成功的領(lǐng)導(dǎo)者例子
成功的領(lǐng)導(dǎo)者例子
成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以帶動整個團(tuán)隊去獲得巨大的成功，正所謂近朱者赤，近墨者黑，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他們成功之處。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的領(lǐng)導(dǎo)者例子，大家一起來看看吧。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者例子篇1
亞科卡就任美國克萊斯勒公司經(jīng)理時，公司正處于一盤散沙狀態(tài)。他認(rèn)為經(jīng)營管理人員的全部職責(zé)就是動員員工來振興公司。在公司最困難的日子里，亞科卡主動把自己的年薪由100萬美元降到1000美元，這100萬美元與1000美元的差距，使亞科卡超乎尋常的犧牲精神在員工面前閃閃發(fā)光。榜樣的力量是無窮的，很多員工因此感動得流淚，也都像亞科卡一樣，不計報酬，團(tuán)結(jié)一致，自覺為公司勤奮工作。不到半年，克萊斯勒公司就成為擁有億萬資產(chǎn)的跨國公司。
一個公司處在了困境中，老板要挺住，下屬也要挺住，只有這樣，公司才能走出困境。而當(dāng)公司處于困境時，老板尤其要身先士卒，做好榜樣，帶給下屬自信與保障。如果老板自己就先亂了陣腳，手足無措，可想而知，你的下屬能不打退堂鼓嗎?
行為有時比語言更重要，領(lǐng)導(dǎo)的力量，很多往往不是由語言，而是由行為動作體現(xiàn)出來的，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者尤其如此。
在企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的時候、往往容易忽視人才的能力和本質(zhì)。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的人，必須在平時注意發(fā)現(xiàn)那種面臨危機(jī)毫不動搖，并能成為解救危機(jī)的真正有能力的人才。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者例子篇2
在成功扮演“救火隊長”——柳傳志，將聯(lián)想集團(tuán)從“懸崖邊上”拉了回來，并將聯(lián)想集團(tuán)帶到了一個新的高峰之后，柳傳志再次卸任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職，聯(lián)想集團(tuán)真正進(jìn)入“后柳傳志時代”。
作為中國IT界乃至中國企業(yè)界的教父級人物，柳傳志以20萬元起家，歷經(jīng)波折，將聯(lián)想集團(tuán)打造成全球第二大PC廠商。更為讓人稱道的是，在改革開放后第一代創(chuàng)業(yè)者中，眾多一度聲名顯赫的企業(yè)家，到如今都已雨打浮萍風(fēng)吹去，柳傳志卻能憑借自己的勇氣和智慧，屹立潮頭，老而彌堅。其探索出的“搭班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍”的管理理念，被很多企業(yè)家擁為圭臬。
從聯(lián)想集團(tuán)卸任后，67歲的柳傳志并沒有退休，而是要下一盤更大的棋局，那就是將聯(lián)想控股打造成一家基業(yè)長青的偉大公司。
輝煌業(yè)績帶領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)闖“三關(guān)”
在聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展過程中，有三大關(guān)口都曾經(jīng)將聯(lián)想集團(tuán)逼入絕境，但在柳傳志的帶領(lǐng)和全體聯(lián)想集團(tuán)人員的努力下，都化險為夷，并在每經(jīng)歷一次磨難后，聯(lián)想集團(tuán)變得更為強(qiáng)大。
第一關(guān)是上世紀(jì)90年代初，中國PC行業(yè)對外開放，IBM、康柏等PC巨頭長驅(qū)直入，當(dāng)時中國的企業(yè)毫無還手之力，用柳傳志的話說，“聯(lián)想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨輪”。為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，柳傳志大膽啟用年僅29歲的楊元慶出任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。楊元慶一戰(zhàn)成名，將聯(lián)想的市場份額從不到2%，發(fā)展到占中國市場的27%，穩(wěn)居中國乃至亞太區(qū)的第一位。“柳楊配”初步成型。
第二關(guān)是直面DELL的直銷模式挑戰(zhàn)。DELL以直銷模式起家，所向披靡。從上世紀(jì)90年代后期，DELL開始大力拓展中國市場，聯(lián)想市場份額受到?jīng)_擊開始下跌。幾乎所有的人都認(rèn)為聯(lián)想遇到了克星。鈕偉彤——實(shí)戰(zhàn)派公文寫作專家 1. 專業(yè)背景：首都師范大學(xué)漢語言文字學(xué)碩士
2. 工作背景：10年以上行政公文寫作及高等文秘教學(xué)經(jīng)歷。曾在北京高等秘書學(xué)院、中國民航管理干部學(xué)院擔(dān)任高級講師。并連續(xù)多年獲得兩家學(xué)院優(yōu)秀講師稱號。廣受企業(yè)及學(xué)員歡迎。然而，“柳楊配”見招拆招，在中國市場和DELL展開了持續(xù)三年的激烈競爭，最終戰(zhàn)勝戴爾。
聯(lián)想所遭遇的第三次挑戰(zhàn)，則是并購IBMPC業(yè)務(wù)。聯(lián)想請來國際CEO，楊元慶擔(dān)任董事長。然而，企業(yè)文化的不同讓兩者的磨合成為一道繞不過去的門檻，加上遇到百年一遇的金融危機(jī)，導(dǎo)致聯(lián)想集團(tuán)巨虧，“到了懸崖邊上”。聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)也因此受到了眾多業(yè)內(nèi)人士的詬病。在此危急時刻，65歲的柳傳志2009年復(fù)出救火，將聯(lián)想拉出低谷，并迎來高速發(fā)展期。
