成功的企業(yè)案例分析

　　企業(yè)成功的道路就應(yīng)該堅持正確定位、系統(tǒng)策劃和堅決執(zhí)行。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的企業(yè)案例分析，大家一起來看看吧。

　　成功的企業(yè)案例分析篇1：豐田汽車公司

　　日本經(jīng)濟10年低迷已成為眾所周知不爭的事實，但鮮為人知的卻是日本汽車業(yè)經(jīng)營狀況被普遍看好，特別是豐田汽車公司的經(jīng)營項目利潤將突破1萬億日元大關(guān)，這不但是該公司有史以來的最高記錄，也是日本所有企業(yè)的最高記錄。

　　當(dāng)年投產(chǎn)當(dāng)年銷售2500輛柯斯達(dá)的還不大為人所知的四川豐田公司也是其中一員。近日記者有幸采訪了四川豐田汽車公司總經(jīng)理磯貝匡志先生并參觀了他們的工廠，嚴(yán)格的質(zhì)量管理、安全管理及人才管理等許多細(xì)微之處，使筆者對人們稱謂的“東方不敗”有了不少感性認(rèn)識。為了更好的給員工提供學(xué)習(xí)機會，企業(yè)內(nèi)部可以培養(yǎng)各個類型的企業(yè)培訓(xùn)師或培訓(xùn)講師，跟蹤式的培訓(xùn)整體員工。

　　細(xì)微之處見管理

　　中國人可能習(xí)慣了“自由”，不大“循規(guī)蹈矩”，馬路沿子上下均可自由行走，然而在四川豐田，記者卻遭遇了委婉的批評。按照日本豐田的安全管理規(guī)則，車行道和人行道是嚴(yán)格分開的。尤其這是汽車制造廠，隨時都會有汽車來往，為了保證人身安全，行人禁止走車行線，這在四川豐田已成為人們的一種自覺行為，即便是休息日沒有汽車往來時，他們也自覺走在步行道上，與記者毫無顧忌地走上走下形成了鮮明的反差。他們告訴記者，他們在日本豐田的工廠里，聽說許多老職工由于幾十年“循規(guī)蹈矩”，在偌大一個工廠里閉著眼睛都不會走錯地方，當(dāng)然更不會出事故。進了車間，這回記者也學(xué)聰明了，先問車間里有何安全行走的規(guī)定，果不其然，“綠色通道可以步行”。車間地面上畫出了供員工行走的綠色線路，為了安全，大家在車間里都自覺走這條安全線，沒有“越雷池”的人。也就是說豐田公司的安全管理“潤物細(xì)無聲”，已轉(zhuǎn)化為員工的自覺行為。對于如何給企業(yè)做培訓(xùn)，可以瀏覽時代光華網(wǎng)站的培訓(xùn)商城頻道，在那里可以選擇你想培訓(xùn)的課題和內(nèi)容。

　　在四川豐田每個車間都有一個區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，多是流程的每一步質(zhì)量管理，但更吸引記者眼球的是一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。一張圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件大概是屬于易損工件需經(jīng)常更換。而工人在實踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。據(jù)介紹，由于鼓勵工人們在生產(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見，工人們熱情很高，對于切實可行并已批準(zhǔn)使用的新技術(shù)、新方法，對發(fā)明人都按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎勵。

　　僅從這區(qū)區(qū)小事記者明白了磯貝總經(jīng)理介紹的豐田公司的三個精髓之所在。首先是眾所周知的“以人為本”，這個“人”中包括了顧客、員工甚至整個人類;第二個就是“質(zhì)量第一”，汽車的價位可以有高低之分，只可以是裝備上的不同，但質(zhì)量絕無優(yōu)劣之分。最后一個是“節(jié)約”，以各種方法“截流”，降低成本而實現(xiàn)效益的最大化。有專家認(rèn)為，去年日本人對汽車工業(yè)的最大貢獻就是開創(chuàng)了“精確生產(chǎn)方式”。這種精確生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來控制和管理汽車的技術(shù)開發(fā)、工程技術(shù)、采購、制造、貯運、銷售和售后服務(wù)的每個環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價值的目的。

　　不拘一格用人才

　　在今天這個知識經(jīng)濟時代，如何選人才、用人才、培養(yǎng)人才是每一個企業(yè)面對的嚴(yán)峻問題。有些企業(yè)實行高學(xué)歷用人，認(rèn)為學(xué)歷越高能力越強，招聘學(xué)歷已從大專升至大本，如今連大本也不行了，要研究生以上學(xué)歷。四川豐田則不然，磯貝總經(jīng)理對記者說，他認(rèn)為在人才培訓(xùn)方面，在教室里上課這種形式實際沒有什么意義。銷售部的領(lǐng)導(dǎo)介紹說，她對下屬是言傳身帶。比如為代理商寫一份促銷報告，她要讓他去想如何做到言簡意賅，關(guān)鍵地方要幫他們改，練幾次逐漸練出來，如果你練出來了做得很好，公司給你高的評價也就意味著高的報酬。而這一切是教室里培訓(xùn)不出來的。

　　成功的企業(yè)案例分析篇2：蒙牛

　　牛根生在1999年創(chuàng)立蒙牛集團，后用短短8年時間，使蒙牛成為全球液態(tài)奶冠軍，中國乳業(yè)總冠軍。蒙牛集團被世界視為中國企業(yè)頑強崛起的標(biāo)桿。蒙牛產(chǎn)業(yè)鏈上聯(lián)系著百萬奶民，千萬股民，數(shù)億消費者。無論是在中國近代企業(yè)財富排行榜還是節(jié)能減排最佳企業(yè)中，顧客的信任度都是靠前的。

　　該公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科學(xué)的管理制度和激勵機制及管理理念，具備了穩(wěn)定的更具市場發(fā)展前景的銷售網(wǎng)絡(luò)和一支過硬的熟悉業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理隊伍，可以說蒙牛乳業(yè)是近代企業(yè)中一個十分成功的案例。

　　綜合分析蒙牛乳業(yè)成功的因素有以下幾點:

　　1.準(zhǔn)確到位的整合營銷

　　傳播理念整合營銷傳播是一個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略過程，它是指制定、優(yōu)化、執(zhí)行并評價協(xié)調(diào)的、可測度的、有說服力的品牌傳播計劃，這些活動的受眾包括消費者、顧客、潛在顧客、內(nèi)部和外部受眾及其他目標(biāo)。”這一定義強調(diào)了整合營銷是以消費者為核心，以企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)合作為基礎(chǔ)，以各種形式的傳播方式為手段，并且以與消費者建立長期關(guān)系為目的。而蒙牛集團就是按照這個整體營銷理論進行有規(guī)劃的市場劃分，市場定位和廣告媒體等營銷手段來贏得最后的勝利。

　　2.合理的市場定位

　　蒙牛乳業(yè)在與其他乳業(yè)的競爭過程中，找到了適合自身的發(fā)展規(guī)律和優(yōu)勢，它與“超級女聲”活動進行系統(tǒng)整合，一方面針對了需要影響的目標(biāo)消費人群，另一方面也將“超級女聲”的品牌影響很好地注入了酸酸乳這種產(chǎn)品。酸酸乳針對的這類人群，他們不屑將價格作為購物的第一考慮因素，他們強調(diào)“我就喜歡”，從這個角度而言，蒙牛酸酸乳從產(chǎn)品設(shè)計本身、目標(biāo)市場人群的鎖定、產(chǎn)品線中的角色與地位都考慮得比較清楚，在這一點上做到了“謀先”。其成功在于通過示范效應(yīng)創(chuàng)造了消費者的需求，把握住了市場經(jīng)濟市場的規(guī)律。

　　3.目標(biāo)市場的細(xì)分

　　蒙牛將酸酸乳的目標(biāo)消費群體定位在12至24歲的女孩，并選擇首屆“超女”季軍張含韻為形象代言人;發(fā)布以“酸酸甜甜就是我”為號召的廣告，充分表達(dá)了個性、前衛(wèi)的廣告訴求，彰顯了消費者的個人魅力與自信。此廣告已在以中央電視臺為主、各地衛(wèi)星電視為輔的電視廣告中迅速鋪開。

　　4.明星效應(yīng)“蒙牛”獲勝法寶

　　從2005年開始，蒙牛借助參與超級女聲這一活動強勢拓展旗下蒙牛酸酸乳，一舉取得市場成功。他們花巨資購買下冠名權(quán)，并推張含韻作代言人在電視臺強勢轟炸，還在其約20億份產(chǎn)品外包裝上發(fā)布“超女”比賽信息，甚至投入約8000萬制作相關(guān)的燈箱、車身、媒體廣告等，這一系列耗費近1億元的“超女”策略就是為了拓展蒙牛的酸奶市場。從實際效果來看，隨著“超女”活動的不斷深入，蒙牛酸酸乳被年輕女性所認(rèn)知和接受的趨勢正在逐漸加強，其企業(yè)的銷售額、市場占有率也在不斷。蒙牛決策層智慧地選擇贊助這一活動，并有效利用明星效應(yīng)塑造了自己的品牌。

　　5.投入與產(chǎn)出的理性分析

　　蒙牛乳業(yè)注重力經(jīng)濟時代眼球就是利潤，火暴就是商機壯大宣傳攻勢后，隨之而來的恰是壯大的終端催銷攻勢蒙牛酸酸乳在“超女”營銷上上限地打造存眷度，將不主動的流傳規(guī)劃轉(zhuǎn)向主動流傳，捉住了方針消費群體、增進了有用消費，并將這一正題勾當(dāng)作為全般流傳的主線加以徹底體現(xiàn);同時把增加介入性擴展影響面，讓更為廣泛的人群介入成為它流傳與催銷的大旨，樂成地將對于勾當(dāng)?shù)拇婢燹D(zhuǎn)換為對于產(chǎn)物的存眷蒙牛酸酸乳沖破傳統(tǒng)的互助思緒，選擇張含韻作為產(chǎn)物代言人，路程經(jīng)過過程蒙牛投入大額告白晉升張含韻在將來告白市場上的價值，找到了張含韻本身的選擇以及產(chǎn)物特征的聯(lián)合點，路程經(jīng)過過程共贏的戰(zhàn)略，未付出成本代言人的成本，樂成地完成為了貿(mào)易運作 。

　　6.注重多種營銷要素的成功

　　促銷手段：蒙牛還在各大賽區(qū)的賣場外辦起了熱鬧的露演活動，將宣傳浪潮推向頂峰。產(chǎn)品包裝：蒙牛沒有放過任何一個宣傳蒙牛酸酸乳超級女聲的機會。為幫助擴大超級女聲的影響力，蒙牛酸酸乳利用自己的通路優(yōu)勢，在20億產(chǎn)品包裝上印刷了超級女聲的比賽信息，有效擴大了活動影響范圍。

　　7.將整共同經(jīng)營銷流傳舉行到盡頭

　　整共同經(jīng)營銷流傳是全新的戰(zhàn)略性辦理與營銷計謀，樂成的整共同經(jīng)營銷流傳要駕馭好幾個要害因素，將各相干好處體舉行有機整合只就象許，才氣在越演越烈的競爭市場上成立樂成的品牌，形成忠誠的主顧群，加強企業(yè)競爭力而蒙牛乳業(yè)就是運用了該手段使其獲得成功。

　　總而言之，蒙牛在市場營銷上的成功，也要歸功于創(chuàng)業(yè)初期就高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略。蒙牛事實上還遠(yuǎn)沒有到寫歷史的時候，它還在成長，國際化之路也才剛剛起步。而這部史書的最佳作者牛根生也還在全球?qū)ふ宜目偛媒影嗳?，并未退出一線。不過我可以肯定地說，蒙牛乳業(yè)的成功是無可質(zhì)疑的。

　　成功的企業(yè)案例分析篇3：聯(lián)想

　　聯(lián)想在堅守，很堅強;聯(lián)想在努力，很費勁。這樣的狀態(tài)已經(jīng)三年了，這三年真的不容易，批評都不忍心。但是，每一個關(guān)心聯(lián)想的人都知道，這三年聯(lián)想的狀態(tài)，楊元慶的狀態(tài)和柳傳志的狀態(tài)。顯然，這不是人們期望中中國IT業(yè)領(lǐng)頭羊的狀態(tài)。沒有人不期望聯(lián)想能夠更加輝煌，沒有人真的愿意看到聯(lián)想那么吃力。但是，我們心目看到的聯(lián)想總是獨自埋頭，繼續(xù)封閉著自己。我們覺得，心態(tài)和胸懷的真正開放，才能造就全新的聯(lián)想。坦誠面對不足，反省自己，絲毫不會降低聯(lián)想和柳傳志們的高大形象，只會從根子里真正幫助聯(lián)想，重新奮起。勇敢走出來自我吧，我們真切熱愛的聯(lián)想!本文文筆尖銳，但是真的是值得聯(lián)想放低心態(tài)，坦然面對這些批評。有則改之，無則加勉。本文選擇作者《商業(yè)領(lǐng)袖底蘊》一書。本文文筆尖銳，充滿憂患。不管觀點正確與否，作者寫得非常認(rèn)真，很多觀點給人啟發(fā)，推薦大家都看看。 ——博客中國

