企業(yè)文化，是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，是一個企業(yè)文明程度的反映，也是知識形態(tài)的生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化為物質(zhì)形態(tài)生產(chǎn)力的源泉。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的企業(yè)文化案例，大家一起來看看吧。

　　成功的企業(yè)文化案例篇1：聯(lián)想企業(yè)文化的12345

　　聯(lián)想之道：“說到做到，盡職盡責(zé)”

　　說到做到：做事--慎承諾，重兌現(xiàn)，“服務(wù)客戶”、 “精準求實”;遵守聯(lián)想企業(yè)文化的要求，比如“做事三準則”。

　　盡職盡責(zé)：做人--對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力，“誠信共享”、 “創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”。

　　1種文化：“以人為本，客戶至上”

　　聯(lián)想文化的核心理念：“把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”。

　　這句話包含三層含義：

　　(1)員工個人的追求要與企業(yè)長遠發(fā)展目標一致(對企業(yè)忠誠、為企業(yè)發(fā)展盡心盡力)，才可能得到實現(xiàn);

　　(2)企業(yè)發(fā)展了勢必會給員工帶來更多的發(fā)展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”;

　　(3)聯(lián)想為每位員工都提供了平等的發(fā)展機會，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績，每位聯(lián)想員工都有相

　　當(dāng)?shù)奈枧_，每個人都有成功機會，員工與企業(yè)相互依存，相互促進，共同成功。

　　2種意識：“客戶意識” “經(jīng)營意識”

　　聯(lián)想客戶意識的含義：“客戶至上，誠信為本”

　　聯(lián)想客戶意識的三個方面，三個措施，三個標準

　　對待客戶--措施：積極主動地征詢客戶的需求;標準：服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意。

　　對待部門間的合作--措施：站位要高，克服本位主義;標準：讓服務(wù)的對象感到滿意。

　　對待領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系--措施：認識到領(lǐng)導(dǎo)員工是互為客戶的關(guān)系;標準：雙方易于接受的管理與被管理。

　　經(jīng)營意識：就是能做到會當(dāng)家、能理財，就是要千方百計地提高投入與產(chǎn)出之比，時刻講求效益。

　　經(jīng)營意識兩方面：“開源”，“節(jié)流”。開源就是利用資源與優(yōu)勢去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢;節(jié)流就是節(jié)省開支。

　　3個“三”：“管理三要素” “做事三準則” “處理投訴三原則”

　　管理三要素：“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”

　　做事三準則：

　　第一條，“如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦”;

　　第二條，“如果規(guī)定有不合理處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見”;

　　第三條，“如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定”。

　　處理投訴三原則：

　　第一步，是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”;

　　第二步，是“找到相關(guān)的責(zé)任人并分析問題的性質(zhì)，進行批評和處罰”;

　　第三步，是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。

　　4個“四”：

　　“聯(lián)想精神四個字” “聯(lián)想員工四天條” “聯(lián)想風(fēng)格四要求” “問題溝通四步驟”

　　聯(lián)想精神四個字：“求實進取”;達到“每一天、每一年我們都在進步”的創(chuàng)新境界

　　聯(lián)想員工四天條：誠信為本，“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業(yè)”、“工薪保密”

　　聯(lián)想風(fēng)格四要求：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。

　　問題溝通四步驟：

　　第一步，是“找到責(zé)任崗位直接去溝通”;

　　第二步，是“找該崗位的直接上級溝通”;

　　第三步，是“報告自己上級去幫助溝通”;

　　第四步，是“找到雙方共同上級去解決”。

　　5個轉(zhuǎn)變：

　　“以目標為導(dǎo)向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責(zé)到底”的觀念和意識。

　　1、由被動工作向主動工作轉(zhuǎn)變：即由過去按照上級指令被動工作，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向主動推進工作;

　　2、由對人負責(zé)向?qū)κ仑撠?zé)轉(zhuǎn)變：即由過去對上級負責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷徫宦氊?zé)和工作目標負責(zé);

　　3、由單向負責(zé)向多向負責(zé)轉(zhuǎn)變：即由過去只對直接上級負責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷V義“客戶”(內(nèi)、外)負責(zé);