27年前，柳傳志以20萬元起家，1989年成立聯(lián)想集團(tuán)。如今，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)成為全球第二大PC企業(yè)。
作為一個理想主義者，柳傳志的目標(biāo)，是將聯(lián)想打造成一家基業(yè)長青的百年老店。而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，如何實(shí)現(xiàn)交接班就成為關(guān)鍵所在。柳傳志此次功成身退，將聯(lián)想集團(tuán)的權(quán)杖交給楊元慶，被視為真正實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想集團(tuán)掌門人的新老接班。
一直以來，柳傳志都把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命。早在上世紀(jì)90年代，柳傳志就為聯(lián)想集團(tuán)培養(yǎng)了楊元慶和郭為兩個接班人。為了防止“一山難容二虎”，柳傳志苦心安排，將聯(lián)想集團(tuán)一分為二，楊元慶負(fù)責(zé)PC業(yè)務(wù)(即后來的聯(lián)想集團(tuán))，郭為負(fù)責(zé)渠道業(yè)務(wù)(即后來的神州數(shù)碼)，為兩位帥才分別找到了自己的歸屬。很多人私下議論：一山不容二虎，柳傳志精明且大膽的用人之道，非大智難為。聯(lián)想控股成立后，柳傳志物色出聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人，來各負(fù)責(zé)一塊相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)。前不久，有著聯(lián)想少帥之稱的陳紹鵬，又被柳傳志安排到聯(lián)想控股負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)項(xiàng)目，龐大的聯(lián)想系初步成型。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者例子篇3
凱申計算機(jī)公司和上海張江高科技園區(qū)的許多高科技公司一樣，以超常規(guī)的速度發(fā)展，但也面臨著來自北京中關(guān)村高科技園區(qū)、廣東深圳地區(qū)等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而公司財務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風(fēng)格的董事：長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經(jīng)理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與凱申公司過去的風(fēng)格相差甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來沖突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任總經(jīng)理首次召開高層管理會議時，會議定于上午8點(diǎn)半開始，可有一個人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個遲到的人對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報告。你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午5點(diǎn)，10名高層管理人員只有2名辭職。
此后1個月里，公司發(fā)生了”一些重大變化。李偉良頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理張忠，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，凱申公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。
李偉艮還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度并做修改，隨后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)計算機(jī)對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿總經(jīng)理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我《艮喜歡總經(jīng)理，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，李偉良是第一個感謝和表揚(yáng)我們干得棒的人。”
事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。”
但李偉良對銷售部的態(tài)度卻令人不解。蔣華是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。李偉良采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經(jīng)理的辦公室了。
隨著時間的流逝，凱申公司在李偉良的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)?。公司管理人員普遍承認(rèn)李偉良對計算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于李偉良去留的流言蜚語了;人們對他形成了這樣的評價：李偉良不是那種對這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。