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成功的管理者案例精選

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  一個(gè)好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個(gè)玄機(jī)重重的頭腦,而是靠知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)造就的實(shí)力、與人為善真誠(chéng)待人的心腸和人人平等的原則性,威信、威信,信是關(guān)鍵,有信自有威。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的管理者案例,大家一起來看看吧。

  成功的管理者案例篇1

  張瑞敏把海爾管理模式總結(jié)為12個(gè)字:“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中,以O(shè)EC命名的基礎(chǔ)管理是企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展的止動(dòng)力。許多企業(yè)到海爾參觀學(xué)習(xí),希望借鑒OEC管理模式,但能夠成功的很少。究其原因,這些企業(yè)只是單純學(xué)習(xí)管理制度,沒有認(rèn)識(shí)到:OEC管理制度的成功必須建立在企業(yè)文化價(jià)值觀的基礎(chǔ)上。

  海爾的OEC管理制度是企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理與細(xì)節(jié)管理的成功典范,體現(xiàn)著源于西方的科學(xué)管理精髓。這種管理制度要求員工嚴(yán)格遵守制度、絕對(duì)服從管理。由于中西文化的差異,按照社會(huì)互動(dòng)的交互主義心理原則,員工對(duì)OEC制度的絕對(duì)遵守與貫徹,必須建立在管理方“以仁為本”的基礎(chǔ)之上。

  海爾的OEC管理制度不是獨(dú)立的,與體現(xiàn)儒家“以仁為本”價(jià)值觀的其他做法結(jié)合在一起,保證了單調(diào)、枯燥、嚴(yán)格的OEC管理制度得以貫徹、保持。

  在海爾,體現(xiàn)“以仁為本”價(jià)值觀的做法包括以下幾個(gè)。

  1.“范萍事件”與80/20法則

  1995年7月12日,海爾洗衣機(jī)有限公司公布一則處理決定:質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng),造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識(shí)到范萍漏檢所揭示出的哲學(xué)命題:偶然當(dāng)中蘊(yùn)含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產(chǎn)品質(zhì)量如美國(guó)GE產(chǎn)品那樣過硬,這種偶然就不會(huì)發(fā)生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海爾報(bào)》于1995年7月19日率先造勢(shì),點(diǎn)名提出:“范萍的上級(jí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任?”此事引起全公司上下的巨大震動(dòng),大家紛紛發(fā)表評(píng)論,最后達(dá)成共識(shí):企業(yè)要發(fā)展,關(guān)鍵在人才,而人的關(guān)鍵在于干部的水平與作風(fēng)。什么是領(lǐng)導(dǎo)?“領(lǐng)導(dǎo)就必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”,承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任不是口頭說說、不關(guān)痛癢地自我批評(píng)一下了事,而是要?jiǎng)诱娓竦?要有切膚之痛的感覺。此事件最后,分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人自罰300元,并做出深刻的書面檢查,由此也進(jìn)一步奠定了海爾文化中的一個(gè)重要原則:80/20原則(即企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯(cuò),管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任);對(duì)于廣大職工來說,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的你中有我,我中有你,合作共利,連續(xù)不斷等理念也有了一個(gè)既形象又本質(zhì)的認(rèn)識(shí)。

  關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)。管理人員占20%,是少數(shù),也是關(guān)鍵的少數(shù)。管理要抓住關(guān)鍵的少數(shù),也就抓住了系統(tǒng),這樣就能整個(gè)企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現(xiàn)責(zé)任時(shí),管理人員也要承擔(dān)80%的責(zé)任。通過“株連”,使管理人員始終保持對(duì)下屬的嚴(yán)密監(jiān)控。

  在《詮釋海爾》電視片中,片中采訪海爾集團(tuán)時(shí)任常務(wù)副總裁楊綿綿,她是這樣解釋“工人出錯(cuò),干部受罰”的。她說:“我和張總有意見不一致的時(shí)候,那么我就要聽他的;同樣,我和下級(jí)像柴永森吧,也會(huì)有意見不合的時(shí)候,作為下級(jí),在沒有想通的時(shí)候,還是按照我的去做,出了錯(cuò),上級(jí)要負(fù)責(zé)任,出了錯(cuò)誤,如果不是我來承擔(dān)責(zé)任的話,那他以后怎么照我做,我還老是推到他身上去,上推下卸,就叫不負(fù)責(zé)任;上面推他的領(lǐng)導(dǎo),下面推他的下級(jí),那他干什么了,他就等于沒有。”

  因?yàn)槿寮椅幕猩鐣?huì)互動(dòng)的交互主義,經(jīng)常造成工作過程中的推諉、扯皮等現(xiàn)象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則,要求管理人員必須負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要責(zé)任,不但要挨打,而且是被打80大板。由于海爾中層管理人員要承擔(dān)較大的責(zé)任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過錯(cuò)所帶來),因此,海爾的OEC嚴(yán)格管理不會(huì)遭到員工的抵制。

  2.“三心換一心”與《排憂解難本》

  張瑞敏喜歡引用的一句古語是:“上下同欲者勝。”企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須在琢磨人、關(guān)心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”:“解決疾苦要熱心、批評(píng)錯(cuò)誤要誠(chéng)心、做思想工作要知心”,換來職工對(duì)企業(yè)的“鐵心”。

