許多經(jīng)典的營(yíng)銷案例讓我們回味，無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是市場(chǎng)營(yíng)銷傳播，都值得我們?nèi)ヌ接懛治?。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的企業(yè)營(yíng)銷案例分析，大家一起來看看吧。

　　成功的企業(yè)營(yíng)銷案例分析篇1：斯沃琪-每天一個(gè)新變化

　　瑞士是舉世聞名的鐘表王國(guó)，它所生產(chǎn)的勞力士、歐米茄、梅花、雷達(dá)、浪琴、天梭等手表，無一不是享譽(yù)全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財(cái)富的象征。然而，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手表，卻突然在一夜之間打破了它們的一統(tǒng)天下，迅速成為瑞士乃至全球鐘表業(yè)的佼佼者。如今，斯沃棋手表已經(jīng)成為了世界各國(guó)青少年的腕上寵物，它早已不再是簡(jiǎn)單地發(fā)揮計(jì)時(shí)作用，而是代表了一種觀念、一種時(shí)尚、一種藝術(shù)和一種文化。

　　一)、請(qǐng)出“怪人”赫雅克

　　自70年代中期開始，瑞士鐘表業(yè)陷入了戰(zhàn)后以來的最嚴(yán)重危機(jī)。日本生產(chǎn)的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英表以其走時(shí)準(zhǔn)確、造型新穎、物美價(jià)廉等優(yōu)點(diǎn)迅速占領(lǐng)了世界鐘表市，對(duì)瑞士傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表工業(yè)形成強(qiáng)烈沖擊，嚴(yán)重威脅著瑞士個(gè)世紀(jì)以來在世界鐘表業(yè)建立起來的霸主地位。在不到10年時(shí)間里，瑞土的鐘表出口下降了將近60%，1/2的鐘表企業(yè)被迫倒閉，從業(yè)人員由19萬人銳減至3萬多人。統(tǒng)計(jì)顯示，瑞士在世界鐘表市場(chǎng)的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。

　　為了重振雄風(fēng)，奪回瑞士這個(gè)鐘表王國(guó)在世界鐘表市場(chǎng)的霸主地位，瑞士銀行家們請(qǐng)出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個(gè)“腦子里每一秒鐘就有一個(gè)新念頭”的怪人，是位“時(shí)刻什么都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國(guó)人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業(yè)，他一直是瑞士、德國(guó)、美國(guó)和法國(guó)經(jīng)濟(jì)的幕后高參。每天，他坐鎮(zhèn)位于瑞士蘇黎世的大本營(yíng)內(nèi)，運(yùn)籌帷幄，各種建議不時(shí)飛向世界各地，從而使一個(gè)個(gè)面臨危機(jī)陷入破產(chǎn)的企業(yè)起死回生。1985年，赫雅克終于從幕后走到前臺(tái)，受命出任瑞士鐘表公司的主帥，擔(dān)負(fù)起拯救“生命垂危”的瑞士鐘表業(yè)的重任。

　　出山之后，赫雅克為瑞士鐘表業(yè)開出的第一個(gè)處方是：降低生產(chǎn)成本、提高工廠自動(dòng)化程度、嚴(yán)格企業(yè)管理制度、開拓銷售市場(chǎng)。在他的帶領(lǐng)下，瑞士鐘表業(yè)在保護(hù)傳統(tǒng)的機(jī)械鐘表品牌的同時(shí)，大膽創(chuàng)新，積極開發(fā)和不斷改進(jìn)新型電子手表。經(jīng)過幾年的慘淡經(jīng)營(yíng)，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產(chǎn)品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手表，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風(fēng)靡全球，以其走時(shí)準(zhǔn)確、造型新穎、價(jià)格低廉、經(jīng)久耐用而深受廣大消費(fèi)者，特別是世界各國(guó)青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營(yíng)業(yè)額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節(jié)節(jié)后退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成了新生活、新潮流、新時(shí)尚、新觀念的象征。

　　成功的企業(yè)營(yíng)銷案例分析篇2：肯德基二度進(jìn)軍香港

　　一)、進(jìn)軍“東方之珠”

