關(guān)于事業(yè)成功的例子精選
關(guān)于事業(yè)成功的例子精選
一個人要在事業(yè)上取得成功，有時候光靠努力也是不一定會成功的，機(jī)遇與巧合往往會使得成功突然到來。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了關(guān)于事業(yè)成功的例子，大家一起來看看吧。
關(guān)于事業(yè)成功的例子篇1：魏應(yīng)交
在中國大陸，“康師傅”品牌大名鼎鼎，但締造“康師傅”的魏氏四兄弟的名字卻知者甚少，甚至許多人以為“康師傅”的老板姓康。生長于臺灣彰化的魏氏四兄弟，1978年接掌了父親去世后留下的鼎新油脂廠。轉(zhuǎn)戰(zhàn)大陸后歷經(jīng)二十余年的拼搏，成就了“康師傅”在中國食品業(yè)的龍頭地位。
華裔NBA新秀林書豪在大洋彼岸掀起的“林瘋狂”感染力著實不小，就連一向低調(diào)的頂新國際集團(tuán)董事長魏應(yīng)交都被他征服了。日前在接受記者采訪時，人稱“二董”的魏應(yīng)交公開表示，未來康師傅的飲料產(chǎn)品想要找林書豪代言，目前正與他的經(jīng)紀(jì)人洽談中。
一碗泡面成就傳奇
20世紀(jì)80年代，頂新在臺灣島內(nèi)的發(fā)展始終不如意。魏家兄弟于是帶著1.5億新臺幣到大陸試水。從1989年到1991年的3年，他們在北京、濟(jì)南、秦皇島、通遼等地開辦了4家合資企業(yè)。先后嘗試“頂好清香油”、“康萊蛋酥卷”和蓖麻油等產(chǎn)品，均成效甚微，還虧損了過半的本金。四弟魏應(yīng)行一次在大陸乘火車出差吃泡面的經(jīng)歷，卻令“康師傅”方便面得以誕生，并一發(fā)不可收，成就了魏氏兄弟的食品帝國。
1991年，魏應(yīng)交的四弟魏應(yīng)行在火車上泡吃從臺灣老家?guī)淼姆奖忝?，香味引來眾人旁觀，不時有人詢問哪里能買到這種方便面。“大陸這么大，坐火車的人那么多，方便面的市場該有多大!”即使是后期加入康師傅的職員，也樂于繪聲繪色描述當(dāng)時魏應(yīng)行的興奮之情。經(jīng)過市場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，大陸方便面企業(yè)雖然不少，但方便面產(chǎn)品兩極分化明顯，品質(zhì)和價格適中的終端產(chǎn)品留有大片空白。于是，魏氏兄弟果斷地改變了在天津建餅干廠的計劃改做方便面。
1992年8月21日，頂新國際在天津開發(fā)區(qū)投資800萬美元建立的方便面生產(chǎn)線順利投產(chǎn)。“康師傅”誕生了第一碗價格適中、口味適合國人的紅燒牛肉面。魏氏兄弟決定抓住先機(jī)，樹立“第一品牌”形象，在產(chǎn)品上市之間就在全國大肆投放廣告。隨著“康師傅方便面，好吃看得見”的廣告詞一起，香飄全國的“康師傅”幾乎成了國人心中方便面的代名詞。據(jù)說當(dāng)時全國各地的銷售商為了能早點提到貨，不惜托人找關(guān)系，甚至加價提貨，提貨車隊經(jīng)常將廠區(qū)圍得水泄不通。
為了迅速擴(kuò)大產(chǎn)能，并掌控銷售渠道，1994年開始，“康師傅”相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽等地設(shè)立生產(chǎn)基地，并在全國形成了一個區(qū)域化的產(chǎn)銷格局。此時方便面已經(jīng)不再是“康師傅”的全部了，產(chǎn)品線也在不斷豐富。頂新國際逐漸向綜合食品制造商邁進(jìn)，基本形成了三大塊主要業(yè)務(wù)：頂津負(fù)責(zé)飲品事業(yè)，頂圓負(fù)責(zé)糕餅事業(yè)，頂益負(fù)責(zé)方便食品事業(yè)。
跨國合作，混業(yè)發(fā)展
康師傅控股1996年在香港上市后，魏氏兄弟擴(kuò)張的步伐更加迅速。頂新集團(tuán)先后收購了源自美國的德克士快餐連鎖和“有樂和食”拉面，在上海，魏氏兄弟創(chuàng)建了樂購超市，建立冷藏室，進(jìn)軍乳品市場。在大陸的生意風(fēng)生水起后，魏氏兄弟念念不忘返回臺灣發(fā)展家族的事業(yè)，于1988年斥巨資并購了在臺灣有50年歷史的第二大食品企業(yè)味全集團(tuán)。
