成功的市場營銷案例分析_市場營銷經(jīng)典案例分析(2)
成功的市場營銷案例分析_市場營銷經(jīng)典案例分析
成功的市場營銷案例分析4:福特的經(jīng)營觀念
美國汽車大王福特，在生產(chǎn)他那聞名世界的T型汽車時，步人了自我意識的陳舊觀念泥潭，從而使福特汽車公司在20世紀20年代初期處于無所適從的十字路口。
1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產(chǎn)一種汽車，即T型汽車。T型汽車在當時的確集中了先前所有各種型號汽車的最優(yōu)良的特點。而且直到第一次世界大戰(zhàn)臨結(jié)束，T 型車的銷售量逐年增加，而價格則逐年下降。對于這種汽車的贊揚聲來自四面八方，甚至美國稅務(wù)上稅委員會也在1928年回顧說，T型車“是一種很好的經(jīng)濟實惠的汽車。它的聲譽極好，各階層的人都使用它。它是市場上最便宜的汽車，而按它的價格來說，它的實用價值又超過任何別的汽車。T 型車市場的需求量比任何公司的汽車市場需求量都大。”
然而，對于在發(fā)生變化的汽車工業(yè)中的競爭條件，以及逐漸增長的城市居民的多樣化消費需求心理，福特的適應(yīng)能力則要差一點了。第一次大戰(zhàn)后，經(jīng)濟繁榮了一陣子，到1920-1921年出現(xiàn)了大衰退。福特通過大幅度降低成本勉強渡過了這個難關(guān)。但是，20年代初期的汽車市場競爭激烈，主要來自占市場銷售額大約20%的通用汽車公司。通用公司希望繼續(xù)擴大它的市場占有額，它增加了產(chǎn)品系列，利用獨立部門銷售，以適應(yīng)不同的市場;雪佛萊是低價車，接著是別克、奧爾茲和龐蒂別克，最后則是最為昂貴和豪華的卡迪拉克。
補鍋匠出身的老福特認為，對付競爭的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內(nèi)基的先例，降低T型汽車的成本。這一方針的焦點是在底特律附近魯日河邊建立一個巨大的中心生產(chǎn)工廠，一年365天，天天都能以較低的成本生產(chǎn)出更多的汽車。然而，到 1923 年，情況已經(jīng)很清楚，福特的低價政策并沒有吸引買主，福特的個人統(tǒng)治為他帶來的好處也不及通用公司權(quán)力分散的管理制度為擴大銷售量帶來的好處。
通用公司擴展市場的策略集中于美國人買車的賒購方法以及更重要的生活習慣——每一兩年改變一下汽車的式樣。而在福特的生產(chǎn)和經(jīng)營觀念中，這是十足的邪門歪道。福特汽車公司的高級職員敦促福特改變他的基本方針，以便更好地對付競爭。甚至福特的夫人也勸告福特不要再固執(zhí)己見。但是福特拒絕了，他爭辯道：“我們希望造出某種永遠能用下去的機器，我們希望買了我們一件產(chǎn)品的人永遠不需要再買另一件。我們決不會作出使先前樣式廢棄不用的任何改進。”
他這樣做的直接后果是他的大多數(shù)助手紛紛離去以及銷售量的大幅度下降。到 1927 年，他把所有 34家工廠關(guān)閉 6 個月，以便重新安排生產(chǎn)。但是關(guān)閉以后整整有一年時間生產(chǎn)沒有全面展開。到 1936 年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34%)和克萊斯勒(占25%)之后。
1927年以后，通用汽車公司的實力表現(xiàn)在每年大張旗鼓地介紹新式汽車，研究及試制行駛性能更好的封閉汽車，以及精明老練地處理二手車的業(yè)務(wù)。而福特則喜歡取笑這些科學的管理制度。他把組織系統(tǒng)表比作一棵樹，認為“結(jié)滿累累的果實，每個果子上寫了一個人或一個機構(gòu)的名字，每個人都有頭銜和一些職責，他們都嚴格受到果實大小的限制??”一個下級職員要把信息傳遞給董事會主席或總裁大約需要六個星期，而到那個時候，他要報告的事很可能已成為歷史。
亨利·福特不僅僅是補鍋匠，他是處于農(nóng)村和城市之間的美國人的代表性人物。他的價值標準根植于農(nóng)村，他所理解的城市，大規(guī)模生產(chǎn)的價值，是越來越多人買得起這些產(chǎn)品(T型車在1925年達到290美元的歷史最低價)，買賣中不做手腳，以及賣主和買主的長久關(guān)系，他提供服務(wù)也大體上符合農(nóng)村的良好傳統(tǒng)。然而，對于T型車而言，福特收到了最糟的宣傳效果——不滿意的顧客。因為有些城市的價值標準同農(nóng)村的價值標準是攙和不起來的。
降低汽車價格是有限度的，這種限度卻很少適用于西爾斯、彭尼、洛克菲勒和卡內(nèi)基出售的低價商品。因為人們的價值觀念、消費觀念是變化的，而且是迅速變化的，到 20 年代，汽車已成為美國人個性的延伸。隨著城市居民第一次超過農(nóng)村居民，美國人發(fā)出了要求體現(xiàn)個性的呼聲，而這在渴望自由呼吸的城市大街上擁擠的人群中曾受到長期的壓抑。