　　1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個(gè)彈丸小島。

　　在一次記者招待會(huì)上，肯德基公司主席夸下?？冢阂谙愀坶_設(shè)50至60家分店。

　　這并非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家鄉(xiāng)雞，由于工藝獨(dú)特，香酥爽口，備受世界各地消費(fèi)者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區(qū)有快餐店數(shù)千家，形成了一個(gè)龐大的快餐店連鎖網(wǎng)。于是，它又把目光瞄準(zhǔn)了香港這顆“東方之珠”。

　　1973年6月，第一家家鄉(xiāng)雞在美孚新村開業(yè)，其它分后亦很快接連開業(yè)。到1974年，數(shù)目已達(dá)到11家。

　　在肯德基家鄉(xiāng)雞店中，除了炸雞之外，還供應(yīng)其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯?xiàng)l、面包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價(jià)6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯?xiàng)l和面包。

　　肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出時(shí)，配合了聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)。電視廣告迅速引起了消費(fèi)者的注意。電視和報(bào)刊、印刷品的主題，都采用了家鄉(xiāng)雞世界性的宣傳口號(hào)：“好味到舔手指”。

　　聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)，加上獨(dú)特的烹調(diào)方法和配方，使得顧客們都樂于一嘗，而且在家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早于家鄉(xiāng)雞開業(yè)，但當(dāng)時(shí)規(guī)模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。看來肯德基在香港前景光明。

　　二)、慘遭“滑鐵盧”

　　肯德基在香港并沒有風(fēng)光多久。

　　1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業(yè)，只剩4家堅(jiān)持營(yíng)業(yè)。到1975年2月，首批進(jìn)入香港的肯德基全軍覆沒，全部關(guān)門停業(yè)。雖然家鄉(xiāng)雞公司的董事宣稱，這是由于租金上困難而歇業(yè)的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。

　　當(dāng)時(shí)的香港評(píng)論家曾大肆討論此事，最后認(rèn)為導(dǎo)致肯德基全盤停業(yè)原因，是雞的味道和宣傳服務(wù)上出了問題。

　　為了適應(yīng)香港人的口味，家鄉(xiāng)快餐店采用了本地產(chǎn)的土雞品種，但卻仍采用以前的喂養(yǎng)方式，即用魚肉飼養(yǎng)。這樣，便破壞了中國(guó)雞特有的口味，甚是令香港人失望。

　　在廣告上，家鄉(xiāng)雞采用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當(dāng)時(shí)的香港人認(rèn)為家鄉(xiāng)雞價(jià)格太昂貴，因而抑制了需求量。

　　在服務(wù)上，家鄉(xiāng)雞采用了美國(guó)式服務(wù)，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內(nèi)通常不設(shè)座位。而香港的情況則不同，人們?cè)谫I的地方進(jìn)餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品后坐在店內(nèi)邊吃邊聊。家鄉(xiāng)雞不設(shè)座位的做法，等于是趕走了一批有機(jī)會(huì)成為顧客的人。因此，家鄉(xiāng)雞雖然廣告規(guī)模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

　　家鄉(xiāng)雞首次進(jìn)入香港的失敗，敗在未對(duì)香港的環(huán)境文化作深入的了解。正如英國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷專家史狄爾先生的評(píng)價(jià)：“當(dāng)年家鄉(xiāng)雞進(jìn)入香港市場(chǎng)，是采用與美國(guó)一樣的方式。然而，當(dāng)?shù)氐那闆r，要求它必須修改全球性的戰(zhàn)略來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?，產(chǎn)品的用途和對(duì)產(chǎn)品的接受，受到當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情影響，食物和飲品類產(chǎn)品的選擇亦取決于這一點(diǎn)。當(dāng)年的雞類產(chǎn)品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當(dāng)。”

　　肯德基是大搖大擺地走進(jìn)香港，又灰溜溜地離去。

　　三)、卷上重來

　　一轉(zhuǎn)眼8年過去了。

　　1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國(guó)和菲律賓已投資成功。這時(shí)，他們準(zhǔn)備再度進(jìn)軍香港。

　　這次，家鄉(xiāng)雞重新進(jìn)入香港，是由太古集團(tuán)一家附屬機(jī)構(gòu)取得香港特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，條件是不可分包合約，10年合約期滿時(shí)可重新續(xù)約。特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議內(nèi)容包括購(gòu)買特許的設(shè)備、食具和向家鄉(xiāng)雞特許供應(yīng)商購(gòu)買烹調(diào)用香料。