　　4、由封閉管理向開放管理轉(zhuǎn)變：即由過去以部門為界限進行行政管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橐阅繕藶閷?dǎo)向進行資源協(xié)調(diào)管理;

　　5、由定性管理向定量管理轉(zhuǎn)變：即由過去不規(guī)范的隨機管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫M行目標、考核、流程的精細化地定量管理。

　　成功的企業(yè)文化案例篇2：海爾互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化的探索與實踐

　　“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，海爾從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。

　　為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值;在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)?ldquo;用戶付薪”，驅(qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值;在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領(lǐng)目標的自演進。

　　截止目前，海爾在全球有21個海爾工業(yè)園區(qū)，10個研發(fā)中心，66個貿(mào)易中心，布局七大品牌：海爾、卡薩帝、日日順、AQUA、斐雪派克、統(tǒng)帥、GEA，從不同領(lǐng)域持續(xù)滿足用戶的最佳體驗。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化其實質(zhì)上就是無為而治，自覺的，自律的，人人都是自己的CEO。海爾探索互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化體系具體創(chuàng)新如下：

　　建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值——戰(zhàn)略觀

　　2015年9月19日，在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上發(fā)布人單合一模式2.0——共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，從員工用戶雙贏發(fā)展到利益攸關(guān)各方在海爾平臺上共創(chuàng)共贏。具體講就是以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值。

　　管理大師德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)一定要問自己“我的客戶是誰”，很多企業(yè)都回答不上來，現(xiàn)在要人人都能回答，要明確每一個創(chuàng)客的客戶是誰。人單合一就是每個人都是一個創(chuàng)客，這個“單”就是用戶體驗;“合一”就是把這兩者結(jié)合起來。 通過“用戶付薪”驅(qū)動每個人不斷為用戶創(chuàng)造價值，即創(chuàng)造的用戶價值有多大，你的薪酬就有多大;不創(chuàng)造用戶價值，就沒有薪酬。每個人都是根據(jù)是不是創(chuàng)客、創(chuàng)造的用戶價值是多少來付薪。人單合一是動態(tài)優(yōu)化的，其特征可以概括為兩句話，“競單上崗、按單聚散”;“高單聚高人、高人樹高單。”

　　從科層制到三類人的創(chuàng)客平臺——組織觀

　　原來是金字塔式組織，高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、低層領(lǐng)導(dǎo)、員工，現(xiàn)在海爾就是一個網(wǎng)絡(luò)化組織，即從科層制變成了一個創(chuàng)業(yè)平臺，其驅(qū)動力是“自組織”，不是“他組織”。原來，傳統(tǒng)企業(yè)都是他組織，必須聽命于一個領(lǐng)導(dǎo);自組織聽命于用戶，沒有領(lǐng)導(dǎo)。自組織很重要的三點就是“共創(chuàng)、共享、共治”，創(chuàng)業(yè)項目是大家共同來創(chuàng)造的;效果、成果是大家共同來享受的;有了問題，大家共同來治理。

　　在海爾創(chuàng)客平臺上，只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客，沒有職位高低，差別知識所掌握的、創(chuàng)造的用戶資源不同。齊心協(xié)力創(chuàng)造用戶最佳體驗，在此過程中形成了兩個圈：并聯(lián)生態(tài)圈、用戶圈。

　　組織從串聯(lián)的流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈;營銷從一次**易的顧客顛覆成全流程最佳體驗的用戶;管理，從智能管控部門顛覆成“去兩化——去中心化、去中介化”的兩個平臺，共享平臺和驅(qū)動平臺，每個人都可以成為中心，與用戶零距離。

　　在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。

　　“企業(yè)付薪”變?yōu)?ldquo;用戶付薪”——薪酬觀

　　員工聽用戶的，為用戶創(chuàng)造價值，其價值由用戶評價，薪酬來自為用戶創(chuàng)造價值的超利分享。以用戶付薪為目標，海爾推行動態(tài)合伙人制度，對賭跟投機制、按單聚散制度等，整個薪酬體系圍繞用戶付薪做出顛覆。通過用戶付薪作為驅(qū)動機制，是海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力，同時也是給員工創(chuàng)造了一個展現(xiàn)自身價值的平臺。