　　中國現(xiàn)代商業(yè)史上永遠(yuǎn)的痛——索尼與聯(lián)想的人性觀察

　　當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，遠(yuǎn)不是一個富有遠(yuǎn)見和胸懷寬廣的商業(yè)領(lǐng)袖。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。

　　——題記

　　美國的微軟、英特爾、戴爾等一系列高科技公司，締造了美國今天經(jīng)濟體系的繁榮，同樣我們當(dāng)今公司的商業(yè)模式，將決定中國的未來。對中國人未來前途的關(guān)心，讓我不能不關(guān)心時下作為中國高科技公司旗幟的聯(lián)想公司和商業(yè)領(lǐng)袖的代表柳傳志。撥開迷霧，令我驚訝地發(fā)現(xiàn)，原來聯(lián)想的商業(yè)模式就是“一次作秀的大會”、“一次投機”，而遠(yuǎn)不是一次向著性價比的進軍。從人性的角度，對比聯(lián)想與索尼，讓我有了更多的發(fā)現(xiàn)。

　　聯(lián)想VS索尼：一樣的創(chuàng)業(yè)元老

　　深秋初冬的聯(lián)想熱流

　　1984年深秋，已經(jīng)能夠感受到初冬的寒冷。中科院計算所高級工程師王樹和、柳傳志、張祖祥等11人創(chuàng)辦計算機公司剛剛一個月，對公司何去何從，一籌莫展。一天夜深人靜，王樹和與柳傳志，在連通兩家的路上，送來送去，兩人絞盡腦汁，苦思出路。哲人說，“散步得來的思想是自己的。”幾個小時的往來反復(fù)，兩個人終于想出一線生機：“開發(fā)銷售倪光南的聯(lián)想式漢卡!”

　　次日清晨，王、柳興沖沖找到張祖祥。張也說想出了一個辦法。柳傳志說：“大家都別說，咱們模仿三國孔明、周瑜、魯肅在手掌心對‘火’字的辦法，各自寫一張紙條。”三張紙條同時打開，分別寫的都是“倪光南”!“倪光南”!“倪光南”!

　　倪光南是救星。倪光南當(dāng)時已經(jīng)是國內(nèi)第一流的計算機專家，在中科院和電子界聲譽甚隆，多少中國和國外名牌的公司高薪相聘，均被謝絕，他肯來這剛剛起步的小公司嗎?三人懷著忐忑的心情拜訪倪光南的‘南陽臥龍崗草廬’，懇請倪出山。倪光南一介書生，他正有意在中國的公司開發(fā)聯(lián)想漢卡系列，以實現(xiàn)自己懷壁報國之志。第一次見面他們情投意合。柳傳志還不放心。于是，又協(xié)同張祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次傾吐了如何重視倪光南之情，又一次表達(dá)了對倪光南這個人才的渴望。倪光南太太開始還不是太同意，后來，勉強答應(yīng)了。

　　倪光南是個不關(guān)心焦點之外問題的技術(shù)迷，沒有估價自己握有的核心技術(shù)的價值，更沒有在股份分配上的具體要求。除了提出“不做官、不接待記者、不赴宴會”的條件外，一口允諾出任公司總工程師。

　　倪光南的加盟，無疑給初創(chuàng)的計算機公司帶來了熱流。此后的3年內(nèi)，以倪光南為主連續(xù)研制出8種型號的‘聯(lián)想漢卡’，更新了3個版本，形成了一套功能齊全的“聯(lián)想式漢字系統(tǒng)”。聯(lián)想公司因聯(lián)想漢卡而得名。組裝機接聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，由此在國內(nèi)漸成氣候。

　　日本戰(zhàn)后廢墟上的家國夢想

　　歷史上的偉大商業(yè)領(lǐng)袖被賦予了敏銳的洞察力，他們能夠捕捉到普通人無法覺察的事物，年輕的井深大就有這種天分。1946年1月，他的目光穿過噩夢般的廢墟，把自己的夢想記錄在一個長達(dá)10頁被稱為“創(chuàng)業(yè)計劃書”的文件上。計劃書講，“組建公司的目的是創(chuàng)造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，在這里，富于獻身精神工程師們將能使自己的技能技巧得到最大限度的實現(xiàn)。”這句話，已成為索尼文化的精髓。在當(dāng)時日本從未有過的慘淡的形勢下，井深的理想主義是不同尋常的。

　　盛田昭夫受到了感召。兩個人經(jīng)過3個月的默契，決定成為合伙者。1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19萬日元(合6萬美元)出自盛田的父親久作工門。后來公司數(shù)度財政困難，久作工門數(shù)度解囊，每次都獲得股票，盛田家族曾一度擁有17%的索尼股份。井深強烈的不安分的想象力與盛田實際的洞察力從此有機地結(jié)合在一起，廢墟上的夢想有了雛形。

　　井深有著成人少有的天真與純粹。他極為專一，不會妥協(xié)，拒絕接受焦點以外的任何東西。在技術(shù)上固執(zhí)己見，性情古怪，在公司經(jīng)營管理上井深則依賴盛田。就是后來干不動技術(shù)了，他能去專心寫諸如《幼兒園太晚》等暢銷書，也不干涉盛田的經(jīng)營。在公司的重大問題上，井深堅定地站在盛田一邊。而盛田則更多地以井深為支柱和精神上的依歸。盛田有任何想法，都與井深交流。在井深那里獲得驗證，是他面對外部世界的力量來源。

