商業(yè)模式，其核心就是如何價(jià)值再造，或者說就是方式方法背后的商業(yè)邏輯。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功商業(yè)模式案例分析，大家一起來看看吧。

　　成功商業(yè)模式案例分析篇1：中國鞋業(yè)之王

　　百麗鞋業(yè)是中國鞋業(yè)之王。在中國女鞋品牌當(dāng)中，前十名中有四個(gè)屬于百麗公司旗下品牌，即：Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)。公司代理的鞋類品牌28個(gè)，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國體育用品最大零售商之一，代理運(yùn)動(dòng)服飾品牌產(chǎn)品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。

　　百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗，男同志很快也逃不出百麗了，因?yàn)榘冫愂召徚酥袊哪行放平K森達(dá)。百麗公司在百貨商場(chǎng)進(jìn)行控盤以后，顧客在商場(chǎng)里選來選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。百麗公司鞋業(yè)的綜合毛利達(dá)到62%。很多高科技企業(yè)家聽說百麗的毛利率達(dá)到62%以后都非常吃驚，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的毛利率是非常低的。

　　2.百麗怎樣實(shí)現(xiàn)突破

　　為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的突破?源自于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤。中國品牌女鞋的71%來自于百貨商場(chǎng)，而百麗通過四個(gè)自有品牌控制了百貨商場(chǎng)這個(gè)零售終端。在每一個(gè)百貨商場(chǎng)，不同品牌專柜的背后，很多都是百麗公司。很多的女性顧客講：“我不喜歡百麗，我喜歡思加圖。”其實(shí)選來選去，選的還是百麗公司的產(chǎn)品。百麗名字取自法語Belle(美人)，上市行動(dòng)代號(hào)為“ Cinderella”(灰姑娘)，它借助資本的力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越的憧憬之情躍然而現(xiàn)。

　　3.百麗商業(yè)模式的核心

　　百麗公司不是靠某個(gè)單一的產(chǎn)品獲得利潤，它靠的是商業(yè)模式，正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所講的，21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不再是產(chǎn)品、價(jià)格與服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。百麗就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個(gè)價(jià)值觀念。

　　Æ牢牢地控制終端

　　百麗的廣告很少，不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛，但是這樣的企業(yè)看似默默無聞，其實(shí)它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產(chǎn)，其實(shí)是在造坦克、大炮，而百麗公司在造核武器，造原子彈，它默默無聞，但是卻牢牢地控制了終端。

　　很多百貨商場(chǎng)的女鞋專柜，少則三分之一，多則三分之二，通常一半都是歸屬百麗公司的。它這樣控制了終端，就牢牢地控制住客戶，可以獲得62%的毛利。

　　百麗公司的利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，它是可以持續(xù)發(fā)展10年的一個(gè)模式，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏私K端，這個(gè)終端不僅做鞋業(yè)的人拿不到，甚至做其它產(chǎn)品的公司也很難。比如保健品利潤也很高，而且信用也很好，但要想進(jìn)百貨商場(chǎng)的一樓，對(duì)不起，沒機(jī)會(huì)。因?yàn)榘冫惒粫?huì)把這位置讓給你。

　　Æ做成內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)

　　為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看見連鎖就很關(guān)注，風(fēng)險(xiǎn)投資就叫風(fēng)投，即看見好項(xiàng)目就瘋。能讓風(fēng)投瘋的一種項(xiàng)目就是連鎖。連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)。當(dāng)百麗把百貨商場(chǎng)零售柜臺(tái)牢牢占據(jù)之后，后來者就沒機(jī)會(huì)了。不僅鞋業(yè)領(lǐng)域的后來者沒機(jī)會(huì)，任何其它領(lǐng)域的后來者都沒機(jī)會(huì)。當(dāng)它有了房地產(chǎn)獨(dú)特的稀缺性、控制力以后，它就有了定價(jià)權(quán)，所以它可以獲得62%的毛利率，而且它可以10年甚至長(zhǎng)期控制這個(gè)平臺(tái)。

