成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析_優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的例子(2)
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析_優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的例子
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析4
日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世，更因?yàn)樗蔷嫔a(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級(jí)工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國(guó)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。豐田通過(guò)與國(guó)外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠(chéng)地傾聽各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國(guó)厚愛(ài)和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。
豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無(wú)間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。
豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。即時(shí)生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭(zhēng)取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越來(lái)越快越來(lái)越精確。
豐田隊(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種
方式不僅能降低庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要的是將流程效率化。
豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問(wèn)題，以改進(jìn)流程。在豐田公司，所謂尊重人格無(wú)非就是把它放在排除無(wú)效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來(lái)的位置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。
在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用;人員也是一樣，例如，一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)六個(gè)人在組 裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。
豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵(lì)他們，對(duì)它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展。現(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問(wèn)題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來(lái)理論化。
“根回”是豐田模式的一個(gè)重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過(guò)擬出提案，廣泛傳閱，以爭(zhēng)取管理者的贊同來(lái)建立共識(shí)。在根回過(guò)程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識(shí)。這是豐田公司特有的一種流程。
通過(guò)不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再次發(fā)生的對(duì)策。
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，緊扣企業(yè)每個(gè)階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析5
云南白藥集團(tuán)股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱云南白藥)，國(guó)家二級(jí)企業(yè)，中國(guó)中成藥國(guó)有企業(yè)五十強(qiáng),云南省首家A股股票上市公司，1995年被國(guó)家授予“中華老字號(hào)”光榮稱號(hào)。多年來(lái)，云南白藥上繳利稅均為云南省醫(yī)藥工業(yè)首位。公司現(xiàn)有全資、控參股企業(yè)10余家，集團(tuán)總資產(chǎn)8億多元，凈資產(chǎn)4億多元，年銷售額8億多元，年出口供貨值1000多萬(wàn)元，年利稅總額突破億元大關(guān)。是云南省實(shí)力最強(qiáng)、規(guī)模最大、品牌最優(yōu)的大型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。
1999年11月，云南白藥與北京英克科技公司合作，開始引進(jìn)知識(shí)與資源管理系統(tǒng)——KRM，重組 企業(yè)業(yè)務(wù)流程 ，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，使事關(guān)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵性問(wèn)題取得了突破性進(jìn)展，公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量、管理水平和發(fā)展后勁得以全面提升。云南白藥集團(tuán)總裁王明輝先生在他的年終報(bào)告中指出：“它(KRM)的建成，為公司進(jìn)一步提升信息化管理水平、敏捷生產(chǎn)、降低成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、最大限度的適應(yīng)市場(chǎng)需要打下了良好的基礎(chǔ)。”
一、 問(wèn)題分析
