阿米巴經(jīng)營成功案例

　　阿米巴經(jīng)營：憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企業(yè)集團歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話，也是日本大企業(yè)中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創(chuàng)辦出來的企業(yè)集團在半個世紀中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”——位列日本經(jīng)營四圣的根本原因。 以阿米巴經(jīng)營為代表的經(jīng)營方式，是全世界最先進的經(jīng)營管理技術(shù)。以下是學習啦小編為大家整理的關(guān)于阿米巴經(jīng)營成功案例，歡迎閱讀!

　　阿米巴經(jīng)營作為全球優(yōu)秀管理模式，它具有極強的生命力和活力。很多陷入經(jīng)營困境的企業(yè)導入落地阿米巴經(jīng)營之后，很快扭轉(zhuǎn)頹勢，走出泥潭。一些企業(yè)家也表示：“阿米巴經(jīng)營是目前企業(yè)管理模式的一個大趨勢，我們公司非常需要這樣的管理模式!”

　　企業(yè)經(jīng)營管理的終極難題就是：讓員工像老板一樣負責、像老板一樣收益!人人成為經(jīng)營者!

　　稻盛和夫做到了、德勝洋樓做到了、固锝電子做到了……其實，我們也能做到!

　　一、 德勝洋樓：把農(nóng)民工都訓練成經(jīng)營者

　　德勝洋樓于1997年在蘇州成立，從事美制現(xiàn)代木結(jié)構(gòu)住宅的研究、開發(fā)設(shè)計及建造，是迄今為止我國境內(nèi)唯一具有“現(xiàn)代輕型木結(jié)構(gòu)住宅施工資質(zhì)”的企業(yè)。一家建筑企業(yè)，為什么會有這么大的魅力呢?答案是德勝洋樓的管理創(chuàng)新，把農(nóng)民工都訓練成經(jīng)營者，注重以君子示人。

　　建筑行業(yè)的工人大多是農(nóng)民工，為了將農(nóng)民工改造成具有現(xiàn)代意識和職業(yè)精神的產(chǎn)業(yè)工人，《德勝公司員工讀本》對員工生活、工作上有嚴格的規(guī)定。公司開工前，所有參與施工人員必須參加工作會議，會議重申職工守則、施工責任書、施工安全及勞動保護措施和獎懲條例。有了這套細致完善的工作守則，德勝的員工所做的就是制度范圍內(nèi)的常規(guī)工作，提高了工作效率，又把員工的個人自律發(fā)揮到極致。

　　為培養(yǎng)出員工的自律性，就需要管理制度來監(jiān)管，德勝公司專門成立了程序運作中心，只管所有員工是不是按程序做事。不管是什么職務，資歷多老，不按照程序做事就一定處罰。

　　德勝財務報銷辦法，是一個設(shè)計精巧的程序。員工財務報銷前必須認真聆聽財務人員宣讀一份《嚴肅提示——報銷前的聲明》，任何時候任何人的每一次報銷都有這個程序。而且，費用報銷不必經(jīng)過領(lǐng)導審批，簽上自己的名字即可，涉及證人的需加上證人的簽字。

　　讓員工被尊重，產(chǎn)生強烈歸屬感的原因還在于，德勝洋樓對于管理層和員工一視同仁，敬畏勞動。德勝洋樓成功地讓農(nóng)民具備了職業(yè)精神，有專業(yè)技能，也有敬業(yè)態(tài)度。

　　德勝公司以20余名管理者帶領(lǐng)500余名產(chǎn)業(yè)工人(大多從農(nóng)村的木工轉(zhuǎn)化而成的美式洋樓的建造者)在實踐著細節(jié)管理，取得令人矚目的輝煌成績?？梢哉f，正是這樣的人人都是經(jīng)營者的管理模式，造就了這樣的一個奇跡。

　　二、固锝電子：員工自我控制成本、報銷不用簽批

　　固锝電子公司堅持“精實管理+幸福企業(yè)”的運營模式。公司把“企業(yè)的價值來自于員工的幸福和客戶的感動”作為經(jīng)營宗旨，把“創(chuàng)建幸福企業(yè)典范”作為愿景，創(chuàng)新“家”文化管理模式，倡導敬天愛人，全面推行精益管理。

　　固锝電子公司把中華傳統(tǒng)文化的精髓——“家”文化融入到企業(yè)經(jīng)營管理中，公司在豐富員工物質(zhì)財富的同時，也注重員工精神財富的獲得，讓員工有幸福感，從而激發(fā)出的工作熱情及無限創(chuàng)造力。

　　公司讓員工成為“家長”，人人成為經(jīng)營者。公司相信員工的善意，讓員工自我控制成本、報銷不用簽批。讓員工感受到信任和尊重，而不是監(jiān)督和管理。員工有了尊嚴感，內(nèi)在的工作動力會慢慢形成，這些動力凝聚在一起，就會形成企業(yè)長久的競爭力。員工受到信任和尊重就會多為企業(yè)著想，員工就能夠煥發(fā)出的熱情和主人翁精神。員工把工廠當作自己家去熱愛、去維護，員工也主動加入到精益管理的改善中，全方位實現(xiàn)費用最小化，達到了企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。

　　三、 日本京瓷：人人都成經(jīng)營者的動人畫卷

　　憑借阿米巴經(jīng)營模式，稻盛和夫使得日本京瓷企業(yè)集團歷經(jīng)現(xiàn)代史上4次經(jīng)濟危機而屹立不倒，成為全球企業(yè)界的神話。

　　京瓷公司就是由一個個 “阿米巴組織”構(gòu)成，還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。每個“阿米巴”就像一個小企業(yè)，“阿米巴”的領(lǐng)導者也就是經(jīng)營者，需要考慮銷售額、成本和利潤。由于利潤中心下沉，最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造力，人人都成經(jīng)營者，把大公司的規(guī)模和小公司的好處統(tǒng)攬于一身。

　　在京瓷公司常常出現(xiàn)這樣現(xiàn)象，為完成一個項目，公司里三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個阿米巴項目組。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。這個阿米巴項目組往往是獨立開發(fā)、落實生產(chǎn)、再交付客戶。

　　京瓷公司倡導“全員參與經(jīng)營”，讓每一位員工成為主角，打造充滿工作活力和盈利動力的集體，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在努力工作實現(xiàn)自我價值。公司依靠全體員工的智慧和努力完成經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展，形成人人都是經(jīng)營者的動人畫卷。