到上世紀(jì)90年代后期，業(yè)務(wù)拓展過快以及對固定資產(chǎn)投資的增加，使得康師傅的現(xiàn)金流開始周轉(zhuǎn)不靈，財務(wù)報表亮出紅燈，股價的暴跌使財政狀態(tài)進(jìn)一步惡化。此時味全的股價暴跌更使康師傅的財務(wù)危機(jī)雪上加霜。
1999年，痛定思痛，魏氏兄弟決定出售康師傅控股的部分股權(quán)用以挽回危機(jī)。在先后與統(tǒng)一集團(tuán)、三洋食品等多家機(jī)構(gòu)溝通之后，魏氏兄弟的真誠打動了日本三洋食品株式會社的團(tuán)隊。三洋食品出資1.4億美元現(xiàn)金收購康師傅33.1889%股權(quán)，并將經(jīng)營權(quán)依然委托給魏氏。在此之后，康師傅曾多次吸引海外戰(zhàn)略合作伙伴參股旗下企業(yè)。
2004年初，日本的朝日啤酒及伊藤忠聯(lián)合出資3.84億美元現(xiàn)金收購康師傅控股旗下的康師傅飲品公司50 %的股權(quán);當(dāng)年，全球第三大連鎖超市集團(tuán)英國TESCO集團(tuán)斥資1.4億英鎊(相當(dāng)于21.3億元人民幣)收購樂購連鎖超市50%的股權(quán);2008年，伊藤忠再次耗資7.1億美元收購頂新集團(tuán)20%股權(quán);2010年，朝日啤酒以股權(quán)置換的方式入股頂新集團(tuán)6. 54%股權(quán)，入股總金額高達(dá)5.2億美元。
如今魏氏兄弟的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了以食品為中心的混合型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。旗下包括“康師傅”、“味全”、“德克士”、“全家便利”四大品牌，涉及方便食品、糕餅、飲料、乳品、調(diào)味品、食用油、餐飲、連鎖零售等多個領(lǐng)域。魏氏兄弟也以57億美元的身家名列福布斯臺灣富豪榜第四位。
“聯(lián)合次要敵人，打擊主要敵人”
康師傅控股不久前對外宣布，子公司康師傅飲品控股以子公司5%的股權(quán)換取百事可樂在內(nèi)地24家裝瓶廠及部份品牌的獨(dú)家分銷權(quán)的并購交易已經(jīng)正式得到商務(wù)部批準(zhǔn)。目前，康師傅及百事分別于內(nèi)地的軟飲料市場中排第二及第四。交易完成后，康師傅很有機(jī)會取代可口可樂在內(nèi)地的龍頭地位。而與百事的聯(lián)盟關(guān)系更令康師傅參與發(fā)展碳酸飲料、果汁及運(yùn)動飲料飲品等業(yè)務(wù)，填補(bǔ)公司在碳酸飲料市場的空白，在果汁、運(yùn)動飲料等有龐大增長空間的市場則有望取得更大占有率。
魏應(yīng)交說，這次收購的策略是“聯(lián)合次要敵人，打擊主要敵人”。他指出，這次并購成功將令康師傅新增碳酸飲料產(chǎn)品，令產(chǎn)品更加豐富，更重要的是，有助于拉開與競爭對手可口可樂的距離。魏應(yīng)交強(qiáng)調(diào)，康師傅目前在中國的營收規(guī)模，是可口可樂中國的1.2倍，但對可口可樂的防衛(wèi)，“從來就不敢掉以輕心”。他預(yù)期商務(wù)部審批通過這項并購案后，將拉大與可口可樂在中國的距離至1.7倍。
四兄弟攜手，相得益彰
魏氏四兄弟相處和睦，但個性差異頗大。在相互合作的創(chuàng)業(yè)過程中，個性差異卻發(fā)揮了優(yōu)勢互補(bǔ)的效益。老大魏應(yīng)州擅長經(jīng)營管理，處事霸氣，工作狂人，采取軍事化管理;老二魏應(yīng)交業(yè)務(wù)員出身，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，擅長交際，籌資非他莫屬，早年頂新集團(tuán)找錢全靠他;老三魏應(yīng)充學(xué)財務(wù)出身，個性溫和內(nèi)斂，話不多卻直爽，說話直接不拐彎抹角，是虔誠的慈濟(jì)人;而老四魏應(yīng)行則善于交際，個性隨和，廣結(jié)善緣，常是鎂光燈焦點。平時交游廣闊、創(chuàng)意十足，頂新集團(tuán)的新事業(yè)幾乎都是他一手開發(fā)。