　　這是何等的智慧!井伸因為完全交托于盛田，而獲得了專注于技術(shù)焦點的時空;盛田則因為以井深為精神上的依歸，而獲得全力開拓外部疆野的力量源泉。

　　索尼VS聯(lián)想：創(chuàng)業(yè)元老不一樣的境遇

　　索尼的沖突少不了，但他們之間有著更深刻的東西當(dāng)然，性格迥異的兩個人，不可能在什么事情上都保持一致。井深與盛田關(guān)系的不和諧第一次也是最后一次公開暴露出來，是在“單槍三束彩色顯像管”的研制過程中。索尼的彩色顯像管是它最有價值的資產(chǎn)之一。然而，單槍三束彩管的誕生在索尼卻有著痛苦的經(jīng)歷。從1961年就開始，在長達(dá)7年多的研究開發(fā)中，索尼承受了巨大的虧損。

　　盛田非常迫切要減少虧損。盛田領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)人員深入到技術(shù)隊伍中，四處尋找不經(jīng)濟和荒.唐。而井深卻不關(guān)心焦點以外的問題，堅持技術(shù)研究的需要而絲毫不讓步。井深與盛田之間的緊張狀態(tài)顯而易見的擴散著。如果充耳不聞巨額虧損的人哪怕是自己的父親或兄弟，盛田都會毫不猶豫地叫停。而面對井深大，一種莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不動用廣泛的社會關(guān)系籌措到索尼第一筆開發(fā)貸款200萬美元。

　　井深知道盛田肩膀上的份量，對技術(shù)上每一個小的進展都拉盛田一起來分享。為了早日進入市場，井深大對他的技術(shù)隊伍采取了專橫卻很有效的手段：提前在記者會上公布，顯象管將于1968年10月1日投放市場。對懷疑猶豫者，果斷剔除突擊隊。當(dāng)首批顯象管從裝配線上下來時，井深對研究組深深地鞠了一躬。暮年的井深大回憶，他在索尼最值得驕傲的事情，就是單槍三束彩色顯像管的誕生。井深不只是對自己團隊的創(chuàng)造物而驕傲，同樣也為在危機中他與盛田緊張中的信賴而陶醉。

　　1992年井深大與盛田先后中風(fēng)，兩個人不能有太多的交流，但依然用簡單的話語和手勢，相互鼓勵。當(dāng)晚年盛田定居在夏威夷時，井深大就在電話上喊：“盛田!盛田!堅持住!”盛田夫人每次回日本第一個落腳點不是自己的家，而是井深大的身旁。1997年12月，井深大去世，終年89歲。中風(fēng)的盛田悲痛無以言表，喘著氣“啊”了一聲，眼淚邊奪眶而出。他低著頭，喘息著，綴泣著。盛田夫人代表盛田在追悼會上宣讀了對井深的悼詞：“井深君，請接受我對你衷心的謝意，感謝你給了我如此愉快的一生!我從心底里感激你!”

　　聯(lián)想裂變：機會主義取得了完勝

　　索尼的技術(shù)迷確立了索尼公司之魂，因而功德圓滿標(biāo)柄青史。中國的技術(shù)迷卻爭取不到關(guān)注焦點問題的空間，被迫在非技術(shù)問題上奮起較量，讓人感受到了現(xiàn)代的唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽和悲哀。

　　柳傳志與倪光南曾經(jīng)有著十年的蜜月期。深諳中國權(quán)謀之道的柳傳志，不遺余力地在聯(lián)想塑造倪光南至高無上的形象，如同當(dāng)年林彪之對毛澤東。就是在明確知道是倪光南不對時，也可以抹煞事實，一邊拍著屬下的肩膀，直盯著屬下含滿委屈淚水的雙眼，一邊透露著無奈，語氣卻旗幟鮮明：“如果再和倪總發(fā)生矛盾，不論什么情況都是你錯。”柳傳志曾經(jīng)在公司宣稱，“只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。”很講科學(xué)精神的倪光南，聽這些話很不自然，但卻沒有仔細(xì)琢磨其中所包藏的東西。倪光南

　　平素待人特別謙虛謹(jǐn)慎，年輕人和他說事，他都會站起來和人家講。直到今天倪光南仍保持著這種謙謙君子作風(fēng)。這個一心只關(guān)注技術(shù)焦點問題的科學(xué)家，把注意力放在了技術(shù)立本上，而危機正向他迫來。

　　起初，倪光南有理由感受到創(chuàng)造的自由，新生的聯(lián)想公司創(chuàng)立了“技工貿(mào)”的公司戰(zhàn)略，把根基放在了技術(shù)上。可是到了1990年代初，柳傳志慢慢根據(jù)中國國情，理出了“貿(mào)工技”的思路，覺得中國的研究賠錢賺吆喝多，得實利少。倪光南對技術(shù)太癡迷，立項太多，聯(lián)想能力跟不上，技術(shù)無法馬上變成錢。

　　此時，聯(lián)想漢卡退出市場，聯(lián)想的利潤來源主要依靠代理銷售和生產(chǎn)制造，倪光南感到技術(shù)不被重視，開始與柳傳志發(fā)生爭執(zhí)。1994年他鄭重提出做ASICS專用芯片，由他出面組織一個研究設(shè)計中心，包括上海復(fù)旦大學(xué)、長江計算機廠和上海冶金所?；?0萬美元的年薪，聘請留美博士到中國來研究自己的芯片。倪院士的洞察力超越了柳傳志太多，因而也就不可能付諸實施。當(dāng)時董事會的其他人不同意做，所以最后還是被否決了。過了不久，倪光南又提出一個程控交換機項目，這是可以一舉改變中國固定電話和移動電話標(biāo)準(zhǔn)的巨大工程，但是柳傳志認(rèn)為以聯(lián)想的

　　力量根本沒有做這個項目的環(huán)境和能力。

　　倪光南從來沒有染指覬覦聯(lián)想的權(quán)力之柄的欲望，他也無心去當(dāng)聯(lián)想的老總。當(dāng)失去了關(guān)注技術(shù)焦點問題的空間后，他開始在公司經(jīng)營管理上看出了問題，于是向柳傳志發(fā)難，向他絕對服從的組織申訴，開始了唐吉珂德戰(zhàn)風(fēng)車的滑稽劇。最后的結(jié)果是被免去董事、總工職務(wù)。當(dāng)重新回目這段歷史，我沒有被柳傳志在抹掉倪光南大會上的痛哭失聲之悲情表演而打動，卻為孤立無援的倪光南院士的平靜而動容。他在被解聘的第二天在接受采訪時，只是向媒體推出了自己的一篇論文斷言“中國的軟件業(yè)將落后十年”。其后，院士又放下架子，不爭一己得失，給董事