　　【案例】車小微，從企業(yè)付薪到用戶付薪

　　“車小微”，是指每一輛配送車都是一個小微公司，符合條件的單位和個人，諸如家電服務(wù)點、經(jīng)銷商、物流公司的車都可以加盟，訂單、運營系統(tǒng)、派工系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)由海爾提供，以前海爾有專門的管理團隊負責(zé)評價貨車司機的工作績效，由此決定司機的收入。

　　而現(xiàn)在，“車小微”除了送貨安裝的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外，越來越多地承擔(dān)起與用戶直接交互的功能，逐漸成為感知用戶需求的終端“神經(jīng)末梢”，并直接接受用戶評價。對服務(wù)兵來說，評分最高的車小微，會最先得到系統(tǒng)**的訂單。用戶對服務(wù)兵的評分，能決定其在系統(tǒng)中得到**訂單的先后順序，五星車小微將最先得到系統(tǒng)**來的訂單，四星、三星等依次延后3分鐘，一星則直接凍結(jié)賬號，由此，車小微實現(xiàn)了由用戶評價到用戶付薪。

　　車小微未來發(fā)展方向是變成一個移動交互中心和移動電商平臺，目前，日日順物流已吸引全國9萬輛車小微加盟，擁有18萬服務(wù)兵。

　　打造沙拉式融合的多元文化體系

　　全球化的海爾，在世界不同國家和地區(qū)建有本土化的機構(gòu)，不同的國家和地區(qū)都有自己獨特的文化，一般理論上，在這種情況下要進行跨文化管理，海爾在全球布局上客觀也存在跨文化融合的問題，但海爾認為，多元文化融合并不是用一種文化去改變另一種文化，而是強調(diào)不同文化之間的共性，即人的本性都追求實現(xiàn)自身價值，人單合一模式和文化就符合所有人的本性追求。就像西餐中的蔬菜沙拉，沙拉由不同的蔬菜、水果構(gòu)成，就像不同的文化，各有自己的存在，但這些不同的蔬菜都可以用同一種沙拉醬調(diào)和，沙拉醬就像人單合一文化，所以海爾形象地將人單合一文化比喻為“沙拉”文化。

　　【案例 】人單合一與日本文化融合

　　2011年，海爾并購日本三洋白電，三洋是日本文化。日本文化的特點是執(zhí)行力非常強、團隊精神非常強。在互聯(lián)網(wǎng)時代，執(zhí)行力和團隊精神無需改變，海爾只是引入人單合一雙贏模式，使團隊從原來的“惟尊是從”變?yōu)?ldquo;惟用戶是從”。日本企業(yè)里根深蒂固的年功序列制被打破，誰能為用戶創(chuàng)造更大價值，自身就能得到更大價值。一位年僅35歲的日本員工表現(xiàn)出了為用戶創(chuàng)造更大價值的能力，破格當(dāng)上了部長，這在論資排輩的日本企業(yè)中是不可想象的。人單合一雙贏模式的推進，由此形成了機會公平，結(jié)果公平的文化氛圍**激發(fā)了日本員工的創(chuàng)新活力，海爾并購當(dāng)年止虧。

　　【案例】海爾俄羅斯小微：事先算贏主動對賭

　　俄羅斯小微本來是在俄羅斯籌建工廠以及建成工廠的一個項目。建立事先算贏主動對賭的機制，就是以用戶價值來體現(xiàn)個人收入的機制，很多人跟投，自己掏錢投進去。這其中，有俄羅斯人，也有中國人，所有團隊的人都跟投。這個項目規(guī)避了很多問題，特別是盧布匯率發(fā)生大幅度貶值的時候，也沒有出現(xiàn)問題。

　　目前，海爾冰箱在俄羅斯市場占3%的份額，俄羅斯小微目標是今年年底在多門冰箱細分市場實現(xiàn)引領(lǐng)。針對這個目標，俄羅斯小微內(nèi)部貿(mào)易公司與工廠的對賭目標是年底銷量達到7.6萬臺，俄羅斯最大的電器連鎖M商為俄羅斯小微包銷三門冰箱一年，占全年銷量目標20%。