當(dāng)初，魏應(yīng)州身兼父職，一度給弟弟們難以接近的形象，為維系感情，現(xiàn)在四兄弟雖分居兩岸，但每年都會定期聚會，平時也會召開電話會議，借以聯(lián)絡(luò)彼此的感情。魏家兄弟的關(guān)系緊密，直到現(xiàn)在，四兄弟把所有賺來的錢，都集中在一個家族的基金中，每個家庭每月固定領(lǐng)取一筆生活開銷費(fèi)用，子女的學(xué)費(fèi)則全部由公積金支付。不光如此，頂新集團(tuán)魏家兄弟的另一半幾乎都是專業(yè)管家，而且絕不過問公司經(jīng)營，妯娌關(guān)系十分和睦。
魏應(yīng)交開玩笑地說：“我們家實行標(biāo)準(zhǔn)的共產(chǎn)制，四兄弟擁有一樣的股權(quán)，被派往各公司服務(wù)，薪資分紅統(tǒng)統(tǒng)要交回這個家族，然后再去投資。接班的問題我沒有思考過，那是兄長要考慮到事情，我們要把這個體制做好。” 他認(rèn)為，接班的課題上，臺塑做得最好，臺塑用委員會的方式進(jìn)行集體管理，魏應(yīng)交希望下一代擔(dān)任董事長而不是CEO。 他說，只有采用委員會制，才能創(chuàng)百年大業(yè)。
對中國市場充滿信心
臺灣許多企業(yè)看好中國大陸這個巨大的世界工廠，在大陸投身OEM或ODM，在大多數(shù)利潤落入跨國公司腰包，而自己僅得到微薄的加工分。魏應(yīng)交則視中國大陸為巨大的世界市場，對大陸今后的發(fā)展充滿信心。他認(rèn)為馬英九連任后提出“黃金十年”，經(jīng)濟(jì)最壞時機(jī)已過，他表示康師傅將不斷提高在大陸員工的薪資水平，康師傅每年將加薪的幅度定為GDP增長的兩倍，這就可以承受工資高漲。
他認(rèn)為你要在這個世界市場中取勝，就必須熱愛這塊土地，熱愛這塊土地上的每一個人，以此為出發(fā)點，你就會很尊重這塊土地，當(dāng)你很尊重的時候，你就會去做很多市場調(diào)查，到底他是喜歡吃咸的，還是吃甜的，中國5000年歷史，南甜北咸，東酸西辣的習(xí)慣，沒有改變過?？祹煾翟诓粩嗳ヅM足各地人群的口味，比如在成都做香辣，在重慶做麻辣，在東北做酸菜牛肉面。只有如此，才能獲得巨大的成功。
魏應(yīng)交說：“中國城鎮(zhèn)化率從目前的47%，到2020年估計的55%，再到2030年的60%，人們的飲食水平也會從過去的吃飽，到吃好，再到吃巧，所以頂新應(yīng)該著手附加值更高的產(chǎn)品。我們的市場占有率55.7%，是將高價、低價混合起來計算得出的結(jié)果，假如1元以上當(dāng)做高價，我們整個市場占有率將到70%。我們未來要把握機(jī)會，讓大家都喜愛康師傅。”
關(guān)于事業(yè)成功的例子篇2：任正非
任正非，華為創(chuàng)始人、總裁，1944年10月出生于貴州省鎮(zhèn)寧縣，是中國最神秘低調(diào)的總裁。在他的帶領(lǐng)下，華為挺進(jìn)世界500強(qiáng)，2014年排行全球第285位，成為全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商。令人難以置信的是，帶領(lǐng)華為取得如此輝煌成就，任正非的個人持股卻不到1%。2015年中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜中，70歲高齡的任正非排名第三，僅次于馬云和馬化騰。
43歲的創(chuàng)始人
任正非曾說過，他下海純屬出于無奈。從部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后，任正非的家庭和事業(yè)上都出了狀況。他的夫人轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入南油集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，而他所在的南油下屬企業(yè)連續(xù)虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產(chǎn)生的生活壓力，最終導(dǎo)致家庭解體。
在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創(chuàng)辦了華為，而啟動資金只有區(qū)區(qū)的2萬元，業(yè)務(wù)是銷售通訊設(shè)備。