　　會寫了一封不要解聘他的工作成果的懇求信：

　　聯(lián)想董事會:

　　我接到了您們的解聘通知，請給我申訴的機會并請不要“解聘”我的工作成果。

　　我在擔(dān)任公司總工的十年半里共做了兩件大事：一、繼承在中科院計算所的十年技術(shù)積累，主持開發(fā)了聯(lián)想式漢卡(聯(lián)想漢字系統(tǒng))，于1988年獲得國家科技進步一等獎，它創(chuàng)造的經(jīng)濟效益和社會效益促使公司在1989年底(即成立五年后)，從計算所公司改名為聯(lián)想集團;二、運用在中科院計算所研制8位微機的經(jīng)驗，主持開發(fā)了聯(lián)想系列微機，公司從1 989年起在國際市場上推出微機主板和擴展卡，1990年起在國內(nèi)推出聯(lián)想系列微機，在1992和1993年分別推出中國第一臺486和586，于1992年獲得國家科技進步一等獎。1995年6月我被解聘后，在同志們的努力下聯(lián)想微機發(fā)展到了更高的階段。我在任職期間也組織同志們開發(fā)出了幾十項拳頭產(chǎn)品和國家級新產(chǎn)品。希望我的這些工作成果，不要受到牽連。

　　倪光南

　　倪光南被清理出門戶，柳傳志獲得了獨立的空間。在1996年的一次會上，柳傳志第一次明確把提倡了十年的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略改了一個順序，變成了“貿(mào)工技”。他說，這是他在與倪光南的矛盾發(fā)生后痛定思痛的產(chǎn)物。“經(jīng)過這么多年的摸爬滾打，我逐漸明白一個道理，自強發(fā)展不是有骨氣就能夠做到的。日本計算機行業(yè)80年代犯過一個錯誤，它以為自己強大到足以跟美國抗衡了，不管國際標(biāo)準(zhǔn)自己單獨來，結(jié)果無法兼容，損失巨大，最后還得回來重新走。我們比較一下美國的硅谷或者臺灣的新竹，許許多多的公司，一項技術(shù)出來，都有別的公司能夠接走繼續(xù)做，深度開發(fā)，我們搞技術(shù)，后邊的事情誰管?所以我們后發(fā)展的國家，要利用手中的市場優(yōu)勢，你想賣產(chǎn)品嗎?我?guī)湍阗u;我這里勞動力成本低，可以加工;然后我再學(xué)技術(shù)，從實用技術(shù)到自主開發(fā)，這樣就過來了，我們的技術(shù)也是最符合市場的了，不會無的放矢。”按著柳傳志的邏輯，微軟沒有必要在巨大的IBM面前發(fā)憤圖強，戴爾更沒有必要再巨人林立的美國開拓疆野，Google的年輕才俊沒有必要破土而出了!韓國的三星更沒有可能跑到美國本土上去創(chuàng)立品牌!

　　1995年，解除倪光南總工和董事職務(wù)時，沒涉及倪光南在聯(lián)想的股份問題。隨著倪光南院士擔(dān)心國有資產(chǎn)流失，一種責(zé)任感驅(qū)使他接連向上級主管部門反映他感覺到的重要問題。因為他沒有向媒體透露一點點內(nèi)容，所以外界一直就不知內(nèi)情。逆光南的責(zé)任感給他自己惹上了禍。其間有話放出來：“如果倪光南停止上告，可以考慮給他股份。”倪光南豈是為五斗米折腰的人?他更珍惜向組織反映情況的權(quán)利。終于，聯(lián)想董事會兩次討論了倪光南的股份問題，并在1998年，正式做出決定，不分給倪光南股份。1992年、1993年聯(lián)想內(nèi)部劃分股份時，倪光南所占的股份和柳傳志一樣多。

　　這就是聯(lián)想的現(xiàn)實。權(quán)威人物掌控一切，董事會的決定可以無視既成的法律事實。那是一個混沌的時期。從今天的角度來觀察，當(dāng)初聯(lián)想公司最有價值的資產(chǎn)當(dāng)屬倪光南的“聯(lián)想式漢卡”，倪光南當(dāng)仁不讓可以成為聯(lián)想最大的個人股東。這是當(dāng)初沒有明確的一個既成事實。一個人、一個公司或一個國家，要開拓未來但不能不尊重歷史。承認(rèn)倪光南的股份，是一個表明聯(lián)想尊重自主知識產(chǎn)權(quán)的歷史性機會，是一個聯(lián)想可以向著性價比進軍的最好表白。

　　一個獨擎自主知識產(chǎn)權(quán)大旗的工程院院士，在聯(lián)想遭到了徹底的失敗。媒體在某些動力的驅(qū)使下更向著強使者一邊倒。一家很有影響的雜志，可以登載2.5萬字的一邊倒文章，刻畫柳傳志“心中永遠(yuǎn)的痛”：“失去倪光南的聯(lián)想，就在大家眼前;失去柳傳志的聯(lián)想，無從想象。歷史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走過，而柳傳志今天的聯(lián)想似乎比1995年能夠想象的還要輝煌。正是在這個意義上，聯(lián)想的員工堅決站在柳傳志這一邊，其實，他們是站在聯(lián)想的利益一邊，站在自己的利益一邊。太需要富足的中國人今天終于明白了社會財富至上、企業(yè)利益至上、集體利益至上的道理，這是一個進步。無論如何，企業(yè)向前發(fā)展是眾望所歸。

　　“中國太缺乏好的企業(yè)，聯(lián)想是中國難得的優(yōu)秀企業(yè);中國太缺乏好的企業(yè)家，柳傳志是中國難得的優(yōu)秀企業(yè)家。正是在這個意義上，國家會站在柳傳志一邊，國家一定會站在現(xiàn)實地為國家創(chuàng)造財富的企業(yè)和企業(yè)家一邊”(劉韌：《柳傳志心中永遠(yuǎn)的痛》載《中國企業(yè)家》2000年第二期)。

