個人創(chuàng)新成功的例子都有哪些
創(chuàng)新，能讓你發(fā)現(xiàn)成功的奧妙。成功需要創(chuàng)新，創(chuàng)新為成功提供動力!學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了個人創(chuàng)新成功的例子，大家一起來看看吧。
個人創(chuàng)新成功的例子3篇
篇1：齊白石老人五易畫風(fēng)
我國著名畫家齊白石，曾榮獲世界和平獎。然而，面對已經(jīng)取得的成功，他并不滿足，而是不斷汲取歷代畫家的長處，不斷改進(jìn)自己作品的風(fēng)格。他60歲以后的畫，明顯不同于60歲以前。70歲以后，他的畫風(fēng)又變了一次。80歲以后，他的畫風(fēng)再度變化。齊白石一生，曾五易畫風(fēng)。正因為白石老人在成功后，能仍然馬不停蹄地改變、創(chuàng)新，所以他晚年的作品比早期的作品更完美成熟，也形成了自己獨(dú)特的流派與風(fēng)格。
他告誡弟子“學(xué)我者生，似我者死”。他認(rèn)為畫家要“我行我道，我有我法”。就是說，在學(xué)習(xí)別人長處時，不能照搬照抄，而要創(chuàng)造性地運(yùn)用，不斷發(fā)展，這樣才會賦予藝術(shù)以鮮活的生命力。
篇2：普朗克和愛因斯坦
1900年，著名教授普朗克和兒子在自己的花園里散步。他神情沮喪，很遺憾地對兒子說：“孩子，十分遺憾，今天有個發(fā)現(xiàn)。它和牛頓的發(fā)現(xiàn)同樣重要。”他提出了量子力學(xué)假設(shè)及普朗克公式。他沮喪這一發(fā)現(xiàn)破壞了他一直崇拜并虔誠地信奉為權(quán)威的牛頓的完美理論。他終于宣布取消自己的假設(shè)。人類本應(yīng)因權(quán)威而受益，卻不料竟因權(quán)威而受害，由此使物理學(xué)理論停滯了幾十年。
25歲的愛因斯坦敢于沖破權(quán)威圣圈，大膽突進(jìn)，贊賞普朗克假設(shè)并向縱深引申，提出了光量子理論，奠定了量子力學(xué)的基礎(chǔ)。隨后又銳意破壞了牛頓的絕對時間和空間的理論，創(chuàng)立了震驚世界的相對論，一舉成名，成了一個更偉大的新權(quán)威。
篇3：熟諳傳統(tǒng)富于創(chuàng)造的馬連良
北京京劇團(tuán) 1959 年演《趙氏孤兒》，由馬連良飾程嬰。在“說破《雪冤圖》”一場中，當(dāng)孤兒趙武叩門，念“開門來”時，程嬰有一組“聞聲大驚，急向右轉(zhuǎn)身，甩髯口，左手掩桌上畫冊，臉向外場，戰(zhàn)抖”的身段，接著唱“叩門聲嚇得我膽戰(zhàn)心驚”。有一天演完戲，馬
連良問他的得意門生馬盛龍：“你知道我這身段是從哪兒來的嗎 ? ”馬盛龍一時想不出，馬連良笑著說：“我是化用了《朱砂痣》里‘病鬼'的身段。不過那是向左轉(zhuǎn)身，右手扶桌，我把它反過來了。”馬盛龍這才悟出其中道理。
馬連良常說：“革新要有所本，創(chuàng)作要有所需。”他本人在藝術(shù)實(shí)踐中確是這樣做的，由于他諳熟傳統(tǒng)，又富于創(chuàng)造，才以柔潤、瀟灑的風(fēng)格，形成了“馬派”藝術(shù)。
個人創(chuàng)新成功的例子介紹
女神像翻新變廢為寶
美國歷經(jīng)百年的自由女神銅像翻新后，現(xiàn)場存有 200 噸廢料，難以處理。一個名叫斯塔克的人，自告奮勇，主動承包清理。他將廢料分類整理，把廢銅皮改鑄成紀(jì)念塔，廢鉛改鑄紀(jì)念幣，水泥碎塊整理做成小石碑裝在玲瓏透明的小盒子里，讓大家選購。結(jié)果，本來無人問津難以處理的一堆垃圾，頓時化腐朽為神奇，身價百倍，人們爭相購買， 200 噸垃圾很快被一搶而空。正是由于斯塔克不拘泥于傳統(tǒng)方法，標(biāo)新立異的思維方式，使別出心裁的他想出了多種處理辦法，由此而獲得大利。
氧的發(fā)現(xiàn)
物體為什么會燃燒?18世紀(jì)時的權(quán)威理論的回答是“燒素說”,認(rèn)為能燃燒的物體內(nèi)含有一種名叫“燒素”的特殊物質(zhì).
