成功的團(tuán)隊(duì)案例分析

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)企業(yè)能否健康發(fā)展的關(guān)鍵因素，尤其是在一個(gè)企業(yè)從出生期過渡到成長期的階段，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞尤為關(guān)鍵。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的團(tuán)隊(duì)案例分析，大家一起來看看吧。

　　成功的團(tuán)隊(duì)案例分析篇1：小團(tuán)隊(duì)如何做好大生意?

　　PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正漸行漸遠(yuǎn)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)浪潮洶涌而至。瘋狂生長的移動(dòng)應(yīng)用(APP)正占據(jù)新的風(fēng)口，其中，一些熱門應(yīng)用更是憑借體量較小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，贏得了大量用戶和風(fēng)投的青睞。

　　然而風(fēng)光背后，一項(xiàng)數(shù)據(jù)也給激情無限的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們潑了一盆冷水。據(jù)艾媒咨詢的報(bào)告數(shù)據(jù)顯示：目前國內(nèi)應(yīng)用市場上，APP的生命周期平均只有十個(gè)月。85%的用戶會(huì)在1個(gè)月內(nèi)將其下載的應(yīng)用程序從手機(jī)中刪除，到了5個(gè)月后，這些應(yīng)用程序的留存率僅有5%。

　　如火如荼的APP創(chuàng)業(yè)中，這些小團(tuán)隊(duì)是因何脫穎而出，締造出“創(chuàng)富神話”?紅極一時(shí)之后，又該怎樣避免“一紅就衰”的尷尬?

　　團(tuán)隊(duì)雖小，卻能成就“創(chuàng)富神話”

　　2012年4月，一張圖解為“被收購后，Instagram的15個(gè)年輕人已經(jīng)背著包到Facebook上班了”的照片，被各大科技網(wǎng)站爭先發(fā)布。“15個(gè)員工10億美元”“創(chuàng)立僅551天，取得2700萬iOS用戶”等題目也成為各大媒體對(duì)Instagram這個(gè)火爆的手機(jī)應(yīng)用的描述。眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者感嘆：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的“創(chuàng)富神話”將拉開帷幕。

　　不到兩年，2014年2月，F(xiàn)acebook宣布，將斥資190億美元收購移動(dòng)即時(shí)通訊服務(wù)應(yīng)用WhatsApp。只有50名員工的WhatsApp在被收購之后，每個(gè)員工的平均價(jià)值高達(dá)3.8億美元。這也成為硅谷的“新傳奇”——只有50個(gè)人的WhatsApp，服務(wù)全球4.5億人。

　　這樣的例子，給了黃光明莫大的動(dòng)力。作為“魔漫相機(jī)”APP的創(chuàng)始人，黃光明在創(chuàng)業(yè)氣氛濃厚的硅谷有過多年的工作經(jīng)歷，大學(xué)畢業(yè)后加盟的第一家創(chuàng)業(yè)公司讓他受益匪淺，之后雖然也在微軟等大公司有過不錯(cuò)的職位，但黃光明還是覺得憋悶，因?yàn)樗矚g創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。

　　因此，學(xué)計(jì)算機(jī)的黃光明決定和學(xué)美術(shù)的校友任曉倩做一款A(yù)PP：這款A(yù)PP能讓用戶把手機(jī)拍下的照片迅速變成一幅幅漫畫，以“隨時(shí)看到幽默、樂觀、快樂的自己”。

　　“做一個(gè)自己喜歡并且別人也喜歡的APP，況且這樣的創(chuàng)業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代并不需要太高的成本。”黃光明說。如今，在獲得阿里數(shù)千萬美元的A輪融資后，黃光明的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)擴(kuò)充到60人，服務(wù)的用戶則在兩億左右。

　　“看我們的后臺(tái)，這么多外國人在‘曬’自己穿中國漢服的漫畫形象，這是泰語留言、這是西班牙語留言……”黃光明興奮地說，“能讓這么多外國人通過我們的APP了解認(rèn)識(shí)中國文化，我們很自豪。”

　　抄襲跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，APP成活率低

　　也許是因?yàn)檫M(jìn)入門檻低，年輕的創(chuàng)業(yè)者們對(duì)App市場趨之若鶩。2013年至今，“現(xiàn)象級(jí)”App不斷涌現(xiàn)，低門檻帶動(dòng)了App創(chuàng)業(yè)的火爆，同時(shí)也抬高了整個(gè)市場的淘汰率。