　　【案例】人單合一與美國文化融合

　　GEA是美國文化。美國文化最重要的一點是“股東第一”。海爾認為：股東只分享價值，不創(chuàng)造價值。只有創(chuàng)客才創(chuàng)造價值。如果我們的創(chuàng)客都創(chuàng)造價值，那么股東的利益一定也會增加。但是，美國以股東利益為第一，美國的激勵體系是委托—代理機制，委托人給代理人期權(quán)，代理人必須給委托人利潤，期權(quán)才能變現(xiàn)。在美國，海爾將美國企業(yè)對股東第一的忠誠轉(zhuǎn)化成對創(chuàng)客的忠誠。

　　近2年重大榮譽

　　1.董事、首席執(zhí)行官張瑞敏獲全球最具影響力“50大管理思想家”，同時入圍Thinkers 50榜單

　　2. 董事、首席執(zhí)行官張瑞敏獲第86屆傳奇領(lǐng)袖獎

　　3.基于海爾在“雙創(chuàng)”領(lǐng)域的突出成就和示范作用，2016年5月12日，國務(wù)院確定首批雙創(chuàng)示范基地，海爾成為家電行業(yè)唯一一個入選的企業(yè)。

　　4.中國企業(yè)文化建設(shè)十強

　　5.全球最具創(chuàng)新力十強

　　6. 連續(xù)15年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首

　　7. 連續(xù)7年獲全球白色家電品牌排名第一

　　8.“海爾人單合一跨文化融合案例”獲全國企業(yè)文化優(yōu)秀案例

　　9.“海爾人”報獲企業(yè)優(yōu)秀內(nèi)刊特別獎

　　10. 中國企業(yè)形象管理典范

　　關(guān)于海爾核心價值觀

　　【海爾愿景】

　　海爾的愿景是成為互聯(lián)網(wǎng)時代用戶參與個性化定制的最佳智慧生活體驗服務(wù)商;為員工及全社會創(chuàng)客打造開放的創(chuàng)業(yè)平臺，每個人成為自己的CEO。

　　【海爾使命】

　　海爾轉(zhuǎn)型為真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造后電商時代基于社群經(jīng)濟模式的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗，實現(xiàn)攸關(guān)各方的共贏增值。

　　【海爾之道】

　　“海爾之道”即創(chuàng)新之道，其內(nèi)涵是：打造產(chǎn)生一流人才的機制和平臺，由此持續(xù)不斷地為用戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)共創(chuàng)共贏。同時，海爾以“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的觀念，致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，一個企業(yè)能走多遠，取決于適合企業(yè)自己的價值觀，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地，抵御誘惑的基石。

　　【海爾核心價值觀】

　　是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創(chuàng)造用戶的動力

　　發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神的“兩創(chuàng)精神”——海爾文化不變的基因

　　利益觀：共創(chuàng)共贏——海爾永續(xù)經(jīng)營的保障

　　是非觀——永遠以用戶為是，以自己為非的是非觀是海爾創(chuàng)造用戶的動力

　　海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創(chuàng)造用戶需求;海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我——實現(xiàn)以變制變、變中求勝。

　　這兩者形成海爾可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在基因特征：不因世界改變而改變，順應(yīng)時代發(fā)展而發(fā)展。

　　發(fā)展觀——創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神是海爾文化不變的基因。

　　創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵海爾平臺上的每個人都應(yīng)具有企業(yè)家精神，人人皆創(chuàng)客;創(chuàng)新精神的本質(zhì)是創(chuàng)造新的價值，新的價值的創(chuàng)造來源于創(chuàng)造新的用戶資源。

　　兩創(chuàng)精神的核心是強調(diào)鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現(xiàn)目標應(yīng)該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

　　利益觀——共創(chuàng)共贏是海爾永續(xù)經(jīng)營的保障

　　“人單合一雙贏”模式升級為“人單合一2.0”，即共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式，也就是說用戶、員工、企業(yè)等各方利益最大化，實現(xiàn)利益攸關(guān)各方的持續(xù)協(xié)同、共創(chuàng)價值、共贏增值。