1774年,英國有位叫普列斯特列的科學(xué)家,他在給氧化汞加熱時,發(fā)現(xiàn)從中分解出的純粹氣體可以促使物體燃燒.這是一種什么東西呢?普列斯特列習(xí)慣地從“燃素說”的常識出發(fā),就將它命名名“失燃素的空氣”.
同年10年,普列斯特列帶著他的實(shí)驗到法國游歷,受到化學(xué)家拉瓦錫的接待.當(dāng)拉瓦錫得知普列斯特列的實(shí)驗后,他立即重做一遍得到了那種新的氣體,并第一個命名為氧,再通過思考研究建立了燃燒的氧化理論.這是化學(xué)史上的一次革命.為此,我們除了對拉瓦錫敢于從“常識”頭上邁過一步的勇敢精神表示欽佩外,對普列斯特列被“常識”像夢魔一樣拉著,不能不為之嘆惜.
魯班發(fā)明鋸的故事
相傳有一年,魯班接受了一項建筑一座巨大宮殿的任務(wù).這座宮殿需要很多木料,他和徒弟們只好上山用斧頭砍木,當(dāng)時還沒有鋸子,效率非常低.一次上山的時候,由于他不小心,無意中抓了一把山上長的一種野草,卻一下子將手劃破了.魯班很奇怪,一根小草為什么這樣鋒利?于是他摘下了一片葉子來細(xì)心觀察,發(fā)現(xiàn)葉子兩邊長著許多小細(xì)齒,用手輕輕一摸,這些小細(xì)齒非常鋒利.他明白了,他的手就是被這些小細(xì)齒劃破的.后來,魯班又看到一條大蝗蟲在一株草上啃吃葉子,兩顆大板牙非常鋒利,一開一合,很快就吃下一大片.這同樣引起了魯班的好奇心,他抓住一只蝗蟲,仔細(xì)觀察蝗蟲牙齒的結(jié)構(gòu),發(fā)現(xiàn)蝗蟲的兩顆大板牙上同樣排列著許多小細(xì)齒,蝗蟲正是靠這些小細(xì)齒來咬斷草葉的.這兩件事給了魯班很大啟發(fā).于是他就用大毛竹做成一條帶有許多小鋸齒的竹片,然后到小樹上去做試驗,結(jié)果果然不錯,幾下子就把樹桿劃出一道深溝,魯班非常高興.但是由于竹片比較軟,強(qiáng)度比較差,不能長久使用,拉了一會兒,小鋸齒就有的斷了,有的變鈍了,需要更換竹片.魯班想到了鐵片,便請鐵匠幫助制作帶有小鋸齒的鐵片.魯班和徒弟各拉一端,在一棵樹上拉了起來,只見他倆一來一往,不一會兒就把樹鋸斷了,又快又省力,鋸就這樣發(fā)明了.
在魯班之前,肯定會有不少人碰到手被野莫劃破的類似情況,為什么單單只有魯班從中受到啟發(fā),發(fā)明了鋸,這無疑值得我們思考.大多數(shù)人只是認(rèn)為這是一件生活小事,不值得大驚小怪,他們往往在治好傷口以后就把這件事忘掉了.而魯班卻有比較強(qiáng)烈的好奇心和正確的想法,很注意對生活當(dāng)中一些微小事件的觀察、思考和鉆研,從中找到解決問題的方法和思路,甚至獲得某些創(chuàng)造性發(fā)明.這告訴我們一個道理,留意生活中許多不起眼的小事,勤干思考,會增長許多智慧. 鋸發(fā)明以后,魯班又發(fā)明了許多木工工具,古書對此有很多記載。
創(chuàng)新成功的三大關(guān)鍵要素
創(chuàng)新成功的第一要素，是創(chuàng)新的結(jié)果是超級產(chǎn)品，即你所推出的是獨(dú)一無二、令人眼前一亮、耳目一新的超級創(chuàng)新產(chǎn)品，如嶄新的特點(diǎn)、挺拔的質(zhì)量、高超的價值等。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，有極高優(yōu)勢的產(chǎn)品98%能成功。例如，安德魯?shù)?ldquo;臭雞蛋”、喬布斯的iPhone、王選的激光照排、袁隆平的雜交水稻等。有中等優(yōu)勢的53%能成功，而具有少量優(yōu)勢的只有18%能成功。
以IT史上第一款劃時代的創(chuàng)新產(chǎn)品IBMSystem360為例說明。1961年，時任IBM總裁的小沃森批準(zhǔn)這款圍繞“兼容”戰(zhàn)略的產(chǎn)品創(chuàng)新計劃。此前每臺電腦都有自己的指令集，每開發(fā)一臺新電腦就必須重寫程序，System 360將是歷史上第一款指令集可兼容電腦，對用戶而言意味著一旦開發(fā)完一套自己的業(yè)務(wù)應(yīng)用軟件，它將不隨硬件的更換而重新開發(fā)。
IBM為此創(chuàng)新計劃總計招募了6萬名新員工、擴(kuò)建了5座新廠房、取得了300多項新專利，包括發(fā)明了世界上第一個內(nèi)存芯片、第一個關(guān)系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、第一個高級編程語言FORTRAN等。當(dāng)年研發(fā)總投入50億美元，相當(dāng)于今天的約400億，是人類歷史上最龐大的私企創(chuàng)新項目，是美國第一顆原子彈“曼哈頓計劃”的25倍，與阿波羅登月計劃相當(dāng)。