　　作為當(dāng)紅創(chuàng)意攝影社交APP“足記”的創(chuàng)始人，楊柳對(duì)此深有體會(huì)：“現(xiàn)在手機(jī)APP創(chuàng)業(yè)還是太浮躁，跟風(fēng)現(xiàn)象很嚴(yán)重，一個(gè)‘爆款’出來，馬上就抄，甚至一些抄襲者在我們的微博、貼吧中大量留言，說我們的‘槽點(diǎn)’太多，他們的更加好用，還附鏈接鼓勵(lì)大家下載。”

　　初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)一般人手比較緊張，對(duì)于抄襲，楊柳顯得很無奈：“我們沒有那么多時(shí)間去處理這些事情，畢竟初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)精力有限，但長此以往，原創(chuàng)團(tuán)隊(duì)被抄襲后‘死’掉了，抄襲的團(tuán)隊(duì)由于只是抄了個(gè)形式也做不長久，這樣做是惡性循環(huán)。”

　　除抄襲外，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)面臨另一個(gè)大問題就是刷榜。在應(yīng)用商店，一些APP制作團(tuán)隊(duì)為了更加顯眼的位置，會(huì)付出大量的精力和財(cái)力做宣傳和推廣，以吸引用戶注意，這在一定程度上對(duì)那些充滿創(chuàng)意，但并無太多額外資金做推廣的團(tuán)隊(duì)非常不利。

　　在以色列的特拉維夫，手機(jī)APP創(chuàng)業(yè)同樣興盛，作為英途公司的首席運(yùn)營官，張磊曾多次帶領(lǐng)國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)投資者對(duì)特拉維夫進(jìn)行考察，他坦言：“與以色列相比，中國的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)存在嚴(yán)重的跟風(fēng)現(xiàn)象，這帶來了同質(zhì)化、激烈的競爭，創(chuàng)業(yè)者往往不能沉下心來專注于創(chuàng)新，而是更多在受市場左右，導(dǎo)致創(chuàng)新不足，泡沫較多，成活率低。”

　　專注完善產(chǎn)品，用創(chuàng)意留住用戶

　　成活率這樣低，APP創(chuàng)業(yè)大潮中，創(chuàng)業(yè)者們又該如何保持產(chǎn)品的生命力?

　　“‘魔漫相機(jī)’團(tuán)隊(duì)是2008年成立的，但我們的產(chǎn)品到2013年才正式上線，其中經(jīng)歷了5年的醞釀。”說到創(chuàng)業(yè)，黃光明不愿過多強(qiáng)調(diào)曾經(jīng)遇到的困難，但他始終認(rèn)為，專注完善產(chǎn)品，不忘初心非常重要。

　　“照片分享應(yīng)用Instagram于2010年就推出了，直到2012年才真正大紅大紫，中間兩年就是不停地對(duì)產(chǎn)品精益求精，用戶是因?yàn)楫a(chǎn)品體驗(yàn)好才用，而不是刷榜刷出來的。”黃光明說。

　　回想起初創(chuàng)歲月，黃光明感慨：“當(dāng)時(shí)我們的夢(mèng)想，就是把藝術(shù)的東西放到計(jì)算機(jī)中，用戶隨便拍一張照片，立刻就能出來各式的漫畫和動(dòng)畫，這個(gè)聽起來很酷，但是做的時(shí)候發(fā)現(xiàn)非常困難，好不容易把PC端的問題一點(diǎn)點(diǎn)解決了，當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮來臨，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員基本上全都要換新人。”

　　盡管如此，黃光明還是認(rèn)為：“對(duì)于新的趨勢(shì)，團(tuán)隊(duì)要勇于做出改變，一步步深挖、反省，研究產(chǎn)品的特性，這樣的產(chǎn)品才是難以復(fù)制的，才能受用戶青睞。”

　　楊柳也認(rèn)同這樣的觀點(diǎn)，她說，“足記”爆紅后，雖然有跟風(fēng)抄襲者，但是他們依然把主要精力放在對(duì)產(chǎn)品的完善上，“當(dāng)我們的產(chǎn)品不僅僅是圖像處理軟件，而擁有社交屬性后，抄襲的可能性就小了，因?yàn)檫x擇權(quán)在用戶手中”。