　　中國的房地產(chǎn)公司看著賺了錢，其實(shí)賺的還不算大錢，因?yàn)榉康禺a(chǎn)公司很難上資本市場(chǎng)去發(fā)展。為什么中國房地產(chǎn)公司很難上資本市場(chǎng)發(fā)展，因?yàn)橹袊姆康禺a(chǎn)公司的商業(yè)模式是簡(jiǎn)單而粗暴的，中國的房地產(chǎn)公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個(gè)項(xiàng)目重新來過一遍，這樣的模式在資本市場(chǎng)是不受歡迎的。反過來說，全世界超過40%的項(xiàng)目最終的利潤來源恰恰又是房地產(chǎn)，或者說它的利潤來源當(dāng)中的一個(gè)核心的支撐點(diǎn)是來自于房地產(chǎn)。

　　百麗就是典型的例子，它是個(gè)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)。麥當(dāng)勞公司的利潤來源主要也是房地產(chǎn)，這兩個(gè)是相輔相成的。這就是我們?cè)谠O(shè)計(jì)未來商業(yè)模式的時(shí)候要思考的地方。我們的商業(yè)模式里面有沒有能夠把房地產(chǎn)當(dāng)做一個(gè)支撐點(diǎn)的要素，而連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是內(nèi)房地產(chǎn)，所以它已經(jīng)找到了這個(gè)支撐點(diǎn)，而我們其它的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域能不能也找到這樣一個(gè)支撐點(diǎn)，這是百麗這個(gè)案例給我們的啟發(fā)。

　　Æ通過資本運(yùn)作擴(kuò)大終端優(yōu)勢(shì)

　　百麗不僅通過牢牢地控制了百貨商場(chǎng)這個(gè)終端，同時(shí)百麗也非常善于通過資本運(yùn)作來擴(kuò)大它終端的優(yōu)勢(shì)，所以百麗在融得了摩根·斯坦利和鼎輝基金的投資以后，2007年5月23號(hào)在香港上市，上市當(dāng)天募集資金100億人民幣，股票的市值達(dá)到將近800億人民幣，當(dāng)天國美的市值才360個(gè)億，它因此被稱之鞋業(yè)國美。

　　截止到2008年，百麗的銷售額已經(jīng)突破178個(gè)億，它的凈利潤、規(guī)范化的凈利潤已經(jīng)突破22個(gè)億，也就是它的稅后凈利潤率大概在12%左右這個(gè)水平。這么一個(gè)龐然大物在過去的兩年里面，依然每年保持高速發(fā)展，這就源自于它的并購戰(zhàn)略，百麗在上市以后，3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了江蘇森達(dá)，15億收購了香港上市公司美麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業(yè)的零售權(quán)，這就進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長(zhǎng)，雖然它已經(jīng)是一個(gè)將近200億的公司，這樣的增長(zhǎng)就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場(chǎng)。

　　4.百麗的非凡業(yè)績(jī)

　　現(xiàn)在百麗的鞋業(yè)已經(jīng)有將近7000～8000家零售的終端，它的服裝已經(jīng)有將近3000家的零售終端，中國品牌女鞋的71%銷售來自百貨商場(chǎng)，百麗多品牌在百貨商場(chǎng)控制了1/3～1/2的柜臺(tái)，百麗的超級(jí)連鎖柜臺(tái)——非連鎖的本地化百貨商場(chǎng)。中國“鞋王”百麗(01880.HK)發(fā)布年報(bào)，2008年?duì)I業(yè)收入與利潤猛增，分別達(dá)到178.55億元和22.79億元，分別增長(zhǎng)53.0%和29.9%，除代工環(huán)節(jié)外，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊均實(shí)現(xiàn)大幅盈利。調(diào)研表明，購買女鞋的原因：44%款式，22%質(zhì)量，14%品牌。(廣告語)只要女人路過的地方，就要有百麗!只要女人經(jīng)常光顧的地方，百麗就要控制!百麗已經(jīng)是一家擁有超過1萬家店的零售連鎖企業(yè)，與其說它是一個(gè)賣鞋的，不如更準(zhǔn)確地講，它是個(gè)零售的連鎖企業(yè)。