　　這家雜志社的總編一激動，竟然直接批評起全社會來：

　　“中國改革開放20年，千錘百煉中凝結(jié)而成的像聯(lián)想這樣的企業(yè)奇葩在全國是屈指可數(shù)的。誰都知道聯(lián)想對于國家、對于社會，更不用說對于聯(lián)想的股民和聯(lián)想人自己的價值。同樣的，誰都知道柳傳志對于聯(lián)想的價值。既然都知道，那么，在柳傳志為了聯(lián)想不受傷害而忍辱負(fù)重、委曲求全的時候，大家在干什么?社會在干什么?柳傳志心疼并不真正屬于他的聯(lián)想，誰在心疼柳傳志?”(載《中國企業(yè)家》2000年第二期)。

　　我不知道中國人還能被誤導(dǎo)多久。一個年銷售收入350億元的公司，納稅竟然只有區(qū)區(qū)幾千萬元，故聯(lián)想對于國家、對于社會的價值，還有待評估。柳傳志與倪光南的矛盾，可以說是現(xiàn)代商業(yè)史上最為厚重的一章。我相信不是金錢可以說了算的，歷史將給出判斷。作為關(guān)注中國復(fù)興的中國人，我則不能不為聯(lián)想柳倪紛爭所帶來的后遺癥而憂心忡忡。同樣的創(chuàng)始人，索尼的井深大與盛田昭夫可以白頭偕老創(chuàng)造出偉大的公司;

　　而中國聯(lián)想的柳傳志與倪光南，卻一個升天一個下地獄，高科技旗幟的公司卻淪落為組裝拼接代理營銷。柳倪之間沖突所影響的，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是兩個當(dāng)事人本身。當(dāng)機會主義取得了完勝，聯(lián)想也就徹底跟自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技之路分道揚鑣了。過程中顯露出來的人性不由得人不回味。

　　經(jīng)典曲目動人心弦而又光照入微

　　貝多芬的《英雄》可以永遠(yuǎn)覓到知音，商業(yè)史上經(jīng)典的結(jié)盟可以在每個時代讀出新意。精深大與盛田昭夫，51年的時間，相認(rèn)、相交、甘苦與共，相互欣賞、相互激勵、相互肯定、相互保護，共同打造出20世紀(jì)最偉大的公司。他們的關(guān)系構(gòu)成世界商業(yè)史上的奇觀，像一束強烈的陽光，直接使一些陰暗的東西暴露無遺。

　　商業(yè)是利益的結(jié)盟，需有明確的利益保證條款。

　　索尼公司最早的資金全部是盛田的父親久作工門為長子籌備的，每有需要，都解囊相助。每一項相助，都在股份形式上得到確認(rèn)?，F(xiàn)在不清楚最初索尼公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但是，久作工門最多也只占到17%，可見索尼公司起步時期，就已經(jīng)為管理團隊的知識產(chǎn)權(quán)留下了足夠的回旋余地。

　　正是這樣明確的界定，穩(wěn)固了公司的結(jié)構(gòu)。

　　而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，被飽滿的創(chuàng)業(yè)激情沖昏了頭腦，被君子不齒于言利的義氣擋住了視線，創(chuàng)業(yè)初期的模糊界限給各種各樣的解釋留下了空間。有時，他們被譽為家族公司的范例;有時，他們又成了國有企業(yè)的典范。究竟是什么，關(guān)鍵看需要。于是，微軟的保羅·艾倫雖然離開微軟，但這位創(chuàng)業(yè)者一直擁有微軟相當(dāng)多的股份，僅次于比爾-蓋茨。而中國的院士倪光南，敢于在權(quán)勢人物面前表現(xiàn)出獨立的人格，就只能淪落為被扒光了衣服驅(qū)逐出門的境遇。

　　人的劣根性在于，對自己的不如意能放大10倍，對他人的不如意卻能自動縮小10倍;對自己的作用能放大10倍，對他人的作用可以縮小10倍。這樣雙向的放大，自然很容易沖垮沒有嚴(yán)格規(guī)范的君子協(xié)議。如果金錢與權(quán)勢再在其中發(fā)揮作用，我們看到在時令的飄搖中變換模樣的聯(lián)想，也就不足為奇了。

　　互補性是商業(yè)結(jié)盟的精髓。

　　共同的理想和追求，是井深大與盛田昭夫在戰(zhàn)后日本一片蕭條是走到一起的首要因素。單純這一點還不夠。

　　每個人都有盲點。如果一個人的盲點，能夠?qū)ふ业揭粋€守護神，完全交托于他，而且他還能幫你把盲點變成強點，那么這個人簡直就是你的另一半。井深與盛田的關(guān)系就是這樣。兩個人在興奮點、思維、性格、志趣、視野上的眾多差異，強大的互補性既是他們想象力和創(chuàng)造力不竭的源泉，也是他們感受歡愉的觸角。

　　而聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)元老們，走到一起究竟是為什么讓人產(chǎn)生了懷疑。當(dāng)機會主義一次次的在聯(lián)想取得勝利之后，我們不得不承認(rèn)現(xiàn)實利益的份量。

　　沒有共同創(chuàng)造中國高科技偉大公司的共同理想，當(dāng)現(xiàn)實可以有更輕松的方式賺到錢時，機會主義就會乘虛而入。中國人還有一個特點，常常自覺與不自覺地掩蓋自己的盲點，在結(jié)盟初期就固執(zhí)地尋找氣味完全相同的人，以期獲得心照不宣的效果。后來卻因沒有差異，沒有相互激勵的地方而不能使聯(lián)盟生動起來。殊不知，真正使結(jié)盟強大起來的路徑是盟友很強的互補性，彼此之間都極大地需要著，因此也就依賴著。彼此一旦沒有了需要，結(jié)盟也就毀滅。柳傳志與倪光南本來有一點互補性，一個偏重于技術(shù)，一個偏重于市場?？墒?，偏重市場的偏偏也是出身技術(shù)，這就對技術(shù)的斤兩有個自以為是的把握。一個嚴(yán)重的依賴于另一個，而另一個則在對方依賴的過程中已經(jīng)積蓄了足夠獨立的力量。同性相斥。