　　“千萬不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。”對(duì)于想要涉入這個(gè)領(lǐng)域的年輕人，楊柳建議，“當(dāng)然每個(gè)人都可以創(chuàng)業(yè)，但你要想清楚在做一件什么樣的事情，因?yàn)橹挥姓嬲騽?dòng)了自己，才能打動(dòng)跟你一樣的人。”

　　成功的團(tuán)隊(duì)案例分析篇2

　　一.3G的基本情況

　　3G集團(tuán)為河北省秦皇島市的一家民營企業(yè)，前身是成立于1998年的3G房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，到2004年發(fā)展為多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司，至今公司已經(jīng)成長為涉足房地產(chǎn)、物業(yè)、酒店餐飲、教育、文化、旅游、船運(yùn)、貿(mào)易和高科技電子制造等15個(gè)行業(yè)的優(yōu)秀民營企業(yè)，資產(chǎn)逾10億，曾被評(píng)為秦皇島市民營企業(yè)20強(qiáng)，河北省百強(qiáng)企業(yè)。

　　L先生是公司的創(chuàng)辦人，多年來一直是公司的當(dāng)家人。“廣立信，順大勢(shì)”是公司董事長L的個(gè)人理念，“廣立信”表明了為人處世的態(tài)度，廣交朋友，對(duì)朋友誠信，做生意靠朋友，做生意講誠信;“順大勢(shì)”代表了一種經(jīng)營理念，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，順應(yīng)國家政策走勢(shì)，順應(yīng)秦皇島的區(qū)域發(fā)展。如今這一理念已經(jīng)成為3G的企業(yè)文化。

　　高速發(fā)展，多元化經(jīng)營，涉足十多個(gè)行業(yè)，公司不斷取得成就的同時(shí)一些問題也逐漸凸現(xiàn)出來，其中一個(gè)讓公司上上下下都感到的難題就是，事業(yè)發(fā)展了，人才跟不上。人才匱乏，找不到頂大用的人，想引進(jìn)的人才不肯來，費(fèi)盡力氣引進(jìn)的人才又不好融入團(tuán)隊(duì)，老員工成長緩慢停滯，這些團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題，成了擺在很多企業(yè)面前的難題，尤其是對(duì)于經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)階段、面臨二次創(chuàng)業(yè)的民營企業(yè)。為此，3G人想了很多辦法，L費(fèi)了很多心血，一些經(jīng)驗(yàn)措施值得借鑒，在深入討論團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題之前，我們先分享一下3G的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。

　　二.3G團(tuán)隊(duì)建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)

　　3G的核心團(tuán)隊(duì)目前約有20多人，已經(jīng)初具規(guī)模。從創(chuàng)業(yè)初期的幾個(gè)人，到目前為止包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各個(gè)事業(yè)部、子公司的負(fù)責(zé)人，3G的中高層團(tuán)隊(duì)約有20多人，員工總數(shù)上千。多數(shù)中高層領(lǐng)導(dǎo)都是跟隨L多年打拼、風(fēng)風(fēng)雨雨過來的人，也有少數(shù)成員新加入時(shí)間不長，例如教育事業(yè)部的負(fù)責(zé)人就是新近從北京聘請(qǐng)過來經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)人才，還有其它一些事業(yè)部、人力資源部等都引進(jìn)了人才。

　　深入3G團(tuán)隊(duì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：一是，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有著強(qiáng)大的凝聚力、向心力，有著和諧快樂的氣氛，像個(gè)大家庭，員工像兄弟姐妹一般，當(dāng)家人L就像是這個(gè)大家庭的兄長。二是，一提到公司當(dāng)家人L，無論是中高層的領(lǐng)導(dǎo)班子，還是普通的基層員工，無論是跟隨公司多年的老員工，還是加入時(shí)間不長的新員工，無不為L的個(gè)人魅力所折服。隊(duì)伍團(tuán)結(jié)和諧，L個(gè)人魅力，這是3G團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)突出特點(diǎn)。

　　L推崇人性化管理方式，強(qiáng)調(diào)“用感情留住人，用事業(yè)培養(yǎng)人，用待遇吸引人。”3G集團(tuán)能夠吸引到人才主要有賴于這些用人理念和方法。