　　成功商業(yè)模式案例分析篇2：蘋果在商業(yè)模式上的創(chuàng)新

　　在分析蘋果商業(yè)模式創(chuàng)新之前，我們先來定義一下何謂商業(yè)模式創(chuàng)新。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《如何重塑商業(yè)模式》一文中，對(duì)商業(yè)模式的定義如下：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值和公司價(jià)值的系統(tǒng)。這篇文章的作者是的馬克.約翰遜、克萊頓.克里斯滕森和孔翰寧，其中約翰遜是Innosight公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)，克里斯滕森是哈佛大學(xué)教授，“顛覆性創(chuàng)新之父”，孔翰寧則是SAP公司的聯(lián)席首席執(zhí)行官。

　　商業(yè)模式由四個(gè)密切相關(guān)的要素構(gòu)成：客戶價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。

　　其中，客戶價(jià)值主張是指你能為客戶帶來什么不能替代的價(jià)值;

　　贏利模式是指你如何從為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中獲得利潤;

　　關(guān)鍵資源是指企業(yè)內(nèi)部如何匯聚資源來為客戶提供價(jià)值;

　　關(guān)鍵流程則是指企業(yè)內(nèi)部制度和文化以實(shí)現(xiàn)其客戶價(jià)值。

　　客戶價(jià)值主張和盈利模式分別明確了客戶價(jià)值和公司價(jià)值，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和公司價(jià)值。

　　回到蘋果公司的案例上來。蘋果公司的過人之處，不僅僅在于它為新技術(shù)提供時(shí)尚的設(shè)計(jì)，更重要的是，它把新技術(shù)和卓越的商業(yè)模式結(jié)合起來。蘋果真正的創(chuàng)新不是硬件層面的，而是讓數(shù)字音樂下載變得更加簡(jiǎn)單易行。利用iTunes + iPod的組合，蘋果開創(chuàng)了一個(gè)全新的商業(yè)模式——將硬件、軟件和服務(wù)融為一體。這種創(chuàng)新改變了兩個(gè)行業(yè)——音樂播放器產(chǎn)業(yè)和音樂唱片產(chǎn)業(yè)。商業(yè)模式的創(chuàng)新對(duì)價(jià)值進(jìn)行了全新的定義，為客戶提供了前所未有的便利。

　　一個(gè)成功的商業(yè)模式，第一步就是要制定一個(gè)有力的客戶價(jià)值主張，也就是如何幫助客戶完成其工作。對(duì)于蘋果而言，iPhone的核心功能就是一個(gè)通訊和數(shù)碼終端，它融合手機(jī)、相機(jī)、音樂播放器和掌上電腦的功能，這種多功能的組合為用戶提供了超越手機(jī)或者iPod這樣單一的功能。蘋果的APP Store擁有近20萬個(gè)程序，這些程序也是客戶價(jià)值主張的重要組成部分。除此之外，蘋果在用戶體驗(yàn)方面做得非常出色，這些都是蘋果提供的客戶價(jià)值主張。

　　成功的商業(yè)模式的第二步就是制定贏利模式，也就是為自己公司創(chuàng)造價(jià)值的詳細(xì)計(jì)劃。對(duì)于蘋果公司而言，贏利路徑主要有倆個(gè)：

　　一個(gè)是靠賣硬件產(chǎn)品來獲得一次性的高額利潤;

　　二是靠賣音樂和應(yīng)用程序來獲得重復(fù)性購買的持續(xù)利潤。

　　由于優(yōu)秀的設(shè)計(jì)，以及超過10萬計(jì)的音樂和應(yīng)用程序的支持，無論是iPod、iPhone還是iPad，都要比同類競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的利潤高很多。同樣，由于有上面這些硬件的支持，那些應(yīng)用程序也更有價(jià)值。