統(tǒng)一樣式的 T 型汽車，用福特本人的說法就是：“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只要它是黑色的就行。”而通用汽車公司的口號則是：“為不同經(jīng)濟能力的人和不同用途提供汽車。”在這樣的口號下，通用汽車公司提供給顧客的是大家都買得起的形形色色的汽車。而福特公司在老福特的錯誤觀念引導(dǎo)下，一直只生產(chǎn)一種型號的汽車，甚至只生產(chǎn)一種顏色——黑色的汽車，終于導(dǎo)致了它在當時激烈的市場競爭中敗下陣來。直到 1947 年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經(jīng)濟上的領(lǐng)先地位。
成功的市場營銷案例分析5:非?？蓸啡绾巫鳛?/h2>
1998年5月，娃哈哈集團推出非?？蓸?，原本平靜的中國可樂市場掀起了波瀾。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的條件之一是企業(yè)在其所在的行業(yè)占據(jù)相當穩(wěn)固和非常有利的地位，然而根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心4月份提供的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，娃哈哈集團原來的拳頭產(chǎn)品——娃哈哈果奶在乳酸飲料市場的占有率僅為 18%，比后來居上的樂百氏低了 14 個百分點。這種放棄擁有 3 億兒童的超級市場去換取另一個未知市場的意義何在?事實上，以“喝了娃哈哈，吃飯就是香”為號召的兒童營養(yǎng)液為起點，娃哈哈通過果奶、八寶粥系列產(chǎn)品已在兒童市場上建立了良好形象，娃哈哈為何不充分利用形象優(yōu)勢專注兒童市場的發(fā)展，把這個蛋糕做得更大、更精?對于是否進入可樂市場，娃哈哈人做了十分詳盡的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析和企業(yè)的優(yōu)、劣勢分析。
(一)可樂市場及競爭對手狀況分析
1.市場快速增長。1998年中國飲料工業(yè)的業(yè)績非常喜人，飲料總產(chǎn)量在1997年已提前3年實現(xiàn)1 000萬噸目標的基礎(chǔ)上，又以18.8%的增速跨上了1 200萬噸的臺階。其中碳酸飲料約占50%左右。
2.可口可樂公司麾下的可口可樂、雪碧、芬達、醒目等品牌，以及百事可樂集團下屬的百事可樂、七喜、激浪、美年達等品牌占據(jù)了絕大多數(shù)市場份額。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂、百事可樂統(tǒng)領(lǐng)的市場競爭頗為有序。如果非?？蓸反藭r闖入風險大、代價大。
3.可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發(fā)。中國內(nèi)陸已被可口可樂總公司列為全球業(yè)務(wù)發(fā)展最快的市場和發(fā)展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二、全球第六。
4.就各類飲料發(fā)展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。 5.行業(yè)利潤率相對穩(wěn)定，且較其他行業(yè)高。但是由于技術(shù)含量不高，市場進入相對比較容易。
6.在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂等等，一時間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風中敗下陣來;90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產(chǎn)品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產(chǎn)品;或產(chǎn)品無人問津，造成經(jīng)營虧損、資不抵債，自動退出歷史舞臺。
(二)娃哈哈的優(yōu)、劣勢分析
1.優(yōu)勢
(1)民族品牌優(yōu)勢。娃哈哈是中國馳名商標，在占人口約70%的中國農(nóng)村，娃哈哈的知名度相當高。
(2)市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。經(jīng)過十年的苦心經(jīng)營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經(jīng)銷商。非常可樂正可利用純凈水、果奶的銷售渠道，實現(xiàn)銷售網(wǎng)絡(luò)資源的共享。
(3)容易創(chuàng)造價格優(yōu)勢。飲料業(yè)屬于典型的“設(shè)備生產(chǎn)型”產(chǎn)業(yè)，一流的設(shè)備意味著一流的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產(chǎn)線，那么非?？蓸芬呀?jīng)與洋可樂站在同一生產(chǎn)成本起跑線上。同時，娃哈哈的管理費用、人力成本又低于洋可樂，因此，非常可樂能夠以相對較低的價格出售。