任正非能在43歲的“高齡”勇敢創(chuàng)業(yè)，是源自他對通訊設(shè)備的精通。他19歲考上重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)并入重慶大學(xué))，尚未畢業(yè)“”就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流。”在父親的叮囑下，任正非排除干擾，苦修數(shù)學(xué)、哲學(xué)，并自學(xué)了三門外語，奠定事業(yè)基礎(chǔ)的計算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動控制等技術(shù)，也是在這個時期開始入門。后來，任正非入伍當(dāng)通訊兵，參與一項軍事通訊系統(tǒng)工程時取得多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國家空白。33歲時，他還因技術(shù)突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學(xué)大會。
山里走出的大學(xué)生
回望任正非的人生路，最初，他只是一個從農(nóng)村走出來的大學(xué)生。
任正非出生在貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個山區(qū)小村莊，那里最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學(xué)，母親念過高中，都當(dāng)老師。任家有兄妹7人，任正非是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非上高中時，常常餓得心發(fā)慌，卻只能用米糠充饑。
任正非結(jié)婚時，拮據(jù)的家境仍未改變。創(chuàng)辦華為后，任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房里，在陽臺上做飯。為了節(jié)約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。
最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的摸爬滾打，公司財務(wù)有了好轉(zhuǎn)。不過，任正非沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經(jīng)營中，華為很快就進(jìn)入了發(fā)展的軌道。
大方的小氣鬼
任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣出去。
為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數(shù)多過對手十余倍的技術(shù)人員，在每個縣電信局展開肉搏戰(zhàn)。哪里出問題，華為人立即趕到現(xiàn)場。為拿下一個項目，華為會花費(fèi)七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
2000年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運(yùn)營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙，住在五星級賓館，還拎走上千臺筆記本電腦——為此，華為耗費(fèi)2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴(kuò)張，市場份額不斷提升。但任正非并非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領(lǐng)一個十多人的團(tuán)隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房，每天房費(fèi)約2000美元。不過，房間并非任正非獨(dú)享，而是大家一起打地鋪休息。
任正非的大方，還體現(xiàn)在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達(dá)8.33萬元!