　　經(jīng)常有人拿蘋果的贏利模式和吉列的贏利模式相比較，其實(shí)這兩家公司的贏利模式是很不相同的。吉列主要是通過低價(jià)的刀架培養(yǎng)一批忠實(shí)的用戶，再通過高價(jià)的刀片來獲取利潤。但蘋果則是因?yàn)槟軌驗(yàn)橛脩籼峁┠敲炊嘁魳泛蛻?yīng)用產(chǎn)品的選擇，從而可以為硬件設(shè)備設(shè)置一個(gè)比較高的定價(jià)，在賣產(chǎn)品的時(shí)候就獲得了很高的利潤。在中國這樣的發(fā)展中國家，音樂和軟件銷售收入并不高，但他們已經(jīng)通過高昂的硬件產(chǎn)品定價(jià)，獲得了很高的利潤了。

　　明確了客戶價(jià)值和公司價(jià)值，接下來就是如何實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值了，這就是關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。對(duì)于蘋果公司而言，它的關(guān)鍵資源是它擁有一個(gè)出類拔萃的CEO喬布斯，而且有非常有創(chuàng)新能力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)人員，以及來自于唱片公司、軟件開發(fā)者的支持。(讀幫主感言：關(guān)鍵資源是企業(yè)擁有和能夠掌控形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才與技術(shù)、方法、知識(shí)產(chǎn)權(quán)及對(duì)他們的整合)

　　蘋果公司的關(guān)鍵流程則是蘋果公司鼓勵(lì)創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和日常管理工作，這些流程確保蘋果公司的創(chuàng)新具有可復(fù)制性和擴(kuò)展性，從而不斷開發(fā)出類似于iPhone和iPad這樣的產(chǎn)品。(讀幫主感言：商業(yè)系統(tǒng)的關(guān)鍵流程則是企業(yè)運(yùn)營體系對(duì)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值主張的高效整合結(jié)果。實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值傳遞的核心系統(tǒng)。沒有就只有紙上談兵了)

　　經(jīng)過分析蘋果在商業(yè)模式上的創(chuàng)新，可以看出，蘋果在明確客戶主張和公司贏利模式方面做了很多創(chuàng)新，從而在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也為公司創(chuàng)造了價(jià)值，并得到了投資者的認(rèn)可。支持蘋果公司的創(chuàng)新動(dòng)力的，則是喬布斯卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員，優(yōu)秀的產(chǎn)品營銷人員，以及蘋果公司強(qiáng)大的鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化和制度。這些要素缺一不可，相互影響并相互轉(zhuǎn)化，形成了推動(dòng)蘋果創(chuàng)新的“動(dòng)力火車”，創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)偉大的產(chǎn)品。

　　成功商業(yè)模式案例分析篇3：星巴克

　　如果微軟產(chǎn)品的邊際成本幾乎是零，而餐館、制造公司等等的運(yùn)營成本、材料成本很高，那為什么還有人去開餐館、建制造公司呢?這些公司還存在并且有人繼續(xù)在開新的，這本身不就說明還能賺錢嗎?

　　的確是這樣，各個(gè)行業(yè)都可以有賺錢機(jī)會(huì)，關(guān)鍵還得看有沒有辦法降低成本，或者巧妙地創(chuàng)新商業(yè)模式。比如說，我們經(jīng)常去的星巴克咖啡店，你不是也喜歡那里嗎?本來，咖啡先起源于10世紀(jì)的埃塞俄比亞，隨后傳入中東，到16世紀(jì)由威尼斯商人帶入意大利，經(jīng)過英國東印度公司的海外貿(mào)易于17世紀(jì)初傳入英國、荷蘭等其它西歐國家，并立即成為西歐的時(shí)尚飲料，咖啡館是人們社交、休閑的場(chǎng)所。到1675年，僅英國就有3000多家咖啡館，那時(shí)的英國移民也把咖啡帶到北美，在17世紀(jì)末，紐約、波士頓等地也到處是咖啡館。

　　你看，咖啡館在西方、在美國已開了300多年，其數(shù)量早已成千上萬，有數(shù)人都嘗試過開咖啡館、也賺過錢，像這么老的行業(yè)，誰會(huì)想到還會(huì)有創(chuàng)造億萬富翁的機(jī)會(huì)呢?

