年得以飛速發(fā)展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以后，市場上對這種特制咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細(xì)致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。它增強(qiáng)了客戶對高品質(zhì)咖啡的意識與需求。星巴克的最初發(fā)展，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念，公司始終追求“市場第一”的戰(zhàn)略，從 太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。

　　1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細(xì)節(jié)而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略 ——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美 元。它為星巴克今后的發(fā)展補(bǔ)足了動力燃料。

　　星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴(kuò)張到美國各地。先在主要的城區(qū)開店，再圍繞該店在附近郊區(qū)開店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起點(diǎn)。由于有些分店相鄰太近，競爭無法避免。但是公司認(rèn)為同一地區(qū)的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進(jìn)行宣傳。眾多相臨分店增強(qiáng)了品牌的認(rèn)知 度，極大方便了老客戶。如果以特許經(jīng)營方式開分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經(jīng)在美國開設(shè)1000多家分店。同年，它在日本東京開設(shè)第一家海外分店，全球擴(kuò)張戰(zhàn)略開演了。

　　星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所接受。到 2002年，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店。2000年?duì)I業(yè)額為22億美元，利潤9460萬美元。2001年?duì)I業(yè)額為26億美元，利潤大漲32%達(dá)到 1.81億美元。員工關(guān)系資產(chǎn)星巴克的成功主要得益于對“關(guān)系理論”的重視，特別是同員工的關(guān)系。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可。

　　舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法。本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓(xùn)。1988年，星巴克成為第一家 為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時工)提供股東期權(quán)的上市公司。通過一系列“員工關(guān)系”計(jì)劃，公司確 實(shí)收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動率大幅下降。

　　星巴克通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們自強(qiáng)、交流和合作。因?yàn)樗械膯T工都擁有期權(quán)，他們同樣被稱為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”——說明管理中心的職能是提供信息和支持 而不是向基層店發(fā)號施令。

　　星巴克公司通過權(quán)力下放機(jī)制，賦予員工更多的權(quán)利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發(fā)一個新店，員工們團(tuán)結(jié)于公司團(tuán)隊(duì)之下，幫助公司選擇地點(diǎn)，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當(dāng)?shù)厣鐣榆?。?chuàng)造“關(guān)系”資本，跨越 企業(yè)內(nèi)部障礙，實(shí)現(xiàn)文化、價值觀的交流，是創(chuàng)造企業(yè)關(guān)系資本的基礎(chǔ)。

　　客戶資產(chǎn)星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖 啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：2/3的成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司，這方面做得就很 不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。

　　星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進(jìn)行交 流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓(xùn)——客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧?？Х壬枘軌蝾A(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進(jìn)行眼神接觸。

　　星巴克也通過征求客戶的意見，加強(qiáng)客戶關(guān)系。每個星期總部的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人都當(dāng)眾宣讀客戶意見反饋卡。

　　當(dāng)星巴克準(zhǔn)備把新品發(fā)展成為一種品牌的時候，客戶關(guān)系是星巴克考慮的因素。他們發(fā)現(xiàn)：客戶們會建議將新品改良成為另一品種?？蛻魝兡軌蚩吹揭环N新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的核心實(shí)質(zhì)的關(guān)系。例如：客戶不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。供貨商資產(chǎn)星巴克的關(guān)系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農(nóng)場、面包廠、紙杯的加工廠等。

　　通過我們對“關(guān)系”資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業(yè)的模式。當(dāng)企業(yè)把工作的重 心放在主業(yè)的時候，同供應(yīng)商的關(guān)系至關(guān)重要，特別是關(guān)鍵商品和附加服務(wù)的供應(yīng)商。成功企業(yè)知道商業(yè)交易和相互信任之間的根本區(qū)別，他們使相互信任在采購過程中“制度化”，因此在進(jìn)行正常業(yè)務(wù)的時候，成功企業(yè)進(jìn)一步緊密供應(yīng)商的關(guān)系，最后捆綁和整合成戰(zhàn)略伙伴。供應(yīng)商將承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)。

　　企業(yè)希望同供應(yīng)商保持長久的合作關(guān)系，這不像從一個價格比較低廉的供應(yīng)商那里買東西那么簡易。星巴克的采購經(jīng)理Buck Hendriy說：“質(zhì)量放在第一位，服務(wù)放在第二位，價格放在第三位。我們不會因?yàn)榈蛢r格而在質(zhì)量和服務(wù)方面放寬標(biāo)準(zhǔn)。”

　　挑選供應(yīng)商是一個相對漫長和正規(guī)的過程，各部門有關(guān)員工都將參與進(jìn)來，由采購部門牽頭，履行程序，提供范圍。產(chǎn)品開發(fā)，品牌管理和業(yè)務(wù)部門的員工也會參與其中，這使星巴克公司了解整個供應(yīng)渠道及對今后業(yè)務(wù)的影響。為達(dá)到特殊的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，星巴克從生產(chǎn)能力、包裝和運(yùn)輸?shù)榷鄠€方面對供應(yīng)商進(jìn)行評 估，只有具備發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商才能與星巴克榮辱與共。

　　星巴克已經(jīng)花費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力來開發(fā)供應(yīng)商，所以 希望長期穩(wěn)定的關(guān)系，積極配合控制價格而不只是簡單地監(jiān)管價格。星巴克副總裁John Yamin說：失去一個供應(yīng)商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓(xùn)他們。

　　雙方合作的合約一旦簽訂， 星巴克公司希望得到特惠待遇——價格、折扣、資源等。作為回報(bào)，供應(yīng)商的營業(yè)額將會隨著星巴克的壯大而上升。由于星巴克極其嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商們也會得益于星巴克良好的品牌。長期的合作提升了供應(yīng)商的聲譽(yù)，也會收到更多的定單。