　　“用感情留住人”主要體現(xiàn)在自己與員工的關(guān)系上，必須擺正自己的位置，在對(duì)待員工的態(tài)度上，L認(rèn)為關(guān)鍵是要懂員工，知道執(zhí)行者想什么、干什么、需求什么，對(duì)待員工一定要換位思考，不能跟下屬員工較勁，不讓員工先笑起來，顧客不可能笑起來，要平等地對(duì)待員工，從不把自己當(dāng)老板，不拿權(quán)力硬壓人，有事情要協(xié)商。有關(guān)擺正自己的位置，還不僅僅體現(xiàn)在對(duì)員工的關(guān)系上，各方面都要對(duì)得起，對(duì)得起黨和政府、對(duì)得起員工、對(duì)得起客戶、對(duì)得起朋友，哪方面有事，都得真辦。

　　“用事業(yè)培養(yǎng)人”，L也有一套做法，他認(rèn)為必須給員工一個(gè)平臺(tái)，尤其是對(duì)于有能力的人才，一定要給他一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，員工最需要有機(jī)會(huì)能發(fā)展，這甚至比金錢更重要，3G集團(tuán)涉足如此多的行業(yè)也有這層考慮，事業(yè)機(jī)會(huì)少了，人才成長的機(jī)會(huì)也就少了，拓展產(chǎn)業(yè)才能把人員安置好。給人才管理一攤事情的機(jī)會(huì)，同時(shí)充分地放權(quán)，除了大事需要自己出面，除了必須參與的重大決策，一般都放手讓主管的人去經(jīng)營。集團(tuán)公司的總經(jīng)理X總也這樣認(rèn)為，鍛煉人、培養(yǎng)人主要是給他事情去做，讓他們?cè)谧鍪轮谐砷L。

　　“用待遇吸引人”，L認(rèn)為員工到3G工作，說一千道一萬，還是要追求個(gè)付出與所得平衡，員工沒有一個(gè)像樣的收入，不可能有干勁。這方面，3G人的反饋?zhàn)钫f明問題，大家對(duì)薪酬的滿意度較高，沒有一名中高層團(tuán)隊(duì)的人提到工資待遇不公平的問題，相反，大家普遍認(rèn)為L比較慷慨、手大，從來不在員工的工資上計(jì)較，目前所有的中層基本都買了自己的私家車，收入水平在當(dāng)?shù)叵鄬?duì)較高。福利方面，基本所有員工都按照國家規(guī)定上保險(xiǎn)，就連極不穩(wěn)定的保安、酒店服務(wù)員職位，對(duì)于工作時(shí)間稍微長一點(diǎn)的保安和服務(wù)員也給上足保險(xiǎn)。節(jié)假日休息，也完全按照國家規(guī)定執(zhí)行，公司寧愿中高層多加班，也要盡量讓普通員工按時(shí)休息。

　　幾句話難以詳細(xì)說明這種人性化管理的全貌，軍人出身的L并不采用過于軍事化的管理方式，他注重能夠讓員工開心快樂，他認(rèn)為自己所從事的主要是服務(wù)業(yè)為主，不是制造業(yè)工廠類型，無法將工作任務(wù)定量化，不是計(jì)件工作類型，服務(wù)企業(yè)如何能夠讓員工苦中有樂、樂在其中十分重要，要做到輕松不累，一旦有事，打硬仗，無事了，就培訓(xùn)學(xué)習(xí)。從很早開始，3G就定期組織員工隊(duì)伍外出旅游放松，外出學(xué)習(xí)，并盡量給員工一個(gè)輕松快樂的氛圍。從不因?yàn)樽约旱脑蚨鴤T工也是L的一個(gè)待人原則，員工有事有困難，第一時(shí)間到，小事員工自己克服，大事替員工辦，讓員工能夠安居樂業(yè)。

　　有具體事例來說明這種人性化的管理方法或許最說明問題，一些點(diǎn)點(diǎn)滴滴的小事最能體現(xiàn)真實(shí)情況：

　　1.一個(gè)素不相識(shí)的大學(xué)生想自己辦個(gè)攝影展，這位大學(xué)生知道L喜歡攝影，想見L一面，下面的人給擋住了，L知道后親自找來大學(xué)生見了一面，聽說了大學(xué)生的攝影展想法后，L主動(dòng)資助其辦成了攝影展。后來這位大學(xué)生為了回報(bào)，只身去西藏，拍攝了很多照片回來獻(xiàn)給L。這件事深深觸動(dòng)了很多人，對(duì)一個(gè)素不相識(shí)的人能夠如此，那會(huì)如何對(duì)待朋友、對(duì)待員工呢?