　　但是，這并沒阻擋美國人——霍華德。舒爾茨(Howard Schultz)通過開咖啡館成為億萬富翁，更確切地說他的財(cái)富是13億美元!他于1985年成立今天的星巴克公司的前身，到今天星巴克的市值是254億美元，短短21年就創(chuàng)造這種奇跡，而且是在有300多年的老行業(yè)里創(chuàng)造這種奇跡!像星巴克這樣既沒有新科技，又是一個(gè)老掉牙的行業(yè)，怎么還有機(jī)會(huì)呢?

　　首先在于規(guī)模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，這是星巴克跟微軟、谷歌類似的地方，都有廣大的消費(fèi)者客戶群體，在全球各地星巴克一周銷售4000多萬杯咖啡飲料，每月銷售差不多兩億杯，按每杯3美元算，僅咖啡銷售就是每月6億美元!這是過去300多年沒有人做到的，過去沒有咖啡館公司做出這種規(guī)模，是史無前例!

　　為什么星巴克的品牌這么好，世界各地的人都愿意去，而且愿意為星巴克咖啡付這么高的價(jià)格?他們是不是靠花很多錢作廣告?

　　的確，幾乎所有公司品牌靠花大量資本作廣告，依此在消費(fèi)者群體中建立信任和形象，像衣服、食物品牌都這樣。做市場(chǎng)營銷研究的人得出的結(jié)論是，一般的人在看到一種品牌兩、三次之后才會(huì)愿意掏錢買它，才會(huì)信任它，所以，廣告費(fèi)的投入極為關(guān)鍵。但是，到目前為止，星巴克沒有花過一分錢做廣告，可它的品牌卻是全球咖啡行業(yè)最響的，這是星巴克最大的成功妙訣所在，正因?yàn)樗换ㄥX做廣告也能有最好的品牌，它每賣出一杯咖啡的邊際成本就很低，賺錢的空間就大了。”

　　為什么星巴克不用花錢做廣告就能建立頂尖品牌呢?三方面因素帶給星巴克劣勢(shì)。第一，從一開始，星巴克就只選擇在最繁忙的市區(qū)交叉路口開咖啡店，雖然這些地段地皮租金很高，但非常醒目的位置給星巴克最自然的廣告效果，過路來往的人不可能不看到招牌門面，看的次數(shù)多了，品牌信任自然就來了。當(dāng)然，這一點(diǎn)可能早就是常識(shí)，從前人們就知道，沒有太多特殊的。

　　所以，更重要的是第二個(gè)因素，那就是全球化、全球范圍內(nèi)的人口流動(dòng)，為星巴克這樣的品牌連鎖店帶來空前的機(jī)會(huì)。但，有一點(diǎn)很關(guān)鍵，就是人們?cè)诟鞯?、各國間的流動(dòng)要具規(guī)模，要頻繁，也就是空運(yùn)、高速公路等交通網(wǎng)必須很發(fā)達(dá)，跨國間的旅游方便容易。否則，這種跨地區(qū)、跨國間的品牌協(xié)同效果就很差，這就是為什么在全球化于1980年代重新啟動(dòng)之前，即使有人想像舒爾茨先生這樣去創(chuàng)辦全球連鎖咖啡館，也難成功。是全球化帶來的跨國人口流動(dòng)造就了星巴克，為星巴克節(jié)省許多廣告開支，使它每賣一杯咖啡的邊際成本很低。有了星巴克這種規(guī)模的全球咖啡館之后，以往傳統(tǒng)的咖啡館日子就不好過了，它們正在被逐步淘汰。