　　“人單合一2.0”為海爾平臺上的每個人提供機會公平、結(jié)果公平的機制平臺，為發(fā)揮兩創(chuàng)精神提供資源和機制的保障，讓每個人主動創(chuàng)新，以變制變，變中求勝。

　　成功的企業(yè)文化案例篇3：索尼文化

　　1、索尼的愿景

　　通過創(chuàng)造的產(chǎn)品改變?nèi)藗兊纳詈托袨榈姆绞绞撬髂岬哪繕?。索尼不只研究開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品，索尼同時也是娛樂公司，能為大眾制造快樂和感動。索尼永遠為引領(lǐng)人們進入最新最好的生活方式而努力，用附加了情感價值的產(chǎn)品帶給人們無限的娛樂享受。

　　2、索尼的核心價值觀

　　夢——追求完美：追隨美好夢想的探求之心永無止境

　　索尼是“造夢”的公司，始終矢志不渝為創(chuàng)造一種全新的娛樂生活方式而努力，想別人想不到的事，做別人做不到的事，并盡力使索尼的每一件產(chǎn)品都臻于完美。

　　愉——打動每個人的心靈：激蕩彼此的心靈，分享快樂和感動

　　在五十余年的發(fā)展歷史中，索尼一直堅持不懈地追求全新的技術(shù)和獨樹一幟的設(shè)計風(fēng)格。“打動每個人的心靈”是我們的夢想，索尼希望通過我們創(chuàng)造的每一款前所未有的產(chǎn)品與全世界每個人分享生活的驚奇、喜悅和感動。

　　創(chuàng)——求新創(chuàng)異：孕育豐富的創(chuàng)造力，不斷孵化新的驚奇

　　索尼一直對“變化”非常敏感?；仡櫄v史，在時代和人們價值觀發(fā)生變化的時期，索尼總是能把握變化的先機，創(chuàng)造出“世界第一”、“世界最小、最輕”的劃時代產(chǎn)品。索尼對最新技術(shù)永遠止境的追求和在產(chǎn)品設(shè)計方面長期以來沉積磨練的獨特靈感使我們對把握時代脈搏充滿自信。

　　21世紀人類即將進入寬帶網(wǎng)絡(luò)時代，時代的變革將對人們的生活方式產(chǎn)生不可估量的影響。索尼面向?qū)捑W(wǎng)時代提出了“無所不在的價值網(wǎng)絡(luò)”的概念，以“無所不在”(隨時隨地連接網(wǎng)絡(luò))為核心，索尼產(chǎn)品將完美地鏈接在一起。在寬網(wǎng)時代為人們創(chuàng)造全新的生活方式是我們今后最大的挑戰(zhàn)。

　　對于不斷發(fā)展變化的索尼來說，企業(yè)文化的靈魂——“求新創(chuàng)異”將是我們惟一永遠不變的信念。

　　3、索尼的人才進念：索尼城堡是人修建的

　　雖然索尼公司大了，時代變了，但以“建立自由豁達的理想工廠”這一理念為基礎(chǔ)建立起來的人事管理制度一直延續(xù)至今。索尼從創(chuàng)建之初就一直傾注力量遵循量才用人的原則來啟用人才。只有那些能夠發(fā)現(xiàn)自己的能力，并找到適當(dāng)工作的人，才能夠真正發(fā)揮出自己的實力并得到成長。

　　索尼提倡教育，并不是把人集中在教室里上課，而是根據(jù)“在實際工作中，以過多次反復(fù)實踐，提高人的能力”這一思想，讓新人在實際中鍛煉。索尼對于新進公司的職工或者中途變動工作的人都堅持進行職業(yè)培訓(xùn)。

　　關(guān)于組織機構(gòu)問題，索尼沒僵硬、固定的想法，而什么國籍、畢業(yè)于什么學(xué)校、是何種學(xué)歷。

　　盛田昭夫說：“人人都在創(chuàng)造力，只不過很少有人懂得如何應(yīng)用。”如何去激發(fā)部屬潛在的創(chuàng)造力非常重要。盛田昭夫的做法是：為員工設(shè)定目標。為了達到這個目標，員工們會變得創(chuàng)意不絕。管理者的任務(wù)是制定出目標，并鼓勵部屬全力以赴，追求至善至美。

