成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析_優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的例子(2)
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析_優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的例子
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析4
日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世，更因為它是精益生產(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。
豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進。因此，他們不斷改進工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨。
豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。即時生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應(yīng)該由消費量決定，這是即時生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動化不僅是指機器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭取在第一次生產(chǎn)流程中就達到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進與激勵，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越來越快越來越精確。
豐田隊生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比如零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種
方式不僅能降低庫存成本(達到零庫存)，更重要的是將流程效率化。
豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運用跨部門團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來的位置上，同時又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。
在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用;人員也是一樣，例如，一個生產(chǎn)線原來六個人在組 裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。
豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵他們，對它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長與發(fā)展?，F(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。
“根回”是豐田模式的一個重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。
通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃的所有缺點，然后再制定避免相同錯誤再次發(fā)生的對策。
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，緊扣企業(yè)每個階段的戰(zhàn)略重點。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析5
云南白藥集團股份有限公司(以下簡稱云南白藥)，國家二級企業(yè)，中國中成藥國有企業(yè)五十強,云南省首家A股股票上市公司，1995年被國家授予“中華老字號”光榮稱號。多年來，云南白藥上繳利稅均為云南省醫(yī)藥工業(yè)首位。公司現(xiàn)有全資、控參股企業(yè)10余家，集團總資產(chǎn)8億多元，凈資產(chǎn)4億多元，年銷售額8億多元，年出口供貨值1000多萬元，年利稅總額突破億元大關(guān)。是云南省實力最強、規(guī)模最大、品牌最優(yōu)的大型醫(yī)藥企業(yè)集團。
1999年11月，云南白藥與北京英克科技公司合作，開始引進知識與資源管理系統(tǒng)——KRM，重組 企業(yè)業(yè)務(wù)流程 ，加強供應(yīng)鏈管理，使事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵性問題取得了突破性進展，公司運營質(zhì)量、管理水平和發(fā)展后勁得以全面提升。云南白藥集團總裁王明輝先生在他的年終報告中指出：“它(KRM)的建成，為公司進一步提升信息化管理水平、敏捷生產(chǎn)、降低成本、提高勞動生產(chǎn)率、最大限度的適應(yīng)市場需要打下了良好的基礎(chǔ)。”
一、 問題分析