1965年，System 360革命性的創(chuàng)新取得了歷史性成功，IBM一舉壟斷全球計算機(jī)市場，到1970年躋身美國10大企業(yè)之列，成為美國夢創(chuàng)新精神的象征，將人類帶入信息時代。
第一要素的深層原因要從人類的心理切入。眾所周知，人與人見面的第一印象會銘記終身，即容顏、穿著、舉止、談吐等外在形象，至于“人”這款產(chǎn)品的功效——才能，那要“辨才尚須七年期”;至于“人”這款產(chǎn)品的質(zhì)量——人品，更須“狂沙吹盡始見金”，都是后話。
人與產(chǎn)品的見面亦然，消費(fèi)者第一時間看到產(chǎn)品的第一印象是什么?不是質(zhì)量，不是服務(wù)，而是創(chuàng)新。想一想你對iPhone的第一印象是什么?震撼!即用戶購買的本質(zhì)是購買一種以滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的體驗，而滿意度都是在那一剎那間的總體感覺。人的本性是喜新厭舊，滿意度的第一印象就是令人眼前一亮的創(chuàng)新。
創(chuàng)新成功的第二要素，是先勝后戰(zhàn)，運(yùn)籌充沛。即《孫子兵法》的核心思想“勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝”。
一款創(chuàng)新產(chǎn)品的成功，是在實(shí)施前就已經(jīng)完整地確定好了產(chǎn)品概念，詳盡地評估了目標(biāo)市場，精美地做好了產(chǎn)品設(shè)計，細(xì)致地計算了各項利益，甚至在之上還有一個戰(zhàn)略導(dǎo)向的一攬子“總體產(chǎn)品計劃”，從產(chǎn)品組合而不僅僅是單款產(chǎn)品的角度考慮問題，當(dāng)所有這些在帷幄之中運(yùn)籌完畢，最后的實(shí)施就是決勝千里的把握之仗。
1994年，辦公家具供應(yīng)商世楷公司在間隔不長的時間推出了兩款均采用革命性技術(shù)的創(chuàng)新產(chǎn)品，結(jié)果是Leap辦公椅大獲成功，而Pathways辦公室區(qū)隔甚至被召回。
CEO詹姆斯·哈克特調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，真正的失敗始于產(chǎn)品計劃形成之前，即在僅有一個好的產(chǎn)品概念之后，沒有足夠的時間深思熟慮，就匆忙上馬進(jìn)入實(shí)施。 Pathways產(chǎn)品團(tuán)隊甚至在最開始就在基本理念上爭執(zhí)不下。于是，哈克特開發(fā)了四步法，其中前三步的獨(dú)立思考、確定創(chuàng)新團(tuán)隊的統(tǒng)一觀點(diǎn)和制訂詳盡的產(chǎn)品實(shí)施計劃等都是“先勝”，而最后一步的配置資源、落地實(shí)施才是“后戰(zhàn)”。
又如，在創(chuàng)新的同義詞美國蘋果公司內(nèi)部，對于一個新產(chǎn)品的設(shè)計理念常常需要提供三份評價文件：一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計文件以及一份用戶體驗文件。蘋果認(rèn)為，通過市場調(diào)查，可以了解消費(fèi)者需要什么;通過工程設(shè)計，可以探究能做什么;通過用戶體驗，可以發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的消費(fèi)傾向和偏好。
如果這三份文件被執(zhí)委會認(rèn)可，設(shè)計組就會得到一筆預(yù)算，并將指定項目負(fù)責(zé)人。自此，項目團(tuán)隊就致力于擴(kuò)展這三份評價文件，追加如何實(shí)現(xiàn)市場開發(fā)、工程設(shè)計和用戶體驗方面的具體要求和細(xì)節(jié)。在項目進(jìn)行過程中，團(tuán)隊的工作進(jìn)展還需要不斷地被評價。
創(chuàng)新成功的第三要素，是有一個卓越領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)銜的多元化的優(yōu)秀團(tuán)隊。