　　2.L是干餐飲起家，有時(shí)L從外面辦事回來，還沒有吃飯，他從不麻煩工作人員，自己找點(diǎn)東西吃了就行，簡單填飽肚子，不會(huì)認(rèn)為自己是老板就可以有很多特殊待遇。而且，對(duì)于酒店的人員，即使是最基層的服務(wù)員，L都能叫出她們的名字。

　　3.2008和2009年間，房地產(chǎn)行業(yè)一度不景氣，以房地產(chǎn)為龍頭的3G，現(xiàn)金流出現(xiàn)困難，在這種情況下，公司不但沒有減員減工資，還千方百計(jì)地提高員工的工資待遇。這使得中高層團(tuán)隊(duì)、基層員工都極為感動(dòng)，有人甚至都去L辦公室，主動(dòng)提出為什么要漲工資，不要再提高工資了，要以公司發(fā)展為重。

　　4.一位中層管理人員的家里出了事情，有人生大病住院了，L得知后，主動(dòng)讓公司給補(bǔ)助一萬元錢，幫助其渡過難關(guān)，而且由于處理家里事耽誤的工作時(shí)間，一點(diǎn)也不計(jì)較，工資獎(jiǎng)金照發(fā)。

　　5.中國文化少不了酒文化，很多場合都是吃飯喝酒，在有些需要拼酒量的時(shí)候，L也不過分要求員工，往往是他自己喝多了，也不勉強(qiáng)手下人喝得太多，為了應(yīng)酬的需要，曾經(jīng)走五桌酒，一個(gè)飯局接著一個(gè)飯局，即使如此也避免讓員工喝多酒傷身。

　　三.3G團(tuán)隊(duì)建設(shè)的困惑

　　依靠個(gè)人魅力，依靠人性化的管理，3G建立了一個(gè)團(tuán)結(jié)、凝聚、和諧的團(tuán)隊(duì)，但這種家族式的、人性化的、充滿人情味的團(tuán)隊(duì)并非毫無問題，從3G整體發(fā)展角度考慮，團(tuán)隊(duì)建設(shè)仍然面臨很多難題。

　　1.事業(yè)發(fā)展了，人才跟不上。

　　房地產(chǎn)業(yè)是3G的龍頭產(chǎn)業(yè)，是集團(tuán)主要的利潤來源，早期3G地產(chǎn)抓住舊城改造的機(jī)遇，依托秦皇小區(qū)承建3G花園，后來又開發(fā)了3G園、青年城、法國小鎮(zhèn)和現(xiàn)代城幾個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目雖然在檔次上逐漸提升，但基本的定位是為百姓蓋好房子，主要顧客還是基于秦皇島本地居民，滿足居民的住宅需求，而近兩年涉足的“金夢(mèng)海灣”項(xiàng)目則是市政府著力打造的海港區(qū)高端項(xiàng)目，性質(zhì)有很大的不同。項(xiàng)目越做越大，越來越高端，其間蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)也就越來越大，這對(duì)現(xiàn)有的隊(duì)伍提出了挑戰(zhàn)，能否駕馭更為復(fù)雜多變的局面，有賴于現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的成長。還不僅是房地產(chǎn)項(xiàng)目，酒店、教育、旅游、文化等產(chǎn)業(yè)都在發(fā)展，逐漸增多的產(chǎn)業(yè)，逐步上臺(tái)階的事業(yè)局面，都對(duì)人才提出了更多的要求，隊(duì)伍建設(shè)必須跟上去。

　　L早就感覺到了隊(duì)伍建設(shè)的難題，企業(yè)發(fā)展過程中，他一度感覺到缺乏人才，下面的人與自己思路脫節(jié)，隊(duì)伍的能力跟不上了。于是想盡辦法從外面挖人才，請(qǐng)進(jìn)來，同時(shí)走出去，讓隊(duì)伍到外面去看去學(xué)，跟其它優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，跟同行學(xué)習(xí)，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，他自己也尋求顧問團(tuán)隊(duì)的幫助。