虎口奪食者
眾所周知，任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。他認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，“狼性”永遠(yuǎn)不會過時。“華為發(fā)展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內(nèi)部員工說。
華為進(jìn)軍美國，就是一場經(jīng)典的“虎口奪食”戰(zhàn)。當(dāng)年，華為的腳步一進(jìn)入美國市場，在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域處于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位的思科公司就開始阻擊。2003年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是后者對公司的產(chǎn)品進(jìn)行了仿制，侵犯其知識產(chǎn)權(quán)。
面對思科的打壓，任正非一邊在美國聘請律師應(yīng)訴，一邊著手結(jié)盟思科在美國的死對頭3COM公司。2003年3月，華為和當(dāng)時已進(jìn)入衰退期的3COM公司宣布成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的知識產(chǎn)權(quán)。任正非在訴訟最關(guān)鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達(dá)成和解，從此，華為在美國的擴(kuò)張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作伙伴
毋庸置疑，任正非超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。
2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務(wù)人員，幫助華為實現(xiàn)財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，華為將支付巨額費(fèi)用。
為什么要雇IBM?因為任正非注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，凈利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。盡管從2000年開始華為公司的財務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。
不久，華為公司正式啟動了IFS(集成財務(wù)轉(zhuǎn)型)項目。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業(yè)部客戶——在其全球幾十家事業(yè)部客戶中，華為是唯一一家中國企業(yè)。單純從這層意義上來說，任正非的眼光，超出其他國內(nèi)企業(yè)。
IFS項目給華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財務(wù)總監(jiān)，他們把規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司的運(yùn)營流程，實現(xiàn)了收入與利潤的平衡發(fā)展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。
從不接受媒體采訪
在中國的企業(yè)家中，任正非是最低調(diào)神秘的，從未接受過任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。
他說：“我為什么不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什么?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認(rèn)為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺點并不比優(yōu)點少，并不是所謂的刻意低調(diào)。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網(wǎng)上辯論，“那是幫公司的倒忙。”