　　首家新一代的家鄉(xiāng)雞店耗資300萬元，于1985年9月在佐教道開業(yè)，第二家于1986年在銅鑼灣開業(yè)。

　　在1985年的時(shí)候，當(dāng)時(shí)的香港快餐業(yè)已發(fā)生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據(jù)了整個(gè)快餐店市場(chǎng)的2成份額。長(zhǎng)期以來，最大的市場(chǎng)是本地食品類，市場(chǎng)占有率接近7成?？系禄亦l(xiāng)雞是新一類——“雞專家”。

　　因此，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，肯德基要想重新占據(jù)市場(chǎng)已比較困難。開業(yè)以前，公司的營(yíng)銷部門就進(jìn)

　　這一次肯德基開拓市場(chǎng)更為謹(jǐn)慎，在營(yíng)銷策略上按香港的情況進(jìn)行了適當(dāng)?shù)淖兏?/p>

　　首先，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行了市場(chǎng)細(xì)分，明確了目標(biāo)市場(chǎng)。新的家鄉(xiāng)雞店和舊的不同，現(xiàn)在它是一家高級(jí)“食堂”快餐廳，介于鋪著白布的高級(jí)餐廳與自助快餐店之間。顧客對(duì)象介于16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

　　其次，在食品項(xiàng)目上，家鄉(xiāng)雞店進(jìn)行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項(xiàng)甜品和飲品。雜項(xiàng)食品包括薯?xiàng)l、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調(diào)，大多數(shù)原料和雞都從美國(guó)進(jìn)口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鐘仍未售出便不會(huì)再售，以保證所有雞件都是新鮮的。

　　在價(jià)格上，公司將家鄉(xiāng)雞以較高的議價(jià)出售，而其它雜項(xiàng)商品如薯?xiàng)l、沙拉和玉米等以較低的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格出售。這是因?yàn)?，如果家鄉(xiāng)雞價(jià)格太低，香港人會(huì)把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項(xiàng)食品以低價(jià)格出售，則是因?yàn)榧亦l(xiāng)雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競(jìng)爭(zhēng)，降低雜項(xiàng)食品價(jià)格，能在競(jìng)爭(zhēng)中取得一定的優(yōu)勢(shì)。

　　在廣告上，家鄉(xiāng)雞把1973年的廣告口號(hào)“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報(bào)紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。

　　家鄉(xiāng)雞店第二次在香港登陸時(shí)，公司認(rèn)為主攻方向是調(diào)整市場(chǎng)策略，以適應(yīng)香港人的社會(huì)心理和需求。因而廣告并不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時(shí)頗為低調(diào)，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是采取低調(diào)的手法，只集中在店內(nèi)和店外周圍推廣，廣告宣傳亦于開業(yè)數(shù)月后停止了。

　　四)、香港終于接受了它

　　家鄉(xiāng)雞店重新開業(yè)后數(shù)月，公司進(jìn)行了一次調(diào)查。調(diào)查者選擇了知道有肯德基家鄉(xiāng)雞店的人為調(diào)查對(duì)象，詢問他們對(duì)家鄉(xiāng)雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉(xiāng)雞的被訪問者認(rèn)為菜式的選擇有限，21%的人認(rèn)為食品價(jià)錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數(shù)92%的補(bǔ)充訪問者都知道香港以前有過家鄉(xiāng)雞店。但同時(shí)也有71%的人表示將會(huì)在日后再次光顧家鄉(xiāng)雞店。

　　公司的營(yíng)銷人員對(duì)此次調(diào)查作出的結(jié)論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴(yán)重影響著消費(fèi)者對(duì)家鄉(xiāng)雞的看法，但隨著時(shí)間的流逝以及家鄉(xiāng)雞影響的擴(kuò)大，消費(fèi)者的這種印象會(huì)逐漸淡化。

　　家鄉(xiāng)雞連鎖店針對(duì)調(diào)查結(jié)果，對(duì)營(yíng)銷策略又進(jìn)行了一些改變，如增開新店時(shí)，盡量開設(shè)在人流較大的地方，以方便顧客，同時(shí)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積，改變消費(fèi)者擁護(hù)的狀況，以及增加菜的種類等。