　　盡管如此，人才跟不上的局面依然存在，而且著眼于未來發(fā)展的需要，團(tuán)隊(duì)建設(shè)就更是一個(gè)緊迫的問題了，如何化解這一難題成了擺在企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)主題。

　　2.新人引進(jìn)了，融合很困難。

　　目前3G的核心團(tuán)隊(duì)成員主要是跟隨他多年的“老人”，這里面有親戚、有朋友，一起創(chuàng)業(yè)過來，一起成長起來。“老人”在一起的時(shí)間長了，協(xié)作起來容易，長期受L個(gè)人魅力的影響，凝聚力很強(qiáng)，一心為了企業(yè)發(fā)展，很少有亂七八糟的內(nèi)部爭斗和矛盾。同時(shí)，老人也有不足，隊(duì)伍在一起久了，難免缺乏創(chuàng)新能力，而且老員工的成長也層次不齊，不是每位老員工的能力都能符合企業(yè)快速發(fā)展的要求。在一個(gè)專業(yè)化要求不斷增強(qiáng)的環(huán)境下，必須不斷補(bǔ)充新鮮血液，引進(jìn)新的人才。

　　3G在中高層團(tuán)隊(duì)，在各個(gè)事業(yè)的骨干員工隊(duì)伍中不斷引進(jìn)新的人才，但新人的引進(jìn)產(chǎn)生了兩個(gè)問題。一是引進(jìn)新人可能引起老人不高興，專業(yè)性的新人才不需要給與很高的待遇，這使得一些老人覺得不舒服，另外，新人在事業(yè)思路、做事方式和待人處世方面必定與原有的員工存在差異，新人如何融入組織，新人如何融入現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成為了一個(gè)難題。二是很多企業(yè)都碰到的一個(gè)問題，面對(duì)一些新進(jìn)入的80后和90后員工，他們的思路和行為截然不同，這該如何管理?

　　3.人才培養(yǎng)了，流失損失大。

　　另外一個(gè)讓3G困惑的團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題就是人才流失，公司下大力氣培養(yǎng)出來的人才，讓他去承擔(dān)一個(gè)事業(yè)，管理一個(gè)局面，往往投入很多心血，而且很多內(nèi)外部的資源都導(dǎo)入到了他們身上，例如，一些重要的客戶關(guān)系和政府關(guān)系，再如，投入的很多培訓(xùn)費(fèi)用、外地參觀學(xué)習(xí)費(fèi)用等。這類人才一旦流失，公司損失很大，業(yè)務(wù)發(fā)展受影響，以前的投入都打了水漂，對(duì)于民營企業(yè)，不像國有企業(yè)那樣財(cái)大氣粗，也沒有國有企業(yè)的很多特殊政策，經(jīng)不起嚴(yán)重的人才流失。

　　然而近兩年，3G的人才流失問題有加重的趨勢(shì)，幾個(gè)事業(yè)的負(fù)責(zé)人因?yàn)檫@樣那樣的原因離開了，雖然主要是因?yàn)槌鰢ň拥葌€(gè)人因素，但畢竟發(fā)生了。如果人才流失嚴(yán)重，那么還要不要在人才培養(yǎng)上下大力量投入呢?大力培養(yǎng)人才豈不是成了為他人做嫁衣?

　　成功的團(tuán)隊(duì)案例分析篇3：“昭和”與“平出精密”的取長補(bǔ)短

　　位于宮崎縣延岡市的“昭和”公司和位于長野縣岡谷市的“平出精密”公司，相隔1,200公里。自1995年合作至今，已成為密不可分的合作伙伴，這種良好的合作關(guān)系奠定于最初幾個(gè)月所建立的信賴關(guān)系。

　　1995年，“昭和”公司的社長黑木保善望著公司內(nèi)閑置的機(jī)器，憂心的說：“再這樣下去，公司終有一天會(huì)倒閉。”他的公司原是大企業(yè)“旭化成”位于延岡市的外包廠商，專事金屬切削加工。當(dāng)日本泡沫經(jīng)濟(jì) 崩潰后，“昭和”的營業(yè)大受影響，黑木社長不得不立即著手開發(fā)新的產(chǎn)品，但是卻毫無頭緒。