追根溯源，任正非這樣做，是““””期間，任父受到批斗，導(dǎo)致他入伍后盡管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習(xí)慣了不得獎的平靜生活?！啊苯Y(jié)束后，“標(biāo)兵”“功臣”等榮譽(yù)排山倒海向任正非涌來。受過去經(jīng)歷對心理素質(zhì)的“打磨”，面對這一切，任正非早已淡定。
首創(chuàng)人人股份制
2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。
在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份。華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計，是全球沒有的。
任正非透露，設(shè)計這個制度受了父母不自私、節(jié)儉、忍耐與慈愛的影響。
任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。
任正非總是流露出發(fā)人深省的危機(jī)意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發(fā)展太快，賺得太多”感到焦慮。2014年，華為銷售收入同比增長20%，達(dá)到460億美元，利潤高達(dá)54億美元。深諳“過冬理論”的任正非，決意把“多余的錢”花到前瞻性領(lǐng)域。2014年，華為賣出了7500萬部智能手機(jī)，僅次于蘋果和三星，還鋪設(shè)了全球46%的4G網(wǎng)絡(luò)。任正非保守地拋出2015年的目標(biāo)：“560億美元以上的銷售收入應(yīng)該沒有問題”。
當(dāng)被問及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學(xué)。任正非說，華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作才可能獲得機(jī)會。任正非說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學(xué)習(xí)各種管理的東西。
關(guān)于事業(yè)成功的例子篇3：包玉剛
包玉剛是由一條舊船起家，20年間成為擁有200艘巨輪,2000萬噸位的世界超級船王，之后進(jìn)軍地產(chǎn)、金融等行業(yè)。僅其航運(yùn)財富即達(dá)115億港元。吉普遜船只經(jīng)紀(jì)公司，1977年給世界十大船王排序，包玉剛排行第一，從而登上世界第一船王的寶座。
包玉剛在藍(lán)色的大海里掘得了第一桶金，這一桶金掘的非常的辛苦，也展現(xiàn)了包玉剛作為世界超級船王的高超手腕。他有了這桶金的精彩之后,“九龍倉之戰(zhàn)”更讓人拍手叫絕。
少 年 磨 練
1918年，包玉剛生于浙江省寧波市鎮(zhèn)?？h鐘包村。包玉剛，他還是中國老百姓心中那位青天大老爺包拯的第29代孫。包家歷代都是讀書做官，但到包玉剛的太祖父包奎祉一代，屢試不中，便走上寧波人慣于做買賣的道路，并積累起非常不菲的家資。
包兆龍是包玉剛的父親，秉承祖業(yè)在湖北漢口開一家鞋鋪，常年住在武漢。后來包玉剛一家搬到香港。
1926年，包玉剛8歲時入寧波市最著名的小學(xué)葉氏中光小學(xué)讀書。父親每次探家，都要繪聲繪色地講些武漢的事。時間長了，武漢這座辛亥革命時的重要城市和做過國民政府駐地的江漢城市，激起了包玉剛的熱烈向往。他10歲時，就和母親商量，可以讓他去漢口讀書，也好開眼界見世面。
包兆龍想想兒子多讀幾年書也好，于是就將包玉剛送進(jìn)了一所中學(xué)，在包玉剛快初中畢業(yè)時，包兆龍給兒子找到一份工作，就是到一家燕梳行當(dāng)學(xué)徒。燕梳行是類似現(xiàn)在的保險公司的機(jī)構(gòu)，父親一心就想把兒子早日帶到生意場。
但是，包玉剛那時的理想就是讀書，根本沒有心放在生意場上。包玉剛?cè)耘f半工半讀，但是，他還沒來得及去敲大學(xué)的校門，母親在家給他選定了一位叫黃秀英的本地姑娘，1937年春夏間，擇定了良辰吉日，就讓包玉剛回家完婚。
包玉剛夫婦完婚時，正值日本發(fā)動全面侵華戰(zhàn)爭。戰(zhàn)亂中，包玉剛謀到了一份中央信托局的工作，而且很快就成為業(yè)務(wù)骨干之一。
包玉剛8年間，輾轉(zhuǎn)于上海、衡陽、昆明、重慶。
包玉剛在抗戰(zhàn)勝利后，被任命為上海銀行業(yè)務(wù)部經(jīng)理，由渝抵滬。
1946年，包玉剛被提拔為副總經(jīng)理，主管放貸部門。放貸部門被稱為銀行的排水口，是銀行業(yè)務(wù)中最重要的一環(huán)，將此部門交給一個28歲的年輕人主管，可以看出上級對他非常的賞識。