2.劣勢
(1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，并非因為它是最好喝的飲料，只是一種習慣。事實上，口味并不是可樂抓住消費者的決定因素。百年可口可樂在消費者心中的心理優(yōu)勢是非?？蓸返淖畲髮κ?。
(2)管理劣勢。只有十年經(jīng)驗的娃哈哈相對于百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。
(3)人才劣勢。“可口可樂”與“寶潔”公司一并成為中國白領(lǐng)的“黃埔軍校”。中國許多優(yōu)秀的人才都向往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴格的培訓、選拔、任用體系，造就了許多有用的人才。這一點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才。
(4)資金實力對比。1996、1997年可口可樂公司的全球營業(yè)總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產(chǎn)值不過20億人民幣，利稅僅有4.9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內(nèi)陸的總投資已達8億多美元。
面對壓力，娃哈哈經(jīng)過縝密調(diào)研，反復(fù)論證，最終做出了進軍可樂市場的決定。1998年，娃哈哈集團與法國達能公司合資，推出非常可樂系列。
(三)非?？蓸返臓I銷策略
1.產(chǎn)品
非?？蓸吩诳谖渡线M行了改進，其甜度低、口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價策略的指導(dǎo)下，包裝全部采用塑料瓶。
2.價格
娃哈哈非?？蓸废盗幸缘陀诳煽诳蓸?20%的單價推出(超市里 600mlPET 包裝可口可樂一般 2.6——2.7元/瓶，而非?？蓸穬H售2.1——2.2元/瓶)，具有較大優(yōu)勢。
3.渠道
利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進入千家萬戶。并且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。
4.促銷
非?？蓸返纳鲜信鋫淞穗娨暶襟w的“地毯式轟炸”。上至中央電視臺黃金時段，下至地區(qū)縣級電視臺，全國數(shù)百家電視廣告同時播出。半個月后，整個中國都知道了“娃哈哈出了個非常可樂”。緊接著娃哈哈又推出“集五張非?？蓸窐撕炈投Y品”、及“喝非常系列，得非常大獎”等大規(guī)模促銷活動，并在各級電視媒體大張旗鼓地加以宣傳。“中國人自己的可樂”，非?？蓸芬悦褡逵^贏得了一部分消費者。
首戰(zhàn)告捷，1998年下半年非?？蓸废盗袖N售約1.5億元，整個夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求。在浙江、安徽、遼寧、吉林、黑龍江等省份，非?？蓸废盗惺袌稣加新势骄堰_15%，緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前;而在個別省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據(jù)消息，非?？蓸废盗性掠唵?/p>
金額已達2億元，而其實際月產(chǎn)值僅5 000萬元，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求狀態(tài)。統(tǒng)計資料顯示，1998年非?？蓸芬?10 萬噸銷售量奪得全國可樂市場 2%的份額，發(fā)展勢頭很是不錯。1999 年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場的局面。由于經(jīng)營中小城市及農(nóng)村市場逐漸展現(xiàn)出成效，非常可樂的銷量大幅增加，已占到可樂市場份額的15%，超過了“老二”百事可樂。對于非?？蓸返难杆籴绕?，一直在可樂市場穩(wěn)坐頭把交椅的可口可樂反應(yīng)相對比較平淡?？煽诳蓸酚嘘P(guān)人士認為，非?？蓸返氖袌龇蓊~還小，對可口可樂構(gòu)不成威脅。
“如果利用可口可樂系統(tǒng)強大的實力與聯(lián)合機制，完全可以投入一筆資金，展開價格戰(zhàn)而置競爭者于死地。但可口可樂在中國的發(fā)展主旨是‘共同發(fā)展’，不會這么做。”
(四)娃哈哈的戰(zhàn)略安排
在可樂市場上已初步站穩(wěn)腳跟的非?？蓸啡绾卧谌找婕ち业母偁幹袑で笸黄?，已經(jīng)成為非常可樂乃至整個娃哈哈集團的戰(zhàn)略重點。