對于醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)和醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，都存在著物流運轉(zhuǎn)效率的問題。對于工業(yè)企業(yè)來說，物資主要會在原輔包材倉庫、車間、產(chǎn)成品倉庫形成物資積壓;而對于商業(yè)企業(yè)主要是在物資的流動速度和效率上，存在一定的問題，物流運轉(zhuǎn)效率的低下，必將造成資金流運轉(zhuǎn)的不暢，導(dǎo)致企業(yè)的流動資金緊缺，財務(wù)費用上升。云南白藥現(xiàn)有的物流管理在以下環(huán)節(jié)上存在一些問題。
1、采購管理常見問題
云南白藥現(xiàn)行的采購體制存在著以下問題：盲目采購，導(dǎo)致物資、流動資金積壓浪費非常嚴(yán)重;供應(yīng)商管理混亂，常常是“一朝天子一朝臣”，供應(yīng)商隨著供應(yīng)部換經(jīng)理 ，供應(yīng)商的資質(zhì)無法保證;因為業(yè)務(wù)與財務(wù)分離，導(dǎo)致企業(yè)有限的資金不能準(zhǔn)確到達重點供應(yīng)商的手中，無法保證企業(yè)重點物資及時保質(zhì)的供應(yīng);財務(wù)幾乎無法對采購業(yè)務(wù)進行實時監(jiān)控，導(dǎo)致采購有業(yè)務(wù)失控的可能;有的企業(yè)所需的物資是屬于季節(jié)性采購的，有的物資是需要進口的，這兩種情況都屬于超常規(guī)采購，企業(yè)更要進行嚴(yán)格控制。
2、銷售管理常見問題
銷售預(yù)測不準(zhǔn)，經(jīng)常發(fā)生變動，不僅不能指導(dǎo)生產(chǎn)的進行，反而給生產(chǎn)帶來很多麻煩;各個銷售的分支機構(gòu)，在地域上分布廣泛而且非常分散，管理起來非常困難，更無法進行有效的控制;各地區(qū)串貨現(xiàn)象非常嚴(yán)重，公司無法進行有效的控制;公司的價格政策不能得到很好的執(zhí)行;因為所有的處方藥都要進入醫(yī)院銷售，所以對于醫(yī)藥生產(chǎn)廠家來講幾乎不能掌握到純銷數(shù)據(jù)，終端客戶信息也收集不上來，無法更加深入地為客戶提供更好的服務(wù);多包裝、多價格體系，也使銷售管理更加困難。
3、配送運輸常見問題
所有的各種運輸資源的管理問題，例如：車輛、車皮等;運輸?shù)暮侠砺窂絾栴}，就是車輛或人員的運輸路徑合理安排的問題;運輸費用的管理：對于運輸費用的合理歸集和分配的科學(xué)管理;第三方物流的支持：有些企業(yè)的物流配送全部委托給第三方物流公司，那么整個對于第三方物流公司的管理也屬于企業(yè)管理的一個重要組成部分;另外，有些企業(yè)的物流部門也想發(fā)展成為相對獨立的第三方物流機構(gòu)，所以，對于第三方物流的支持是非常重要的。
4、倉儲管理常見問題
物資數(shù)量繁多，手工靠賬、卡、實物的對賬已經(jīng)很難進行管理;物資積壓嚴(yán)重，有的物資買回來后10年都不一定能用的上，手工方式下，無法統(tǒng)計庫存物資的使用效率;有的物資因為吸水、吸濕而導(dǎo)致庫存的自然報溢;有的物資因為風(fēng)干、揮發(fā)而導(dǎo)致庫存的自然報損;對于生產(chǎn)需要的物資，是根據(jù)生產(chǎn)計劃進行倉儲送料還是由車間進行領(lǐng)料的選擇;對于某些物資，需要在倉庫進行稱量、配貨后才能交付車間或進入銷售領(lǐng)域，在這中間計量單位之間的換算需要進行管理;因業(yè)務(wù)財務(wù)分離，每月底的存貨核算需要財務(wù)人員、倉儲人員與其他部門的人員進行大量的對賬工作，費時費力，而且非常容易出錯，每月的庫存盤點工作，也同樣非常的費時費力易出錯;對于產(chǎn)成品而言，批號及效期的管理也很混亂，經(jīng)常是批號新的被賣了出去，而老的卻一直留在倉庫里，最后只能報廢或返工。
二、解決方案
云南白藥集團采用英克ERP系統(tǒng)PM，PM主要由以下四大基本模塊組成：BMS生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)、MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)、GPCS物流調(diào)配系統(tǒng)、BMS銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
BMS生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)
該系統(tǒng)主要包括采購、庫存、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量控制4大子系統(tǒng)。
BMS生產(chǎn)物流管理系統(tǒng)主要應(yīng)用于集團制造中心的生產(chǎn)物流管理，對生產(chǎn)過程的存貨量、采購量、進貨時機、存儲策略、資金、質(zhì)量等進行有效管理和決策，從而降低庫存，并與MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)高度集成，以最快的速度滿足生產(chǎn)的需要。
MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)
該系統(tǒng)主要包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)管理、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量控制、成本核算5個子系統(tǒng)。