遺憾的是，此時的上海乃至整個國民黨統(tǒng)治區(qū)的金融，已病人膏盲。通貨膨脹，鈔票貶值，日甚一日。
“你走進(jìn)一家面店吃面，要先付錢，不然到面端上來時，價錢已翻了一倍。”上海有人形容。
1948年，包玉剛看夠了風(fēng)雨飄搖的國民黨政權(quán)的混亂，他毅然辭職，于1949年3月攜家飛赴香港。
包玉剛攜家到達(dá)香港之后，與先期而至的父母以及兄弟姊妹相聚在一起。憑著父親赴港前變賣的幾十萬元的資財，做起了貿(mào)易生意。貿(mào)易項目主要是趁朝鮮戰(zhàn)爭的機(jī)會，向內(nèi)地轉(zhuǎn)運(yùn)了某些戰(zhàn)略物資。
但是，隨著1953年朝鮮停戰(zhàn)協(xié)議的簽字，父子的事業(yè)面臨著新的抉擇。轉(zhuǎn)做什么呢?父親主張搞房地產(chǎn)，因為包兆龍看到，從1949年到1952年，香港人口猛增150萬，住房困難相當(dāng)突出，一家?guī)卓谌送粡埓驳那榫半S處可見，搞房地產(chǎn)準(zhǔn)能賺錢。
步 入 航 運(yùn)
包玉剛特別想投入海運(yùn)業(yè)，因為他從全球的目光著眼，看到二次大戰(zhàn)后，世界經(jīng)濟(jì)走向復(fù)蘇，各國各地貿(mào)易開始不斷的增加，而貿(mào)易主要靠船運(yùn)，海運(yùn)業(yè)必將大發(fā)展。香港有天然的深水泊位和碼頭，其優(yōu)越的地理位置和自由貿(mào)易的優(yōu)惠條件吸引了世界各地的船只。
香港有70平方英里的港口，每年的吞吐量達(dá)3000萬噸，已成為世界上最繁忙的港口之一。包玉剛終于看清了眼前的機(jī)會，到大海上開辟事業(yè)。
包玉剛的決定引起了反對，朋友勸他，航運(yùn)雖然能賺到大錢，但正如古人所說，水能載舟，水也能覆舟，海上風(fēng)浪無常，危險是特別大的，有很多人搞了幾十年航運(yùn)，最后卻落得個傾家蕩產(chǎn)。
“中國有句老話，叫不熟不做，你對航運(yùn)業(yè)了解多少?買一條船動輒千萬元，你才有多少錢?”父親阻止他說道。
當(dāng)然，也不是所有人都不贊同包玉剛搞航運(yùn)，包玉剛少年的朋友鄭煒顯就非常理解和支持他。鄭煒顯一聽說包玉剛投身航運(yùn)業(yè)的想法，立即意識到這是具有戰(zhàn)略眼光的一步，他鼓勵包玉剛說：“一個高明的企業(yè)家與一個賭徒的根本區(qū)別，就在于勤于學(xué)習(xí)，善于思考，能審時度勢，隨時捕捉稍縱即逝的機(jī)遇。”
“你雖然未搞過航運(yùn)，但你有很多別人所沒有的有利條件，你曾經(jīng)在好幾家銀行干過相當(dāng)長一段時間，在調(diào)配資金方面有豐富的經(jīng)驗，就算是正在搞航運(yùn)業(yè)的人也未必比得上你;這幾年你搞進(jìn)出口貿(mào)易，世界各地的行情你熟悉，商場中的風(fēng)風(fēng)雨雨你也經(jīng)歷過，所有這些對你轉(zhuǎn)行搞航運(yùn)都是寶貴的財富。只要發(fā)揮你的優(yōu)勢，一定會成功。”他對包玉剛分析道。
包玉剛聽到朋友的一番話，受到了很大的鼓舞?？墒?，一艘遠(yuǎn)洋貨輪動輒上百萬上千萬英鎊，如何買得起?即使舊船也要數(shù)十萬英鎊，相當(dāng)于幾百萬港元呢!包玉剛想向銀行貸款，但是，自己沒有資產(chǎn)抵押，更沒有大財東給他擔(dān)保。無奈之中，他想到了往日有業(yè)務(wù)往來的會德豐銀行的喬治?馬登。
馬登在自己豪華的辦公室里接見包玉剛，耐著性子聽完包玉剛一番發(fā)展航運(yùn)的動人計劃。
聽完之后，馬登說道：“年輕人，海運(yùn)是一個危險的行業(yè)，弄不好，你會把最后一件襯衫也輸?shù)舻摹?rdquo;
“馬登先生，我已向您分析過，我有成功的把握。”包玉剛自信的說道。
“但是航運(yùn)業(yè)投入巨大，你有足夠的資金嗎?”馬登的口氣相當(dāng)輕蔑。
包玉剛聽到后，心里特別的不好受，但他克制住了，平靜地說：“馬登先生，也許我今天還買不起舊船，但不等于將來買不起新船。”
包玉剛擲給對方的這兩句話，分量不輕，使馬登一愣。這位英國老板習(xí)慣性地轉(zhuǎn)動著手中的筆，他是特別關(guān)心包玉剛的。
“既然你這么有興趣、有信心搞航運(yùn)，那么我把格蘭斯頓勛爵號賣給你吧。這船是二戰(zhàn)中建造的，優(yōu)質(zhì)鋼板，焊接牢固，輕便快速。價錢嗎，40萬英鎊。如果你要買，我可以給你提供70%貸款。”馬登對包玉剛說道。
包玉剛無功回香港不久之后，就又從船舶經(jīng)紀(jì)公司得知，英國威廉遜公司有一艘舊船想脫手，要價22萬英鎊。他想22萬英鎊是經(jīng)紀(jì)公司開出的價錢，其中是含了經(jīng)紀(jì)費(fèi)的，如果直接從威廉遜公司購買，定會便宜。