　　一旦采購程序開始履行，星巴克 會積極地同供應(yīng)商建立良好的工作關(guān)系。在開始的第一年合作雙方的代表會見面3-4次，以后每半年或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)評估。戰(zhàn)略性的產(chǎn)品或戰(zhàn)略性的地域越多，高層人員介入的也越頻繁。評估的內(nèi)容包括供應(yīng)商的產(chǎn)量、需要改進(jìn)的地方等等。另外，雙方還會就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開發(fā)進(jìn)行頻繁的接觸。星巴克希望供應(yīng)商了解業(yè)務(wù)需求——包括產(chǎn)品的趨勢發(fā)展、成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固的合作關(guān)系。特許經(jīng)營模式在舒爾茨精心呵護(hù)下，星巴克憑借日益強(qiáng)大的品牌，通過各種聯(lián)盟來銷售和開發(fā)星巴克的產(chǎn)品。

　　為使客戶在更多的地點(diǎn)感受星巴克的服務(wù)，除星巴克分店之外，星巴克通過機(jī)場、書店、酒店、百貨店來銷售產(chǎn)品。“在星巴克嚴(yán)格的質(zhì)量管理和特許銷售行為之間，產(chǎn)品品質(zhì)的控制是有風(fēng)險的，”舒爾茨說，“這是一種 內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：合作者的聲譽(yù)、對質(zhì)量的承諾和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)員工。

　　星巴克的特許業(yè)務(wù)包括業(yè)務(wù)聯(lián)盟、國際零售店許可、商品零售渠道許可、倉儲娛樂部項(xiàng)目、直銷合資廠等等。星巴克的第一張?jiān)S可證是給HMS(美國最大的機(jī)場 特許經(jīng)營服務(wù)商)。如今，星巴克的特許經(jīng)營店已經(jīng)發(fā)展到900多家，包括：Barnes & Noble書店，零售連鎖店Target Albertson，另外，美聯(lián)航與Marriot等公司也已經(jīng)和星巴克簽定協(xié)議，只提供星巴克的咖啡。

　　星巴克在許可經(jīng)營和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因?yàn)榍罢吒菀卓刂啤烧咴阡N售品牌上是最近似的，但因?yàn)樵S可經(jīng)營者不像后者擁有加盟店的產(chǎn)權(quán)，只是付費(fèi)經(jīng)營，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏利，對于合作者提供的相關(guān)產(chǎn)品(比如運(yùn)輸和倉儲等)都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的管理費(fèi)用。

　　Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們認(rèn)為書籍和咖啡是天生的一對。Barnes & Noble書店早已經(jīng)發(fā)起一項(xiàng)活動——把書店發(fā)展成人們社會生活的中心。為吸引更多的顧客，這里需要一個休閑咖啡店。1993年Barnes & Noble開始與星巴克合作，星巴克在書店里開設(shè)自己的零售業(yè)務(wù)，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進(jìn)來小憩而不是急于購書;而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。

　　以后，Barnes & Noble書店在星巴克沒有業(yè)務(wù)的地區(qū)或暫沒有開店計(jì)劃的地區(qū)，設(shè)立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的許可證經(jīng)營星巴克咖啡，星巴克的Hendrix說：由于該公司的經(jīng)營理念與星巴克相近似，使合作順利進(jìn)行。

　　當(dāng)星巴克在美國中西部開始設(shè)立自己分店的時候，盡管雙方都試圖盡量不侵犯對方領(lǐng)地而又要確保自己的業(yè)務(wù)量增長，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來解決矛盾，達(dá)成一致。星巴克不在Barnes & Noble設(shè)立咖啡專賣店。而在400多家Barnes & Noble圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。Hendrix說：你可以設(shè)想一下在這400多家書店里，顧客品嘗的是另外品牌的咖啡是什么感覺?

　　星巴克還同食品公司和消費(fèi)品公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：食品服務(wù)集團(tuán)和指南針集團(tuán)：為公司、學(xué)校、醫(yī)院、提供晚餐，在這里人們可以喝到星巴克咖啡。通過同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續(xù)到了百貨零售渠道中，充分利用了現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡(luò)，并共同分擔(dān)了物流費(fèi)用。星巴克同Kraft公司的合作啟始于1998年，它使人們可以在商店里買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業(yè)中最大的直銷團(tuán)隊(duì)，成為星巴克最大的零售商之一。它還為星巴克展開一系列市場推廣活動。人們可以從咖啡車上得到星巴克咖啡的樣品。

　　不過， 在迅猛的擴(kuò)張過程中，星巴克在關(guān)系資本的管理方面，也面臨一系列挑戰(zhàn)，比如如何使用先進(jìn)技術(shù)工具，提高服務(wù)質(zhì)量，又不會破壞咖啡調(diào)制生和顧客的親密關(guān)系?如何使新的合作者接受企業(yè)文化，理解其在組織機(jī)構(gòu)的重要地位?如何使更多的供貨商保持卓越的質(zhì)量、合理的價格?

　　對這些問題，舒爾茨的看法是：“更多的分店使人們感到星巴克正變得無處不在，如果我們始終保持同合作者們相互信任這個優(yōu)勢，能否會使一個25000人的 企業(yè)發(fā)展到50000人的企業(yè)?對實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，我堅(jiān)信不疑。而關(guān)鍵問題在于我們?nèi)绾卧诟咚侔l(fā)展中保持企業(yè)價值觀和指導(dǎo)原則的一致性。”