　　4、索尼的管理經(jīng)營理念

　　全球本土化

　　索尼所奉行的全球本土化即全球化(Globalixation)+本地化(Localixation)。索尼從命名之初，其發(fā)展目標就是進軍全世界。20世紀80年代，盛田昭夫提出日本、美國、歐洲、東南亞各個地區(qū)都具有全新的發(fā)展目標，必須使索尼公司實現(xiàn)本土化生產(chǎn)，而且這種本土化生產(chǎn)必須建立在索尼公司向全世界發(fā)展這一目標之上。同時，索尼公司逐漸實現(xiàn)了管理的本土化，公司在當(dāng)?shù)劁浻玫纳玳L也不斷產(chǎn)生。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　讓索尼的員工成為國際人才；跨國籌措資金；在市場附近設(shè)立工廠；生產(chǎn)方式的融合；

　　全球化與本土化同步發(fā)展；外國人擔(dān)任公司總監(jiān)；研究與開發(fā)實現(xiàn)國際化

　　品牌形象第一

　　正如當(dāng)初創(chuàng)造SONY這個商標及公司名稱時所描述的藍圖一樣，索尼通過積極的國際市場開拓和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，**加強了企業(yè)的品牌形象。特別是盛田昭夫在索尼向海外拓展之際表現(xiàn)出來的先見之明和果斷性，為索尼作為一個“國際化企業(yè)”贏得了很高的聲譽。

　　索尼立足電子領(lǐng)域，又不斷超越電子領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營，不斷向新領(lǐng)域打挑戰(zhàn)。作為“做別人所未做”的“挑戰(zhàn)型企業(yè)”，索尼的品牌形象被不斷強化。全世界的人一聽到“SONY”便能想起來的“面孔”——索尼的品牌形象，正是長期的有形無形的企業(yè)活動中逐步確立起來的。

　　大賀說：“SONY這四個字母是我們最大的財產(chǎn)。然而，品牌形象為什么會變得如何之高?我們需要反思和整理，這將成為索尼今后的行動指南和經(jīng)營方向。”

　　索尼品牌形象的基本特點：創(chuàng)新、多元化、大膽開創(chuàng)、夢想、愉悅、獨特、原創(chuàng)、全球化、環(huán)保意識、優(yōu)秀的企業(yè)公民、值得信賴的、革新的、受人尊敬的、客戶滿意度

　　樂于做一只金豚鼠

　　每個企業(yè)都有自己的特色，索尼最有特點的地方是不斷創(chuàng)新，無論是在技術(shù)上還是在管理上。索尼取得成功以后，很多企業(yè)紛紛仿效索尼的產(chǎn)品。于是，一家日本的雜志說索尼像一只在實驗室里做實驗用的金豚鼠，言外之意是說索尼總是做犧牲品。

　　索尼投巨資去開發(fā)一個新的技術(shù)，成功的話會有許多企業(yè)分享它的成功，失敗的話則獨自承受。但當(dāng)時的創(chuàng)造人井深大先生卻說這是給索尼的贊譽。世界上要有新的事物就得有新的技術(shù)，就得有人做“金豚鼠”，象征創(chuàng)新精神的“金豚鼠”概念就成了索尼追求的目標。

　　增強環(huán)保意識，做優(yōu)秀的企業(yè)公民

　　通過堅持不懈地追求全新的技術(shù)和獨樹一幟的設(shè)計風(fēng)格，不斷求新創(chuàng)異及創(chuàng)造新的生活方式，索尼實現(xiàn)著人們的夢想，并為建設(shè)一個環(huán)境優(yōu)良的社會而不懈努力。

　　索尼充分認識到全球環(huán)境保護問題是21世紀人類面臨的最重大挑戰(zhàn)之一。通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，索尼為實現(xiàn)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展做出積極貢獻，并把環(huán)境作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。良好的生態(tài)環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展是相輔相成的，充分認識到這一點，公司為提高生態(tài)效應(yīng)做出了中長期規(guī)劃，同時加強了環(huán)保產(chǎn)品開發(fā)，并積極參與了多項環(huán)保活動。