包玉剛此時并不想再借款，他說服父親傾其家中所有，又游說親戚朋友幫忙，多方湊集了20萬英鎊，再赴倫敦。
威廉遜公司同意將載貨8200噸、船齡28年，名叫愛璦納的商船賣給包玉剛，價錢就是20萬英鎊。包玉剛讓威廉遜公司把船檢修一遍后，又雇人把船的外觀漆成特別醒目的新顏色，不知道底細(xì)的人，還誤以為是條剛下水的新船，愛瑗納的名字也改成了“金安號”。
當(dāng)“金安號”從英國啟航駛向香港，途經(jīng)印度洋的時候，運(yùn)籌帷幄的包玉剛已經(jīng)辦好了兩件事，一是成立了“環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)有限公司”;二是與日本一家船舶公司談妥，將“金安號”轉(zhuǎn)租給這家公司，從印度運(yùn)煤到日本。
金安號迎著朝陽，犁開海浪，駛向東方。站在船頭甲板上的包玉剛，心里充溢的是喜悅與凝重，他的第一艘船劈開太平洋的波浪駛向前方。
黎明時分，包玉剛的船迎著朝陽進(jìn)入海灣。早已候在岸上的家人們發(fā)出一片歡呼，包玉剛領(lǐng)大伙上船參觀，4個女兒像小鳥在船上跑來跑去，嘰嘰喳喳地問這問那。
包玉剛旗開得勝，首戰(zhàn)非常的順利。以后幾年中，他在二手貨市場上大量購買，40多艘船都是用這種辦法買進(jìn)的。投資造船是在1961年才著手進(jìn)行，他的第一艘新船是在1963年1月才離開船塢的。
經(jīng)營那些船只的公司名稱定為“環(huán)球造船集團(tuán)公司”，反映出它的全球活動。
寶 座 落 定
1975年，包玉剛登上了世界船王的寶座，他的環(huán)球集團(tuán)所屬運(yùn)油船和干貨船達(dá)84艘，贏得了“東方奧納西斯”的稱號。
“包先生，你作為一個中國出生的人，在國際航運(yùn)界和金融界做出了世人矚目的成就，你有何感想?” 一位香港記者問他。
“我們中國人在世界上以勤勞、誠實、厚道聞名于世。我作為一個中國人，過去在國外創(chuàng)業(yè)所遇到的困難，往往比其它國籍的人多，不信任和白眼都時常碰到。要想做出卓越的成績，只有靠我們自己埋頭苦干，用我們的勤勞戰(zhàn)勝困難，用我們的誠實取信于人，那種依賴外國政府給你資助或給你津貼的幻想是不現(xiàn)實的。一旦我們的事業(yè)順利時，卻不可妄自尊大;當(dāng)事業(yè)不順利時，也絕不卑躬屈膝。人應(yīng)該始終保持他的尊嚴(yán)和自信心。”包玉剛微微一笑，意味深長地回答。
1979年夏，發(fā)生了震驚世界的“九龍倉閃電戰(zhàn)”，船王從巴黎飛到倫敦、旋即又從倫敦趕到香港，運(yùn)籌帷幄，游說各方，還跟李嘉誠秘密會談，向各公司老板籌措資金，通宵達(dá)旦的忙碌，但他毫無倦意?；I集到21億港元之后，他紅光滿面召開全港記者招待會，一個回馬槍，殺得“怡和洋行”叫苦不迭，最后讓出了九龍倉。
1980年，包玉剛的環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)的船隊已發(fā)展到200多艘，成為世界上擁有船只噸位最多的船王。環(huán)球航運(yùn)集團(tuán)除在香港設(shè)有代理公司之外，還在百慕大、東京、倫敦、紐約、里約熱內(nèi)盧以及新加坡等地，共設(shè)立了20家子公司或代理公司，所屬船只分別在利比里亞、巴拿馬、英國或香港注冊。
1985年2月，船王一舉收購會德豐。
1986年初春，船王耗資2億港元，收購了港龍航空公司30%股權(quán)，出任港龍航空有限公司主席，開辟了香港至杭州的航線;1986年8月，船王以迅雷不及掩耳的驚人速度，集巨資大舉購入英國標(biāo)準(zhǔn)渣汀公司的股份，迫使萊斯銀行收購渣汀的計劃宣告破滅。
當(dāng)包玉剛年近70歲時，還是耳聰目明，身板筆挺，皮膚紅潤，肌肉富有彈性，而且精力充沛,思維敏捷，膽魄驚人，辦事雷厲風(fēng)行。這就是運(yùn)動所賦予他的青春活力。這種青春活力給他帶來了事業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。
1991年9月23日，包玉剛在家去世，享年73歲。
包玉剛非常喜好書法，在練習(xí)書法的時候，經(jīng)常會寫到李白的這句詩：“長風(fēng)破浪會有時，直掛云帆濟(jì)滄海。”這句詩是包玉剛年輕時的志向，同時也是他年長時的成就。包玉剛身上具備的這種堅持不懈的精神，幫助他創(chuàng)立了畢生輝煌的事業(yè)。
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