　　家鄉(xiāng)雞的營(yíng)銷策略的調(diào)整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個(gè)市場(chǎng)，分店數(shù)目占肯德基在世界各地總店數(shù)的1/10強(qiáng)，肯德基也成為與麥當(dāng)勞、漢堡包和必勝客薄餅并立的香港四大快餐食品之一。

　　肯德基終于被香港人接受了。

　　肯德基經(jīng)典成功市場(chǎng)營(yíng)銷案例點(diǎn)評(píng)：

　　任何一個(gè)跨國(guó)集團(tuán)在進(jìn)行異域擴(kuò)張時(shí)，都不能漠視當(dāng)?shù)氐奈幕尘?，?yīng)該有所借鑒，有所結(jié)合。肯德基的第一次進(jìn)軍之所以會(huì)失利，就是因?yàn)橹孟愀郾就廖幕奶攸c(diǎn)于不顧。

　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行營(yíng)銷方面的決策時(shí)，應(yīng)牢記一條，那就是只能以顧客為導(dǎo)向，失去了顧客的支持與認(rèn)同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營(yíng)銷與推銷的區(qū)別所在：前者應(yīng)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)能夠滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，而后者只是將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品賣出去。

　　“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或許會(huì)給國(guó)內(nèi)的商家一點(diǎn)啟示。

　　成功的企業(yè)營(yíng)銷案例分析篇3：NIKE

　　一、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道概述

　　網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷逐漸成為企業(yè)或不可缺的營(yíng)銷手段，而網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道是網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷重要一部分。

　　(一)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道的概念

　　網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，就是以國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，利用數(shù)字化的信息和網(wǎng)絡(luò)媒體的交互性來輔助營(yíng)銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種新型的市場(chǎng)營(yíng)銷方式，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷極具發(fā)展前景，必將成為21世紀(jì)企業(yè)營(yíng)銷的主流。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一種嶄新的營(yíng)銷理念和營(yíng)銷模式，是指借助于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、電腦通信技術(shù)和數(shù)字交互式媒體來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)的一種營(yíng)銷方式，是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑，主要分為通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)的從生產(chǎn)者到消費(fèi)(使用)者的網(wǎng)絡(luò)直接營(yíng)銷渠道和通過融入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)后的中間商機(jī)構(gòu)提供的網(wǎng)絡(luò)間接營(yíng)銷渠道。

　　(二)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道的功能

　　與傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道一樣，以互聯(lián)網(wǎng)作為支撐的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道也應(yīng)具備傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的功能。一個(gè)完善的網(wǎng)上銷售渠道應(yīng)有三大功能：訂貨功能、結(jié)算功能和配送功能。

　　1.訂貨功能。它為消費(fèi)者提供產(chǎn)品信息，同時(shí)方便廠家獲取消費(fèi)者的需求信息，以求達(dá)到供求平衡。一個(gè)完善的訂貨系統(tǒng)，可以最大限度降低庫(kù)存，減少銷售費(fèi)用。

　　2.結(jié)算功能。消費(fèi)者在購(gòu)買產(chǎn)品后，可以有多種方式方便地進(jìn)行付款，因此廠家(商家)應(yīng)有多種結(jié)算方式。目前在國(guó)內(nèi)除了大家懂的支付寶和財(cái)付通外，國(guó)內(nèi)付款結(jié)算方式還有經(jīng)歷比較久的郵局匯款、貨到付款、信用卡等。而目前國(guó)外流行的幾種方式是信用卡、電子貨幣、網(wǎng)上劃款等。

　　3.配送功能。一般來說，產(chǎn)品分為有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品，對(duì)于無形產(chǎn)品如服務(wù)、軟件、音樂等產(chǎn)品可以直接通過網(wǎng)上進(jìn)行配送，所以一般配送系統(tǒng)以有形產(chǎn)品為討論問題。對(duì)于有形產(chǎn)品的配送，要涉及到運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)問題，而對(duì)于這兩個(gè)問題，我國(guó)有幾個(gè)很好的企業(yè)為企業(yè)提供專業(yè)的服務(wù)，專業(yè)的配送公司崛起進(jìn)一步加快了企業(yè)對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)的重視，也就加快了我國(guó)電子商務(wù)行業(yè)的發(fā)展。