1.擴大產(chǎn)量 1999年，娃哈哈非?？蓸返纳a(chǎn)線從原來的3條猛增到了10條。非?？蓸返哪晟a(chǎn)能力達到 100 多萬噸。據(jù)娃哈哈公司總經(jīng)理宗慶后介紹：“非?？蓸番F(xiàn)有碳酸飲料生產(chǎn)線 3 條，可樂產(chǎn)品年產(chǎn)量不足 20 萬噸，雖然一直供不應(yīng)求，但和可口可樂 200 多萬噸的年產(chǎn)量相比仍不可同日而語。這決定非?？蓸吩谀壳暗氖袌錾希荒艹洚斉浣?。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機。這將使非常可樂的產(chǎn)量達到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半。”
2.尋求新的產(chǎn)品訴求點 娃哈哈集團內(nèi)部對于以“中國人自己的可樂”為產(chǎn)品訴求點存在較大的意見分歧。一部分高級管理人員認為，任何一種產(chǎn)品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。
3.準備價格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37 元。同時，可口可樂北京公司的新廠在技術(shù)開發(fā)區(qū)落成，這使得北京可口可樂廠的生產(chǎn)能力從2 334萬標準箱增加到6 170萬標準箱，一下子擴產(chǎn)兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預(yù)留出了第二期的位置，準備過兩年后再度擴產(chǎn)。其他國內(nèi)廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規(guī)模擴產(chǎn)，使得2000年的產(chǎn)量一下子增加了200萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產(chǎn)量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。
4.產(chǎn)品多樣化 果汁、茶飲等非碳酸類飲料對可樂產(chǎn)品顯示了強大的替代作用。近年來，由于人們?nèi)找娉缟刑烊伙嬍?，帶動了果汁和茶飲料的消費，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。
成功的市場營銷案例分析6:寶潔公司和一次性尿布
1956年，寶潔公司開發(fā)部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。
一次性尿布的想法并不新鮮。事實上，當時美國市場上已經(jīng)有好幾種牌子了。但市場調(diào)研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。原因首先是價格太高;其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時使用。調(diào)研結(jié)果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處于戰(zhàn)后嬰兒出生高峰期。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。
寶潔公司產(chǎn)品開發(fā)人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現(xiàn)場試驗結(jié)果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。
1959年3月，寶潔公司重新設(shè)計了它的一次性尿布，并在實驗室生產(chǎn)了37000個樣子，拿到紐約州去做現(xiàn)場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產(chǎn)品勝過布尿布。降低成本和提高新產(chǎn)品質(zhì)量，比產(chǎn)品本身的開發(fā)難度更大。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產(chǎn)工序和產(chǎn)品試銷階段。
公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個后來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產(chǎn)品。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產(chǎn)品暢銷。寶潔公司把生產(chǎn)能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。
嬌娃尿布終于成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產(chǎn)品之一。
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