　　就在此時(shí)，黑木社長在大阪認(rèn)識(shí)了“平出精密”公司的社長平出正彥。該公司以精密板金技術(shù)著稱，即以鐳射加工機(jī)切割薄金屬板后，將其彎曲，制成電子 機(jī)器外殼或半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備中精密零件的技術(shù)。黑木社長便向平出社長請(qǐng)教金屬加工技術(shù)。恰巧平出社長也正想在九州設(shè)立生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，因此兩人一拍即合。

　　在雙方想法一致的情況下，“昭和”與“平出精密”開始踏出合作的腳步。黑木社長挑選三位技術(shù)人員進(jìn)駐“平出精密”三個(gè)月，學(xué)習(xí)精密板金技術(shù)。黑木社長還斥資一億五千萬日?qǐng)A以上(100日元約合7元人民幣)，將新的精密板金設(shè)備引進(jìn)位于延岡的工廠，表明誠懇合作的心意。

　　從1995年開始，“平出精密”將設(shè)計(jì)圖交給“昭和”生產(chǎn)，“昭和”再將產(chǎn)品賣給大型電子廠位于九州的工廠。此后，“平出精密”持續(xù)為“昭和”的員工進(jìn)行了三年的技術(shù)指導(dǎo)，這三年中，兩家公司的社長及員工有愈來愈好的交流及溝通方式。

　　“昭和”目前的營業(yè)額雖然和“平出精密”合作前一樣是三億日?qǐng)A，但是黑木社長說：“如果沒有跟‘平出精密’合作，營業(yè)額將掉到一半以下，而且，對(duì)‘旭化成’的依存度已從原來的八成降為現(xiàn)在的兩成。”

　　另一方面，“平出精密”的社長平出也表示：“開發(fā)自有品牌一直是我的夢(mèng)想，藉由‘昭和’的協(xié)助，我實(shí)現(xiàn)了這個(gè)夢(mèng)想。”

　　“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”共同擺脫對(duì)上游的依賴

　　上文的案例是雙方藉由互補(bǔ)關(guān)系，共同合作成功的案例。不過，像這樣的例子畢竟是屬于較少數(shù)，因?yàn)橛泻芏喙驹跓o法達(dá)到預(yù)期效果之前就提早結(jié)束合作了。

　　當(dāng)碰到障礙時(shí)，如果經(jīng)營者能夠改變只想獲利的心態(tài)，轉(zhuǎn)而以另一種思維來持續(xù)雙方的合作，那么將會(huì)有異想不到的成果。

　　位在日本茨城縣日立市的“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”三家公司，就是以單純的“合作及實(shí)驗(yàn)”為目標(biāo)而結(jié)合在一起，結(jié)果都成功地?cái)[脫了對(duì)上游廠商的依存度。

　　這三家公司為了在一起工作，特別成立了“mrg(mediaresearchgroup”，并且將此group定義為三家公司的“業(yè)務(wù)實(shí)驗(yàn)所”，雖然“mrg”在多項(xiàng)商品的銷售上，遭遇不少失敗，但是，“mrg”的存在卻有其特別深遠(yuǎn)的意義。

　　組成“mrg”的“日電舍”、“日立工業(yè)所”及“高橋工業(yè)”都是“日立制作所”重電事業(yè)的下游承包商。1995年，“日電舍”社長弓野博司對(duì)其他二家公司的社長說：“如果長此下去，我們會(huì)變成永遠(yuǎn)只能照‘日立’交付的圖面作加工的工廠，我們應(yīng)該找機(jī)會(huì)培養(yǎng)自己開發(fā)商品及行銷的能力。”于是，三家公司便開啟了合作之途。

　　在經(jīng)歷了一些失敗的經(jīng)驗(yàn)之后，這三位社長認(rèn)為，與其追求“mrg”的成果，不如活用“mrg”的經(jīng)驗(yàn)來加快自已研發(fā)及銷售的能力，以期早日脫離“日立制作所”，成為一家獨(dú)立自主的公司。

　　“mrg”的功用，在經(jīng)歷了多年之后，也展現(xiàn)了它存在的價(jià)值，三位社長運(yùn)用在“mrg”的經(jīng)驗(yàn)，活用于自己的公司，結(jié)果，三家公司對(duì)“日立制作所”的依存度都明顯降低。