　　二、網(wǎng)站建設(shè)與網(wǎng)站營(yíng)銷

　　1、 網(wǎng)站的特點(diǎn)

　　一個(gè)好的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷離不開一個(gè)制作優(yōu)秀的網(wǎng)站，耐克公司的網(wǎng)站則是商務(wù)網(wǎng)站中的佼佼者之一。耐克官方網(wǎng)站并不像傳統(tǒng)網(wǎng)站一樣直接出售和推銷自己的商品，它是利用各種聊天室和論壇以及賽事介紹和運(yùn)動(dòng)裝備介紹等方式建立出一種商業(yè)氣氛較低的體育愛好者同盟會(huì)或者俱樂部。網(wǎng)站吸引了來自全球各地的球迷，給眾多的愛好者一個(gè)聚集和發(fā)表看法的空間場(chǎng)所。在討論比賽的同時(shí)注意到了耐克在運(yùn)動(dòng)中的一點(diǎn)一滴，深入人心，借此還能了解球迷所想要的產(chǎn)品，突出了體育的精神。讓瀏覽者在看琳瑯滿目的商品時(shí)感受到剛剛結(jié)束的比賽中體會(huì)到耐克產(chǎn)品給他們帶來的激情。

　　2、網(wǎng)站內(nèi)容與構(gòu)架

　　耐克的官方網(wǎng)站是由幾個(gè)大的分類站點(diǎn)組成的，為產(chǎn)品更好的選擇了受眾群體，使得網(wǎng)站的內(nèi)容更加緊湊，網(wǎng)站擁有良好的組織和設(shè)計(jì)信息環(huán)境。較大的版面為內(nèi)容的更新得以迅速完成。

　　隨實(shí)時(shí)體育大事的舉辦，耐克公司網(wǎng)站的背景不斷變化，快速反應(yīng)全球各大賽事，吸引青年和球迷的人們站點(diǎn)比如在足球分類上，背景才用了正在舉行的歐洲冠軍杯賽賽場(chǎng)截圖作為背景;籃球的分類上則使用NBA的球星作為背景，是網(wǎng)站的風(fēng)更良好的統(tǒng)一起來，讓瀏覽者簡(jiǎn)單的檢索到所需要的信息。

　　2、 顧客人群的定位

　　耐克的主要消費(fèi)群體是14-30歲的青少年人，而這部分年輕人大部分的時(shí)間則是消耗在互聯(lián)網(wǎng)上的，你耐克選擇的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道恰恰適應(yīng)了年輕人所常常關(guān)注的焦點(diǎn)，“百度”“騰訊”都是在中國(guó)備受年輕人喜歡使用的網(wǎng)站。在百度搜索引擎中能搜索到4000多個(gè)網(wǎng)頁。這樣公司在他們主要的消費(fèi)群體的曝光率大大增加，低廉的宣傳成本帶來高效的宣傳，大大超過了戶外廣告。

　　三、耐克公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)策略

　　1、發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需要

　　耐克公司采取消費(fèi)者個(gè)性化產(chǎn)品生產(chǎn)營(yíng)銷模式，把企業(yè)的生產(chǎn)和消費(fèi)者的需求結(jié)合起來，在企業(yè)和市場(chǎng)中建立良好的交流紐帶。耐克為其客戶建立數(shù)據(jù)庫(kù)和個(gè)人信息的專用檔案，把客戶所需要的信息儲(chǔ)存下來，為其更好的生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，也更好的追蹤客戶的動(dòng)態(tài)，做好產(chǎn)品的售后服務(wù)，而這一切都來源于耐克的網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)。耐克的官方網(wǎng)站提供了NIKE ID的個(gè)性化定制服務(wù)，顧客可以根據(jù)自己的喜好和款式定制只屬于自己的鞋子或者衣服，加上獨(dú)一無二的自定義LOGO，給年輕人留下充分的想象空間，發(fā)揮他們旺盛的頭腦。

　　2、明星效應(yīng)