　　有效的環(huán)保、健康及安全的環(huán)境管理系統(tǒng)是索尼環(huán)保工作的基礎(chǔ)。切實把環(huán)保理念融入其生產(chǎn)及業(yè)務(wù)活動中，合理保護及利用地球上有限的資源。通過多種方式的環(huán)保努力，索尼實踐著作為優(yōu)秀企業(yè)公民的責(zé)任，為實現(xiàn)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展而不懈努力。

　　技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，索尼為實現(xiàn)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展做出積極貢獻，并把環(huán)境作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。良好的生態(tài)環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展是相輔相成的，充分認識到這一點，公司為提高生態(tài)效應(yīng)做出了中長期規(guī)劃，同時加強了環(huán)保產(chǎn)品開發(fā)，并積極參與了多項環(huán)保活動。

　　有效的環(huán)保、健康及安全的環(huán)境管理系統(tǒng)是索尼環(huán)保工作的基礎(chǔ)。切實把環(huán)保理念融入其生產(chǎn)及業(yè)務(wù)活動中，合理保護及利用地球上有限的資源。通過多種方式的環(huán)保努力，索尼實踐著作為優(yōu)秀企業(yè)公民的責(zé)任，為實現(xiàn)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展而不懈努力。

　　5、索尼的服務(wù)理念

　　在不斷提升標準化、網(wǎng)絡(luò)化、科學(xué)化的服務(wù)體系基礎(chǔ)上，提供真正貼近顧客、滿足顧客真實需求的人性化服務(wù)同樣是索尼不懈追求的優(yōu)質(zhì)服務(wù)目標。

　　索尼長期以來一直致力于為全球消費者奉獻與其產(chǎn)品同樣卓越的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其先進的服務(wù)理念和管理體系為整個產(chǎn)業(yè)界創(chuàng)立了新的標準。索尼努力傾聽顧客的聲音(VoiceofCustomer，VoC)，加深與顧客的互動交流，以開創(chuàng)業(yè)界“五星級”服務(wù)標準為目標，為高科技、高標準的索尼服務(wù)再添人性化內(nèi)涵。

　　從1999年起開始實施的“e化”管理項目每年都有持續(xù)的提升與更新。建立一個以顧客的聲音為核心的整合平臺，尋求以最快的速度將顧客的聲音及時反饋到生產(chǎn)、市場、銷售等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從而通過問題的改善最大限度地實現(xiàn)顧客滿意。

　　為更加真實全面地了解廣大顧客的心聲，索尼服務(wù)開展了一系列提高服務(wù)質(zhì)量，更新服務(wù)管理的活動，其中包括對超過20%的維修用戶進行電話回訪及用戶調(diào)查，回訪數(shù)量每月可達6000余戶。真實地“傾聽顧客的聲音”，使我們切實了解了用戶對索尼服務(wù)質(zhì)量的第一手反饋，以便于進一步改進與提升。

　　通過全方位、多層次、多渠道地增強與顧客的互動與交流，索尼將更全面貼近顧客，帶去真正滿足顧客需求、達成顧客期望的滿意服務(wù)，為索尼服務(wù)品牌的持續(xù)提升再添輝煌。

　　6、索尼格言

　　索尼全心全意歌頌生命的盛典

　　我們讓第一個想像變?yōu)楝F(xiàn)實

　　我們的產(chǎn)品讓人耳目一新，精神振奮

　　我們的創(chuàng)意總是意味著驚喜，從不令人失望

　　我們的發(fā)明簡單實用，讓人一見傾心

　　我們的成果并非生活必需，卻又難以割舍

　　超越邏輯，出人意表

　　我們勇于追逐無限的未知

　　才華橫溢的思想在這里自由撞擊

　　一切都會覺得可能

　　我們欣賞與眾不同的思維，最異想天開的主意都可能是成功的開始

　　創(chuàng)造力，是我們哲學(xué)的精華

　　我們把握機遇，我們超越期待

　　我們讓心中有夢者展開夢想的翅膀