MPCS生產(chǎn)管理系統(tǒng)是一個覆蓋企業(yè)整個生產(chǎn)過程的綜合信息管理系統(tǒng)，主要應(yīng)用于集團制造中心的生產(chǎn)管理，對企業(yè)的生產(chǎn)計劃制定、生產(chǎn)過程控制、生產(chǎn)成本核算、質(zhì)量檢驗與控制等進行管理和決策，從而有效降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的市場競爭力。
GPCS物流調(diào)配系統(tǒng)
PM/GPCS是一個物流的快速響應(yīng)系統(tǒng)，主要應(yīng)用于工業(yè)分銷或商業(yè)連銷配送，支持企業(yè)的貨物在多物理點存放的情況下，建立調(diào)配貨物的快速響應(yīng)機制，并對各地點的存貨量、存貨分布、補貨時機、配送策略等方面進行自動決策，支持虛擬配送模式，從而有效降低庫存，并與主業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度集成，以最快的速度滿足客戶的請求。
BMS銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)
該系統(tǒng)由計劃、采購、質(zhì)量、銷售、財務(wù)、決策6大子系統(tǒng)組成，各子系統(tǒng)間既相互獨立，又相互關(guān)聯(lián)。
BMS銷售業(yè)務(wù)系統(tǒng)涵蓋了銷售過程的方方面面：采購管理、要貨計劃管理、開單開票管理、庫存管理、客戶資信管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、資金回籠管理、銷售費用預(yù)提管理、分公司業(yè)績管理、報表分析等，各功能塊組成完整銷售的業(yè)務(wù)，使得業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)了規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，為管理者準(zhǔn)確、及時提供物流、資金流、信息流的相關(guān)信息，為管理者做出決策提供可靠保證。
三、實施效果及評價
(一)可量化的實施效益
(二)非量化的實施效果
1、加強了企業(yè)生產(chǎn)的計劃性
通過ERP系統(tǒng)的實施，基本上杜絕了手工生產(chǎn)計劃模式下的排產(chǎn)隨意性，而變?yōu)橹圃熘行陌醇瘓F內(nèi)部訂單安排生產(chǎn)任務(wù)單，車間見任務(wù)單進行生產(chǎn)，使得公司的生產(chǎn)更加貼近市場的需要。
2、提高了企業(yè)采購的針對性，降低原材料的庫存
使用ERP系統(tǒng)物料需求計劃來安排采購部門的采購行為，使得公司的采購嚴(yán)格與生產(chǎn)物料需求聯(lián)動，從而有效地降低了原材料的庫存。
3、提供嚴(yán)格的物料消耗手段，有效降低車間的物料消耗
通過執(zhí)行按料率限額領(lǐng)料、每批生產(chǎn)進行物料日結(jié)、嚴(yán)格成本考核等手段，杜絕了車間超料率領(lǐng)料、內(nèi)部壓料或藏料等行為，降低了車間的物料耗用。
4、規(guī)范了公司各業(yè)務(wù)的流程
通過實施ERP系統(tǒng)，明確了各職能的責(zé)權(quán)，將責(zé)任落實到各個崗位，避免了實際工作中的扯皮、推委現(xiàn)象，提高了工作效率。
5、單品核算
通過采用PM/BMS，基于計算機強大的計算功能和信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性，現(xiàn)已做到單品核算，更精確地計算出單品成本、毛利等，便于統(tǒng)計公司銷售業(yè)績。
6、提供決策支持
實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)的全面收集，綜合統(tǒng)計分析及時為管理者提供真實的經(jīng)營數(shù)據(jù)以支持決策。
7、提高了企業(yè)的市場應(yīng)變能力
采用系統(tǒng)的實時數(shù)據(jù)采集分析，動態(tài)地掌握和傳遞業(yè)務(wù)信息及市場狀況，提高企業(yè)對客戶的服務(wù)質(zhì)量和效率，及時對市場反饋信息作出相應(yīng)決策。逐步形成聯(lián)接各個擴展分部及供應(yīng)商、客戶的業(yè)務(wù)操作與商務(wù)交往網(wǎng)絡(luò)，充分利用內(nèi)部及市場信息，建成具有巨大增值能力的信息系統(tǒng)。提高了企業(yè)的競爭能力與市場影響面。
白藥人清醒地認(rèn)識到，ERP系統(tǒng)僅僅搭建了白藥騰飛的基礎(chǔ)，按照其總裁王明輝的規(guī)劃，白藥下一步的目標(biāo)是經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略布局。根據(jù)對白藥現(xiàn)狀的分析，希望在深挖白藥核心競爭力的同時，加強研發(fā)力量，拓展其內(nèi)涵和外延，將白藥做強做大。而在王明輝的戰(zhàn)略部署中起重要作用的信息系統(tǒng)的腳步自然也不會停止，云南白藥正在制定信息化建設(shè)的新規(guī)劃，他們希望能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi)部“營銷網(wǎng)絡(luò)化管理”和“企業(yè)經(jīng)營綜合管理”兩大系統(tǒng)的資源共享，同時加強對分公司、供應(yīng)商以及銷售商的遠(yuǎn)程支持及數(shù)據(jù)交互。
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