　　另外一個(gè)因素是星巴克在納斯達(dá)克上市，1992年它的股票正是上市交易，也就是說，我們都可以通過買股票成為星巴克股東。許多人認(rèn)為，向大眾發(fā)行自己公司的股票只是一個(gè)融資事件，如果我的公司不需要資金，好像就不必上市。——實(shí)際上，遠(yuǎn)不是這樣，讓公司股票上市除了融資之外，另一個(gè)同樣重要的效果是鞏固公司的品牌、增加公司的知名度。在1992年上市之前，星巴克只是在美國西海岸有一定的知名度，其它地方的人不知道有這么一個(gè)咖啡館公司，更不知道它的咖啡如何了。但是，在準(zhǔn)備上市的過程中，美國大大小小媒體都在報(bào)道星巴克這個(gè)公司、介紹它的咖啡是如何如何好。這就好了，連還沒喝過星巴克咖啡的人都好奇了，也想去找著試試，一下把星巴克咖啡變成時(shí)尚品了。股票上市之后，股價(jià)一天天漲，這本身又使星巴克成為新聞，使更多人對(duì)星巴克好奇。就這樣，雖然星巴克沒花錢做廣告，其效果勝過廣告。”

　　這就是為什么剛剛在美國上市的中國如家連鎖酒店公司會(huì)有非常好的前景，在中國各地的酒店到今天還基本都各自為政，相互獨(dú)立，酒店名字也是五花八門，不知道到底哪家好。這就是為什么每次爸爸在中國旅游時(shí)，最痛苦的就是選酒店的問題，它們都說是四星、五星，但根本不知道哪家好。所以，當(dāng)我知道沈南鵬先生創(chuàng)辦了如家連鎖酒店，我立即就覺得他的判斷真準(zhǔn)!他公司的股票上市才3個(gè)多月，股價(jià)已翻了兩倍多。

　　星巴克的故事，不只是因?yàn)槠渖虡I(yè)模式才很有意思，而且也因?yàn)閯?chuàng)建該公司的舒爾茨先生是一個(gè)非常了不起的人。舒爾茨于1953年出生在紐約的布魯克林區(qū)，是貧困區(qū)之一，他有一個(gè)弟弟和妹妹。為了支持一家的生活，他爸爸開過出租車和卡車，也在工廠干過苦力活，他媽媽不工作，在家照顧小孩。由于家境困難，1956年，他們一家搬進(jìn)政府救濟(jì)的公寓房，靠政府福利補(bǔ)助長(zhǎng)大。上的小學(xué)、中學(xué)以及后來的大學(xué)很一般，同學(xué)的家境也很窮。12歲開始，舒爾茨每天早起送報(bào)紙，賺些錢給自己和家里用。之后，在上初中、高中時(shí)，經(jīng)常在餐館、制衣廠打工。為了贏得體育獎(jiǎng)學(xué)金上大學(xué)，在中學(xué)他發(fā)奮踢美式橄欖球，后來得到北密執(zhí)根大學(xué)的獎(jiǎng)學(xué)金，去那里上大學(xué)。在1985年創(chuàng)建星巴克之前和之后，他都是靠自己的奮斗，而不是靠父母的遺產(chǎn)，更沒有靠任何人的權(quán)勢(shì)后臺(tái)。

　　“靠自己的努力，舒爾茨這樣一個(gè)家庭背景極普通的人也能在1992年，也就是他39歲時(shí)，成為億萬富翁，實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功。像舒爾茨這樣的個(gè)人故事總是讓你爸爸由衷地敬佩，他是我的英雄。在以私有制為基礎(chǔ)的美國，由普通家庭出身而成為億萬富翁的個(gè)人故事很多，上次談到的蓋茨就是另一例，還有沃爾瑪連鎖店公司的創(chuàng)始人是這樣，戴爾電腦、英特爾、雅虎等公司的創(chuàng)始人也是這樣。”