成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例簡短

　　每個領(lǐng)導(dǎo)者要胸懷寬廣，立足公司，放眼未來。要學(xué)會寬容。寬容是一種美德，寬容不會失去什么，相反會真正得到，得到的不只是一個人，更會是得到人的心。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例，大家一起來看看吧。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例篇1

　　凱申計算機(jī)公司和上海張江高科技園區(qū)的許多高科技公司一樣，以超常規(guī)的速度發(fā)展，但也面臨著來自北京中關(guān)村高科技園區(qū)、廣東深圳地區(qū)等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開張時，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而公司財務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大改變。原先那個自由派風(fēng)格的董事：長雖然留任，但公司聘任了一位新的總經(jīng)理李偉良。李偉良來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與凱申公司過去的風(fēng)格相差甚遠(yuǎn)。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來沖突、矛盾是不可避免的了。

　　第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任總經(jīng)理首次召開高層管理會議時，會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的李偉良眼睛蹬著那個遲到的人對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。你們應(yīng)該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午5點，10名高層管理人員只有2名辭職。

　　此后1個月里，公司發(fā)生了”一些重大變化。李偉良頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序做了較大的改變。一開始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理張忠，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，凱申公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。

　　李偉艮還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度并做修改，隨后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)計算機(jī)對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿總經(jīng)理做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我《艮喜歡總經(jīng)理，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，李偉良是第一個感謝和表揚(yáng)我們干得棒的人。”

　　事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎引誘我，說假如我能做到的話就給我豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。”

　　但李偉良對銷售部的態(tài)度卻令人不解。蔣華是負(fù)責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。李偉良采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，蔣華開始更多地跑基層而不是總經(jīng)理的辦公室了。

　　隨著時間的流逝，凱申公司在李偉良的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。公司管理人員普遍承認(rèn)李偉良對計算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制，開始讓設(shè)計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內(nèi)再也聽不到關(guān)于李偉良去留的流言蜚語了;人們對他形成了這樣的評價：李偉良不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領(lǐng)我們上了軌道。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例篇2

　　全球杰出晉商領(lǐng)袖獲得者，鴻海精密集團(tuán)董事長郭臺銘，1971年進(jìn)入臺灣復(fù)興航運(yùn)公司工作，1974年成立鴻海塑料企業(yè)有限公司，資本額30萬元，生產(chǎn)黑白電視機(jī)的旋鈕。1985成立美國分公司，創(chuàng)立foxconn(富士康)自有品牌。2001美國《福布斯》(forbes)’全球億萬富翁’排行榜上位列第198名。2002年入選美國《商業(yè)周刊》評選的“亞洲之星”。

　　1974年，24歲的郭臺銘和幾個朋友在臺灣建立一家鴻海塑料企業(yè)有限公司，一起承接塑料零件訂單。鴻海成立不久，馬上遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)，原材料價格上漲，經(jīng)營十分困難。合伙的朋友決定放棄，但是郭臺銘不肯，就借錢盤下了這家公司。這就是富士康帝國的開始，郭臺銘的第一份生意主要從事電視機(jī)相關(guān)零件的制造。剛剛起步，郭臺銘就受困于技術(shù)難關(guān)：工廠技術(shù)度依賴模具師傅。郭臺銘拿著剛剛累積了幾十萬的資金，就開始盤算是否要投資模具工廠。在當(dāng)時，臺灣經(jīng)濟(jì)大環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變。其他不少企業(yè)家趁著臺灣經(jīng)濟(jì)起飛，有的炒地皮，有的囤積原料，都在等價格好時大賺一筆。和所有累積了第一筆不多資金的企業(yè)家一樣，這一筆資金到底是去賺快錢還是去做實業(yè)?但是郭臺銘放棄了后來漲了數(shù)倍的土地買賣機(jī)會，選擇投資建廠，引進(jìn)新設(shè)備，和信賴的員工摸索生產(chǎn)工藝和流程。這個過程非常辛苦，每天辛苦加班到深夜。以至于創(chuàng)業(yè)的前幾年，郭臺銘都在問自己：“我的決定是正確的嗎?”靠著第一批模具機(jī)器和和技術(shù)積累，鴻海開始和臺灣前十大制造商有了業(yè)務(wù)往來，開拓了第一批生意。于是，郭臺銘省吃儉用，累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的設(shè)備上。1984年，鴻海從美國引入高級設(shè)備，整整花掉公司一年收入的十分之一。不僅如此，隨后的幾年，相繼從瑞士引進(jìn)高級設(shè)備，聘請日籍顧問，又引進(jìn)日本的精密機(jī)械技術(shù)。公司人員不到千人，郭臺銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學(xué)習(xí)。 鴻海前十年的創(chuàng)業(yè)，完全依靠鴻海“有蟑螂一樣的生存能力”。

　　郭臺銘對于自己今天取得的這些成績，并沒有滿足，至今還在一直不斷學(xué)習(xí)，不斷努力。郭臺銘有句名言：「真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎?wù)碌娜?。」讓很多每年授獎的人聽了不是滋味。但鴻海?nèi)部的人都很清楚，郭臺銘主要的用意是要提醒已有戰(zhàn)功、高高在上的主管，不要以物質(zhì)的收獲而滿足，人生還有更大的戰(zhàn)場，而奮斗還沒有結(jié)束。

　　成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例篇3：邁克爾·戴爾本人執(zhí)行力的體現(xiàn)

　　戴爾電腦是個很好的案例，戴爾電腦的成功很大程度上可以歸結(jié)為創(chuàng)始人邁克爾·戴爾先生的執(zhí)行力。用前戴爾亞太采購負(fù)責(zé)人方國健的話說就是：“邁克爾·戴爾的特質(zhì)之一是極有遠(yuǎn)見，他通常在認(rèn)定一個大方向以后就親自披掛上陣，帶領(lǐng)全公司徹底執(zhí)行。”

　　有兩個例子是邁克爾·戴爾本人領(lǐng)導(dǎo)力(執(zhí)行力)作用的明證：

　　一個例子是戴爾電腦推動國際互聯(lián)網(wǎng)的深度運(yùn)用與普及化的過程。邁克爾·戴爾很早就意識到，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)说纳钚螒B(tài)與工作習(xí)慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯(lián)網(wǎng)的重視。為了做好這項工作，邁克爾·戴爾安排在公司內(nèi)部到處張貼一種大海報，在這章海報上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側(cè)著身子，一手直指向畫外(觀眾)，海報上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! (邁克爾希望你把互聯(lián)網(wǎng)搞通!)”戴爾還在好幾個公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯(lián)網(wǎng)的看法。此番努力的結(jié)果是：戴爾電腦有70%的營業(yè)額可以通過網(wǎng)絡(luò)下單成交，公司的多數(shù)管理制度及工具可以在網(wǎng)絡(luò)上實行。

　　另一個案例是關(guān)于戴爾公司供應(yīng)商的選擇管理。戴爾電腦是依靠OEM模式來運(yùn)營的企業(yè)，原材料供應(yīng)商和產(chǎn)品制造商的管理是戴爾公司的關(guān)鍵，戴爾本人非常重視，不僅對各個供應(yīng)商的報價和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)細(xì)節(jié)了如指掌，不僅派高級管理人員不斷巡視這些廠家，而且每年要親自到供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場考察數(shù)次，對生產(chǎn)細(xì)節(jié)深究不已。