人類歷史上最具傳奇色彩的創(chuàng)新大師當(dāng)屬愛迪生，他一生申請了1039項發(fā)明專利。然而，其助手弗朗西斯·杰爾說：“'愛迪生’其實(shí)是一個集合名詞，意味著許多人的共同工作。”這是一個由14人組成的團(tuán)隊，甚至在美國大蕭條的6年間，整個團(tuán)隊發(fā)明了電報機(jī)、電話機(jī)、留聲機(jī)和電燈泡等多種產(chǎn)品，申請了 400多項專利，而愛迪生就是這個優(yōu)秀團(tuán)隊的帶頭大哥。
自2005年起，美國《商業(yè)周刊》雜志每年都會評選“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)”。2010年度，蘋果連續(xù)6年蟬聯(lián)第一，前10名的其他企業(yè)依次為：谷歌，微軟，IBM，豐田汽車，亞馬遜，韓國LG電子，中國比亞迪，通用電氣，日本索尼。
說到蘋果，不得不說其1997年重返公司的帶頭大哥喬布斯。與谷歌的工程師可以和創(chuàng)始人佩奇·布林討價還價不同，喬布斯拒絕了創(chuàng)新產(chǎn)生的民主來源。他堅信自己對消費(fèi)需求的預(yù)判能力，并要求公司的產(chǎn)品創(chuàng)新要在自己的主導(dǎo)意識之下進(jìn)行，他給團(tuán)隊注入了凝聚力和紀(jì)律觀念，團(tuán)隊所要做的就是將他的想法實(shí)現(xiàn)。事實(shí)證明，這同樣取得了成功。
團(tuán)隊方面，喬布斯說他從來沒有備用團(tuán)隊或者“B計劃”之類的概念，他的團(tuán)隊就是要將不可能變成可能。為此，他花費(fèi)大量精力和時間打電話，尋找那些他耳聞過的最優(yōu)秀的人員，以及那些他認(rèn)為對于蘋果各個職位最適合的人選。
因為創(chuàng)新的本質(zhì)是“創(chuàng)造性碰撞”，是一種復(fù)合反應(yīng)，由看似無關(guān)的想法、概念、領(lǐng)域、資源等相互作用、排列組合而產(chǎn)生，而發(fā)生相互作用的唯一途徑就是團(tuán)隊的聯(lián)系和交流。
從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，優(yōu)秀團(tuán)隊具有以下幾個特點(diǎn)：一是團(tuán)隊成員的組成來源多元化，并且大家都尊重這種多元化;二是團(tuán)隊成員致力于實(shí)現(xiàn)一個“瘋狂而偉大” 的目標(biāo)，為了目標(biāo)充滿激情;三是他們熱愛挑戰(zhàn)，敢于冒險，毫不畏懼困境、挫折和最后截止日期，總會有一種在最后期限前實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈意識;四是團(tuán)隊中沒有尊卑等級之分，信任與親密無間的關(guān)系能夠激發(fā)創(chuàng)新的動力;五是開放、自由選擇、資源共享的工作氛圍;最后，團(tuán)隊是與外面的世界相聯(lián)系的，可以自主地去獲得任何其他所需要的東西。
關(guān)于團(tuán)隊成員來源的多元化，管理學(xué)者斯科特·佩奇將其統(tǒng)計實(shí)驗的結(jié)果寫入其著作《異質(zhì)：多元化如何造就了一流團(tuán)隊、公司、學(xué)校和社會》之中：“如果我成立兩個團(tuán)隊，一個團(tuán)隊的成員隨機(jī)抽取，因而具有多樣性，而另一個團(tuán)隊由個體績效最佳的員工組成，那么第一個團(tuán)隊的產(chǎn)出總是最大的……結(jié)論是，創(chuàng)新在很大程度上依賴于團(tuán)隊的異質(zhì)性。”
管理學(xué)者弗朗斯·約翰松將這種現(xiàn)象稱為“美第奇效應(yīng)”。美第奇是意大利佛羅倫薩的銀行家，曾出資幫助各領(lǐng)域里銳意創(chuàng)造的人，如雕塑家、科學(xué)家、詩人、哲學(xué)家、金融家、畫家、建筑師等，使得他們之間互相了解、彼此學(xué)習(xí)，從而打破了不同學(xué)科、不同文化間的壁壘，開創(chuàng)了人類歷史上創(chuàng)造力爆炸的新紀(jì)元——文藝復(fù)興。
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