　　在各種雜志以及社交場(chǎng)合看見穿著耐克品牌衣服的各種明星早已不是什么新鮮的事情，耐克公司包裝的體育明星早已為他們帶來無比巨大的利潤(rùn)。從1984年開始，耐克公司開始包裝喬丹，這個(gè)動(dòng)作無疑是非常成功的，當(dāng)喬丹奪得總冠軍的最后一扣，耐克把喬丹的這個(gè)扣籃做成了廣告，耐克成為了市場(chǎng)的領(lǐng)先者。為他們當(dāng)年戰(zhàn)勝了阿迪達(dá)斯 彪馬等三大巨頭體育用品企業(yè)奪得了銷售榜的守衛(wèi)。

　　3、非奧運(yùn)贊助商的耐克

　　作為世界級(jí)的體育用品商，奧運(yùn)會(huì)是一個(gè)向世界展示自己的絕佳機(jī)會(huì)，沒有花重金爭(zhēng)奪奧運(yùn)會(huì)贊助上的耐克并沒有銷聲匿跡，而是將自己的王牌放在來互聯(lián)網(wǎng)上，巧妙的避開了阿迪達(dá)斯奧運(yùn)會(huì)贊助商的爭(zhēng)奪，借助擁有兩億網(wǎng)民的騰訊，刮起了了網(wǎng)絡(luò)奧運(yùn)的暴風(fēng)。與其在門戶網(wǎng)站上彈出令人厭煩的彈窗廣告不如利用騰訊網(wǎng)以及QQ和旗下各種產(chǎn)品為奧運(yùn)冠名，利用騰訊網(wǎng)絡(luò)直播的優(yōu)勢(shì)將耐克融入到消費(fèi)者心中。耐克運(yùn)用病毒式的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷手段以騰訊作為媒介，將自己的理念和品牌形象通過即時(shí)、互動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)信息傳輸方式覆蓋到了每一個(gè)網(wǎng)民，耐克的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷成本以及效果，絕不亞于作為奧運(yùn)贊助商的阿迪達(dá)斯。

　　4、NIKE的網(wǎng)絡(luò)廣告戰(zhàn)略

　　2009年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)規(guī)模突破200億的大關(guān)，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)廣告成為眾多商家的新寵，但是好的網(wǎng)絡(luò)廣告卻是不可多得的。

　　耐克網(wǎng)絡(luò)廣告的特點(diǎn)是簡(jiǎn)潔、精煉。在短幾秒時(shí)間內(nèi)將耐克勾標(biāo)志重復(fù)呈現(xiàn)在用戶眼中，一次又一次是你難以忘記這個(gè)文化標(biāo)志。而在廣告中加入明星形象更能吸引上網(wǎng)者的關(guān)注，使其留下深刻的印象，而不是去屏蔽廣告。

　　門戶網(wǎng)站的廣告點(diǎn)擊率低下，日益泛濫的網(wǎng)絡(luò)廣告雜亂無章，虛假垃圾信息充斥網(wǎng)絡(luò)廣告，使得互聯(lián)網(wǎng)用戶屏蔽廣告的心理愈發(fā)堅(jiān)決。如何使得網(wǎng)絡(luò)廣告點(diǎn)擊率上升，是耐克公司發(fā)布網(wǎng)絡(luò)廣告首先需要解決的問題，于是視頻廣告悄然升起。

　　四、結(jié)語

　　通過以上分析發(fā)現(xiàn)，耐克公司選擇了合適的營(yíng)銷組合，反映產(chǎn)品或服務(wù)的種類和本質(zhì)以及消費(fèi)者的獨(dú)特個(gè)性。本文通過對(duì)耐克公司的營(yíng)銷策略進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其營(yíng)銷方面采取了如下的手段：發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需要、明星效應(yīng)、病毒式網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、簡(jiǎn)潔的廣告等。耐克公司能切合中國(guó)的實(shí)際國(guó)情，參考中國(guó)人的生活和購(gòu)物習(xí)慣，注重抓住時(shí)事熱點(diǎn)，緊貼時(shí)尚趨勢(shì)。耐克公司的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略的目標(biāo)是明確的，就如同上面所提到的，耐克公司在土豆網(wǎng)載入了植入性廣告，土豆網(wǎng)的用戶群體非常之廣，公司可以借這個(gè)龐大的用戶群，來提高自己產(chǎn)品的知名度，從而達(dá)到很好的營(yíng)銷效果。