　　人性的愛使結(jié)盟常青。

　　一種超越利益的價值追求和深沉的愛，使井深與盛田的結(jié)盟超越了時空。盛田有著極其強烈的追求個人成功和被承認(rèn)的欲望，但在他與井深的關(guān)系中，顯然他達(dá)到了無我的境地。盛田是一個舊式大家庭長子，被尊為王子。從孩提時起，他的一舉一動就得像個家長，似乎他能應(yīng)對一切，當(dāng)然他并不能。他的人生充滿矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄長。井深是一個偉大的、具有直覺的夢想家，盛田因此而熱愛他，愛他夢想的方式。他們兩個有著全然不同的性格、志趣和視野，而彼此之間卻很強烈的需要著、依賴者、互補著。一種真正的愛，把兩個男人連接到了一起。

　　在商業(yè)關(guān)系中，中國人忌談愛。真誠合作關(guān)系的維系，不能不上升到友誼，不能沒有愛。友誼是彼此之滿足需要而不是填滿空虛，是彼此的飲食和呼吸。在一些微末事物的甘露中，彼此能尋找到清明的精神和無盡的想象力。愛沒有別的愿望，只要成全自己，成全對方?？墒钱?dāng)倪光南醉心于科技項目春節(jié)都不能回家時，一種官場慣用的捧殺陣卻已經(jīng)悄然到位。他們沒有愛。而純粹的利益關(guān)系，注定隨著利益焦點的轉(zhuǎn)移而使結(jié)盟發(fā)生質(zhì)變。

　　領(lǐng)袖的理想與視野決定了一個公司的發(fā)展道路

　　聯(lián)想柳倪紛爭，最清楚的顯示了中國一大批商業(yè)領(lǐng)袖的理想與視野。沒有一種內(nèi)在的使命感，沒有對崇高刻骨銘心的追求，沒有看斷未來20年世界競爭格局的變化，就不可能有偉大的公司出現(xiàn)。美國的通用汽車、沃爾瑪、微軟、戴爾、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列偉大公司的誕生，與他們創(chuàng)始人的追求是分不開的。這些創(chuàng)始人都堅定地選擇了向性價比進軍這條荊棘叢生的道路，杜絕一切機會主義的僥幸心理，一步一個腳印的堅定向前。

　　索尼義無反顧走上了品牌立國之路

　　戰(zhàn)后盛田昭夫考察了美國和歐洲。荷蘭小鎮(zhèn)上飛利浦公司的卓而不群，給他留下了深刻的印象：樹立全球性品牌時索尼走出美國陰影的唯一道路。

　　樹立品牌是要勇于付出代價。沒有堅定的信念，往往會為一些眼前的利益所動搖?，F(xiàn)實利益與長遠(yuǎn)的目標(biāo)較量，往往處于有利地位。完全歸因于盛田的意志，索尼品牌挺過了在美國遇到的第一個挑戰(zhàn)。

　　1955索尼在美國起步時找不到經(jīng)銷商，終于有了一個對半導(dǎo)體收音機感興趣的，并且定單為10萬臺半導(dǎo)體收音機，條件卻是能夠以經(jīng)銷商布羅瓦的名義銷售，亦即索尼為這家美國公司做OEM，理由是“沒人聽說過索尼”。10萬臺是一筆大訂單，價值超過了公司當(dāng)時的總資本。對盛田來說，要緊的是讓索尼的名字響徹全世界，公司在美國市場上尚未立足，此時的妥協(xié)將會招致索尼最終的失敗?？墒悄鞘撬髂岱浅ｐ囸I的年代，日本的董事會一致意見是盛田不能拒絕這筆訂單。技術(shù)迷井深都餓怕了，禁不住這個巨大的誘惑，幾次給盛田打電話，強調(diào)應(yīng)該接受布羅瓦的條件。

　　盛田無法說服在日本的董事會和井深大，于是他決定行使自己的權(quán)力：拒絕這份訂單。甚至威脅，如果董事會再行相逼，他就辭去董事職務(wù)。

　　多島氣瘋了，要跟盛田沒完。因為鮮明的立場，這位元老于1959年出任索尼公司董事長。若干年后，盛田說：“拒絕10萬臺的訂單是他在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策”。盛田的野心由此可見。他能把近在咫尺的利益看淡，而執(zhí)著于樹立響當(dāng)當(dāng)?shù)膰H品牌。市場開拓沒有著落，國內(nèi)董事會又是異口同聲，身在國外又不能與井深大建立默契，卻敢于承擔(dān)行使總裁否決權(quán)的責(zé)任。這是何等的勇敢!

　　為了樹立索尼品牌，盛田肩負(fù)著很多。經(jīng)銷商折損自己所得，主動降價進一步以大折扣推銷索尼收音機的活動，也使盛田震怒，不惜與他們斷絕關(guān)系、回購商品甚至給出賠償。盛田不會忘記第一次踏上美國時，看到的日本制造是些便宜貨小東西的代名詞。這一點對他的刺激太深刻了。盛田決定讓索尼成為一個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的制造商，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。他自我意識到對實現(xiàn)這一目標(biāo)有著不可推卸的責(zé)任。為此，盛田早就心中有數(shù)，必須建立自己的銷售渠道：索尼美國。

　　盛田本質(zhì)上是一個獨斷專行的人。他知道日本文化與美國文化的距離。要想使索尼公司融進美國文化，必須啟用美國人領(lǐng)導(dǎo)索尼美國，這也就是索尼“全球經(jīng)營本土化”政策的萌芽。他把美國總裁的位置虛位以待，決心尋找一個美國人擔(dān)任索尼美國的總裁。終于，盛田看中了哈維·沙因。

　　沙因的經(jīng)商風(fēng)格是十分美國化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的話說，是一頭犟驢，在關(guān)鍵問題上目光冷峻，脾氣火暴，只要感覺受到阻礙或是看不到結(jié)果就要發(fā)火。沙因挫傷了以自我為中心的美國人的感情，也令日本人感到為難，心生恐懼。最后，迫于形勢不得不換掉沙因。但盛田認(rèn)為，沙因把美國管理的好多方面，諸如管理控制和報酬等引入了索尼文化;過程中，他幫助索尼美國從一個單一的配送中心，發(fā)展成生機勃勃的美國分部;而且還使公司的業(yè)務(wù)增長了2倍。沙因的管理風(fēng)格雖然與盛田格格不入，但卻是盛田真實觸摸、碰撞、吸收、消化美國