對(duì)于醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)和醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都存在著物流運(yùn)轉(zhuǎn)效率的問(wèn)題。對(duì)于工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，物資主要會(huì)在原輔包材倉(cāng)庫(kù)、車間、產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)形成物資積壓;而對(duì)于商業(yè)企業(yè)主要是在物資的流動(dòng)速度和效率上，存在一定的問(wèn)題，物流運(yùn)轉(zhuǎn)效率的低下，必將造成資金流運(yùn)轉(zhuǎn)的不暢，導(dǎo)致企業(yè)的流動(dòng)資金緊缺，財(cái)務(wù)費(fèi)用上升。云南白藥現(xiàn)有的物流管理在以下環(huán)節(jié)上存在一些問(wèn)題。
1、采購(gòu)管理常見問(wèn)題
云南白藥現(xiàn)行的采購(gòu)體制存在著以下問(wèn)題：盲目采購(gòu)，導(dǎo)致物資、流動(dòng)資金積壓浪費(fèi)非常嚴(yán)重;供應(yīng)商管理混亂，常常是“一朝天子一朝臣”，供應(yīng)商隨著供應(yīng)部換經(jīng)理 ，供應(yīng)商的資質(zhì)無(wú)法保證;因?yàn)闃I(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分離，導(dǎo)致企業(yè)有限的資金不能準(zhǔn)確到達(dá)重點(diǎn)供應(yīng)商的手中，無(wú)法保證企業(yè)重點(diǎn)物資及時(shí)保質(zhì)的供應(yīng);財(cái)務(wù)幾乎無(wú)法對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，導(dǎo)致采購(gòu)有業(yè)務(wù)失控的可能;有的企業(yè)所需的物資是屬于季節(jié)性采購(gòu)的，有的物資是需要進(jìn)口的，這兩種情況都屬于超常規(guī)采購(gòu)，企業(yè)更要進(jìn)行嚴(yán)格控制。
2、銷售管理常見問(wèn)題
銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)，不僅不能指導(dǎo)生產(chǎn)的進(jìn)行，反而給生產(chǎn)帶來(lái)很多麻煩;各個(gè)銷售的分支機(jī)構(gòu)，在地域上分布廣泛而且非常分散，管理起來(lái)非常困難，更無(wú)法進(jìn)行有效的控制;各地區(qū)串貨現(xiàn)象非常嚴(yán)重，公司無(wú)法進(jìn)行有效的控制;公司的價(jià)格政策不能得到很好的執(zhí)行;因?yàn)樗械奶幏剿幎家M(jìn)入醫(yī)院銷售，所以對(duì)于醫(yī)藥生產(chǎn)廠家來(lái)講幾乎不能掌握到純銷數(shù)據(jù)，終端客戶信息也收集不上來(lái)，無(wú)法更加深入地為客戶提供更好的服務(wù);多包裝、多價(jià)格體系，也使銷售管理更加困難。
3、配送運(yùn)輸常見問(wèn)題
所有的各種運(yùn)輸資源的管理問(wèn)題，例如：車輛、車皮等;運(yùn)輸?shù)暮侠砺窂絾?wèn)題，就是車輛或人員的運(yùn)輸路徑合理安排的問(wèn)題;運(yùn)輸費(fèi)用的管理：對(duì)于運(yùn)輸費(fèi)用的合理歸集和分配的科學(xué)管理;第三方物流的支持：有些企業(yè)的物流配送全部委托給第三方物流公司，那么整個(gè)對(duì)于第三方物流公司的管理也屬于企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分;另外，有些企業(yè)的物流部門也想發(fā)展成為相對(duì)獨(dú)立的第三方物流機(jī)構(gòu)，所以，對(duì)于第三方物流的支持是非常重要的。
4、倉(cāng)儲(chǔ)管理常見問(wèn)題
物資數(shù)量繁多，手工靠賬、卡、實(shí)物的對(duì)賬已經(jīng)很難進(jìn)行管理;物資積壓嚴(yán)重，有的物資買回來(lái)后10年都不一定能用的上，手工方式下，無(wú)法統(tǒng)計(jì)庫(kù)存物資的使用效率;有的物資因?yàn)槲?、吸濕而?dǎo)致庫(kù)存的自然報(bào)溢;有的物資因?yàn)轱L(fēng)干、揮發(fā)而導(dǎo)致庫(kù)存的自然報(bào)損;對(duì)于生產(chǎn)需要的物資，是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)送料還是由車間進(jìn)行領(lǐng)料的選擇;對(duì)于某些物資，需要在倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行稱量、配貨后才能交付車間或進(jìn)入銷售領(lǐng)域，在這中間計(jì)量單位之間的換算需要進(jìn)行管理;因業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分離，每月底的存貨核算需要財(cái)務(wù)人員、倉(cāng)儲(chǔ)人員與其他部門的人員進(jìn)行大量的對(duì)賬工作，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而且非常容易出錯(cuò)，每月的庫(kù)存盤點(diǎn)工作，也同樣非常的費(fèi)時(shí)費(fèi)力易出錯(cuò);對(duì)于產(chǎn)成品而言，批號(hào)及效期的管理也很混亂，經(jīng)常是批號(hào)新的被賣了出去，而老的卻一直留在倉(cāng)庫(kù)里，最后只能報(bào)廢或返工。
二、解決方案
云南白藥集團(tuán)采用英克ERP系統(tǒng)PM，PM主要由以下四大基本模塊組成：BMS生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)、MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)、GPCS物流調(diào)配系統(tǒng)、BMS銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
BMS生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)
該系統(tǒng)主要包括采購(gòu)、庫(kù)存、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量控制4大子系統(tǒng)。
BMS生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)主要應(yīng)用于集團(tuán)制造中心的生產(chǎn)物流管理，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的存貨量、采購(gòu)量、進(jìn)貨時(shí)機(jī)、存儲(chǔ)策略、資金、質(zhì)量等進(jìn)行有效管理和決策，從而降低庫(kù)存，并與MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)高度集成，以最快的速度滿足生產(chǎn)的需要。
MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)
該系統(tǒng)主要包括生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管理、質(zhì)量檢驗(yàn)、質(zhì)量控制、成本核算5個(gè)子系統(tǒng)。
MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)是一個(gè)覆蓋企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的綜合信息管理系統(tǒng)，主要應(yīng)用于集團(tuán)制造中心的生產(chǎn)管理，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃制定、生產(chǎn)過(guò)程控制、生產(chǎn)成本核算、質(zhì)量檢驗(yàn)與控制等進(jìn)行管理和決策，從而有效降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
GPCS物流調(diào)配系統(tǒng)
PM/GPCS是一個(gè)物流的快速響應(yīng)系統(tǒng)，主要應(yīng)用于工業(yè)分銷或商業(yè)連銷配送，支持企業(yè)的貨物在多物理點(diǎn)存放的情況下，建立調(diào)配貨物的快速響應(yīng)機(jī)制，并對(duì)各地點(diǎn)的存貨量、存貨分布、補(bǔ)貨時(shí)機(jī)、配送策略等方面進(jìn)行自動(dòng)決策，支持虛擬配送模式，從而有效降低庫(kù)存，并與主業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成，以最快的速度滿足客戶的請(qǐng)求。
BMS銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)
該系統(tǒng)由計(jì)劃、采購(gòu)、質(zhì)量、銷售、財(cái)務(wù)、決策6大子系統(tǒng)組成，各子系統(tǒng)間既相互獨(dú)立，又相互關(guān)聯(lián)。
BMS銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)涵蓋了銷售過(guò)程的方方面面：采購(gòu)管理、要貨計(jì)劃管理、開單開票管理、庫(kù)存管理、客戶資信管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、資金回籠管理、銷售費(fèi)用預(yù)提管理、分公司業(yè)績(jī)管理、報(bào)表分析等，各功能塊組成完整銷售的業(yè)務(wù)，使得業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，為管理者準(zhǔn)確、及時(shí)提供物流、資金流、信息流的相關(guān)信息，為管理者做出決策提供可靠保證。
三、實(shí)施效果及評(píng)價(jià)
(一)可量化的實(shí)施效益
(二)非量化的實(shí)施效果
1、加強(qiáng)了企業(yè)生產(chǎn)的計(jì)劃性
通過(guò)ERP系統(tǒng)的實(shí)施，基本上杜絕了手工生產(chǎn)計(jì)劃模式下的排產(chǎn)隨意性，而變?yōu)橹圃熘行陌醇瘓F(tuán)內(nèi)部訂單安排生產(chǎn)任務(wù)單，車間見任務(wù)單進(jìn)行生產(chǎn)，使得公司的生產(chǎn)更加貼近市場(chǎng)的需要。
2、提高了企業(yè)采購(gòu)的針對(duì)性，降低原材料的庫(kù)存
使用ERP系統(tǒng)物料需求計(jì)劃來(lái)安排采購(gòu)部門的采購(gòu)行為，使得公司的采購(gòu)嚴(yán)格與生產(chǎn)物料需求聯(lián)動(dòng)，從而有效地降低了原材料的庫(kù)存。
3、提供嚴(yán)格的物料消耗手段，有效降低車間的物料消耗
通過(guò)執(zhí)行按料率限額領(lǐng)料、每批生產(chǎn)進(jìn)行物料日結(jié)、嚴(yán)格成本考核等手段，杜絕了車間超料率領(lǐng)料、內(nèi)部壓料或藏料等行為，降低了車間的物料耗用。
4、規(guī)范了公司各業(yè)務(wù)的流程
通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)，明確了各職能的責(zé)權(quán)，將責(zé)任落實(shí)到各個(gè)崗位，避免了實(shí)際工作中的扯皮、推委現(xiàn)象，提高了工作效率。
5、單品核算
通過(guò)采用PM/BMS，基于計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的計(jì)算功能和信息傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，現(xiàn)已做到單品核算，更精確地計(jì)算出單品成本、毛利等，便于統(tǒng)計(jì)公司銷售業(yè)績(jī)。
6、提供決策支持
實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的全面收集，綜合統(tǒng)計(jì)分析及時(shí)為管理者提供真實(shí)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)以支持決策。
7、提高了企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變能力
采用系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集分析，動(dòng)態(tài)地掌握和傳遞業(yè)務(wù)信息及市場(chǎng)狀況，提高企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)質(zhì)量和效率，及時(shí)對(duì)市場(chǎng)反饋信息作出相應(yīng)決策。逐步形成聯(lián)接各個(gè)擴(kuò)展分部及供應(yīng)商、客戶的業(yè)務(wù)操作與商務(wù)交往網(wǎng)絡(luò)，充分利用內(nèi)部及市場(chǎng)信息，建成具有巨大增值能力的信息系統(tǒng)。提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力與市場(chǎng)影響面。
白藥人清醒地認(rèn)識(shí)到，ERP系統(tǒng)僅僅搭建了白藥騰飛的基礎(chǔ)，按照其總裁王明輝的規(guī)劃，白藥下一步的目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略布局。根據(jù)對(duì)白藥現(xiàn)狀的分析，希望在深挖白藥核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，加強(qiáng)研發(fā)力量，拓展其內(nèi)涵和外延，將白藥做強(qiáng)做大。而在王明輝的戰(zhàn)略部署中起重要作用的信息系統(tǒng)的腳步自然也不會(huì)停止，云南白藥正在制定信息化建設(shè)的新規(guī)劃，他們希望能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi)部“營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)化管理”和“企業(yè)經(jīng)營(yíng)綜合管理”兩大系統(tǒng)的資源共享，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)分公司、供應(yīng)商以及銷售商的遠(yuǎn)程支持及數(shù)據(jù)交互。
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