　　文化的捷徑。這種觸摸在盛田時代一直就沒有停止。

　　當(dāng)然，盛田更明白，樹立品牌不僅需要堅韌不拔的意志，還要有容忍克制的胸懷。要勇于接納那些與自己的風(fēng)格和傳統(tǒng)不同的東西。在盛田長期主宰索尼的過程中，他一點沒有讓私欲膨脹到顛覆索尼公司精神的地步。他知道，能夠在國際市場上立得住腳的，只有自主知識產(chǎn)權(quán)，這是索尼公司的核心競爭力。

　　本末倒置使聯(lián)想付出了昂貴的代價：未來作為中國高科技公司的代表，拋棄自主知識產(chǎn)權(quán)的研究和開發(fā)，堂而皇之地掛起了“貿(mào)工技”的旗幟，令中國人蒙羞?？上М?dāng)年倪光南打開沉默撰文呼吁核心技術(shù)的壯舉，被商業(yè)浮躁的聲浪蓋過。至今，從字里行間可以品味出院士的拳拳愛國之情和真知灼見：

　　“近年來，在整個IT產(chǎn)業(yè)中，核心技術(shù)已經(jīng)愈來愈集中在集成電路芯片(IC)和軟件這兩項之中，而在IC技術(shù)中，CP U(有時稱作MPU)又是最核心的，在軟件技術(shù)中，OS又是最核心的，所以CPU和OS也是整個IT產(chǎn)業(yè)中最核心的兩項技術(shù)。在世紀(jì)之交，我們應(yīng)努力掌握CPU和OS這兩項IT產(chǎn)業(yè)中最核心的技術(shù)，為下一世紀(jì)我國IT產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展鋪平道路”。倪院士提到的芯片研究計劃，無疑是極富前詹性的。

　　2003年10月份中芯公司剛剛在上海成功私募58億元風(fēng)險投資。可是，如果十年前聯(lián)想就能在倪院士的帶領(lǐng)下開始著手研制中國芯片，芯片業(yè)的版圖可能是另外的樣子。在上個世紀(jì)90年代后期，美國的商業(yè)模式有了極大的創(chuàng)新，風(fēng)險投資蓬勃興起，科研攻關(guān)人物和職業(yè)經(jīng)理人，是風(fēng)險投資追捧的對象。如果當(dāng)時聯(lián)想捷足先登，必會有超常的回報。芯片有著廣博的市場。聯(lián)想的電腦不可能走向國際化，但是芯片可以，因為中低端的需求特別巨大，聯(lián)想很容易在亞洲獲得地緣市場?？梢哉f，十年前柳倪之爭中柳傳志的勝出，使聯(lián)想損失了一個積累200-300億元芯片業(yè)

　　資產(chǎn)的機遇，直接使中國IT業(yè)的發(fā)展延緩了十年!多么可貴的十年!

　　十年前倪光南還以科學(xué)家的敏銳，洞灼了程控交換機的前景。大唐、中興、華為等公司，也是在1990年代中期以后才開始冒出來的，如果在1990年代初開始把精力放在程控交換機的研制上，那么聯(lián)想無疑將為中國通訊的發(fā)展制定標(biāo)準(zhǔn)，很有可能成為手機生產(chǎn)的大鱷。現(xiàn)在將是一個擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的中國通訊制造旗艦，將成為手機市場的執(zhí)牛耳者。柳傳志為眼前利益所動，為了一己無上的權(quán)力，把中國一流科學(xué)家驅(qū)逐出門，代價是昂貴的。最起碼又是一個200-300億元通訊制造業(yè)資產(chǎn)的公司。

　　如果像索尼一樣由井深界定方向，以倪光南的科學(xué)家的敏銳和前瞻性，他一定能在1990年代后期抓住發(fā)展電子網(wǎng)絡(luò)和游戲的契機，聯(lián)想建立一個與新浪、搜虎、網(wǎng)易抗衡甚至壓倒優(yōu)勢上百億元的全國性電子網(wǎng)絡(luò)公司，也是很有可能的。說不準(zhǔn)還能成為中國電子游戲產(chǎn)業(yè)的霸主。

　　錯失芯片業(yè)、程控交換機與電子網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的先機，聯(lián)想為柳傳志的勝利付出的代價是聯(lián)想的未來，而中國人為此付出的代價卻是國家競爭力的缺失。柳倪之爭的要害不是權(quán)力之爭，也不是企業(yè)家與科學(xué)家之爭，而是一場戰(zhàn)略家與既得利益者的戰(zhàn)爭。戰(zhàn)略家雖然目通萬里、思接千代，卻忽視了身邊一系列物化因素的作用，在食利者環(huán)伺的景況中，沒有比悲壯地倒下更現(xiàn)成的了。假設(shè)倪光南碰到盛田昭夫;倪光南現(xiàn)實中碰到的只是柳傳志，所以遭遇的只能是被迫出局。從這樣的視角來看柳倪之爭的勝與負(fù)，會得出完全不同的認(rèn)識?？梢哉f，沒有倪光南的聯(lián)想，就是今天沒有“中國芯”的聯(lián)想，也就是眼下這個盡力避稅的可憐初級組裝商和銷售代理商;沒有柳傳志的聯(lián)想，卻能給人一個充分的想象空間，聯(lián)想或可能成為統(tǒng)領(lǐng)中國芯片業(yè)、通訊制造業(yè)與電子網(wǎng)絡(luò)業(yè)的中國高科技公司的旗幟。

　　當(dāng)我們站在歷史的角度遠(yuǎn)觀遐視，把索尼與聯(lián)想放在一起考量，卻發(fā)現(xiàn)人們所推崇的聯(lián)想，從根本上偏離了商業(yè)性價比的軌道;人們所推崇的風(fēng)流人物柳傳志，更不是一個富有遠(yuǎn)見卓識和寬廣胸懷的商業(yè)領(lǐng)袖。與柳傳志同時代的商業(yè)領(lǐng)袖張瑞敏、任正非、李東生、倪潤峰等，都在各自的行業(yè)上，抓住了自主知識產(chǎn)權(quán)和性價比這個牛鼻子，因此受到全世界商界的尊重和推崇。聯(lián)想公司則只能是國內(nèi)轟轟烈烈，國際上鮮有其名。沒有“中國芯”的聯(lián)想公司注定是一種短暫的歷史現(xiàn)象。中國一大批新商業(yè)領(lǐng)袖的崛起，必將會帶動向著性價比的偉大進軍!