  熱心

  海爾有一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)體系,專門幫助職工及時(shí)解決生活上的實(shí)際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊(duì),員工人手一冊(cè)《排憂解難本》,如有困難,只要填一張卡或打一個(gè)電話,排憂解難小組會(huì)隨時(shí)派人解決。

  誠(chéng)心

  10多年來,海爾的中層以上干部實(shí)行紅、黃牌制度。在每個(gè)月的中層干部考評(píng)會(huì)上,都要評(píng)出績(jī)效最好與最差的干部,最好的掛紅牌(表揚(yáng)),最差的掛黃牌(批評(píng)),并具體剖析情況,使受批評(píng)的干部清楚錯(cuò)在何處,明確努力方向。在海爾,人際關(guān)系是透明的,考核制度是公開的。

  知心

  知心體現(xiàn)在建立多種制度,了解員工心里想什么,希望企業(yè)做什么。

 ?、倜堪肽暌淮蔚穆毠ご泶髸?huì)制度。讓員工了解企業(yè),充分發(fā)表意見,參與企業(yè)的民主管理、監(jiān)督。涉及員工切身利益的重大決策要經(jīng)過職代會(huì)討論通過后方可實(shí)施。員工參加領(lǐng)導(dǎo)干部的考評(píng),每次考評(píng)干部,工人在評(píng)委中所占比例不少于1/3。

 ?、诟鞣N形式的懇談會(huì)制度。集團(tuán)規(guī)定各事業(yè)部每月舉行兩次懇談會(huì),各公司、分廠和車間的懇談會(huì)隨時(shí)召開。員工與領(lǐng)導(dǎo),開誠(chéng)布公,暢所欲言。

  ③“心橋工程”。利用《海爾人》開辟“心橋工程”欄目,通過該欄目反映不愿在公開場(chǎng)合說的話。

  海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法,具有突出的東方儒家文化價(jià)值觀的特征,是家文化的典型體現(xiàn)。

  3.羞恥文化與6S大腳印

  “6S大腳印”是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。海爾生產(chǎn)車間,在開班前、班后會(huì)的地方,有兩個(gè)大腳印,被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng))中的任意一條,下班開會(huì)的時(shí)候,就要站到大家面前的這兩個(gè)腳印上,自我反省,負(fù)責(zé)人說明情況并教育批評(píng)。會(huì)議結(jié)束大家都散走后,站6S的人在得到負(fù)責(zé)人的允許后方可離開。這種基于羞恥文化心理的管理制度通過負(fù)激勵(lì),有效得規(guī)范了員工的行為。

  企業(yè)管理水平的提高,依賴于管理者與被管理者雙方的表現(xiàn)與素質(zhì),除了按照80/20法則抓干部素質(zhì)之外,6S大腳印管理對(duì)規(guī)范員工的職業(yè)行為、提高員工素質(zhì),加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理促進(jìn)很大。這種管理方法之所以有效,就在于此制度建立在中國(guó)員工特有的文化心理之上。

  文化理念

  海爾總裁張瑞敏認(rèn)為,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才,而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制,并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài),把相馬變?yōu)橘愸R,充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì),并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督,壓力與動(dòng)力并存,方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。

  成功的管理者案例篇2:三星的“設(shè)計(jì)革命”

  在三星的崛起過程中,設(shè)計(jì)方面的變革起到了非常關(guān)鍵的作用。

  創(chuàng)立至今的70年里,三星的成長(zhǎng)是有目共睹的,過去6年間,三星在消費(fèi)類電子市場(chǎng)的超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所取得的業(yè)績(jī)更是卓爾不群。2006年12月,市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)DisplaySearch公布了三星電子的LCD年銷售額已達(dá)14.1億美元,這一數(shù)字使得三星連續(xù)五年蟬聯(lián)了世界第一。自1997年三星手機(jī)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)以來已實(shí)現(xiàn)了10億部銷售量,僅2006年就銷售了2400萬部。如果三星能完成其在2007年的預(yù)期銷售,那么三星將從去年的第三位躍升成為今年美國(guó)市場(chǎng)第二大手機(jī)廠商。在Interband和《商業(yè)周刊》共同評(píng)選的全球百強(qiáng)品牌中,三星超過了對(duì)手索尼(26位)、摩托羅拉(69位)和LG電子(94位),排名第20位,這意味著三星的品牌價(jià)值地位自2005年以來攀升了8%,而與2000年相比更是飛速前進(jìn)了186%,創(chuàng)造了全球百強(qiáng)品牌之最。

  而1996年夏天我加入三星電子時(shí)看到的則是截然不同的景象。當(dāng)時(shí)的三星在韓國(guó)之外幾乎無人知曉,從設(shè)計(jì)上看,其產(chǎn)品無非是對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的拙劣模仿,除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)幾乎無可圈可點(diǎn)之處。但是,那時(shí)的三星已然野心勃勃,立志要成為全球前五強(qiáng)。過去的10年中,我有幸親歷了三星的成長(zhǎng)歷程,今天的三星已是個(gè)極具活力和創(chuàng)新性的世界級(jí)品牌,足以同索尼、諾基亞、摩托羅拉等老牌公司同臺(tái)競(jìng)技,有時(shí)甚至更勝一籌。當(dāng)世界各地的商業(yè)領(lǐng)袖將目光投向三星時(shí),他們自然會(huì)有兩個(gè)疑問:三星是如何在短時(shí)間里創(chuàng)造蛻變奇跡的?我的企業(yè)又能從三星的成功之道中學(xué)到些什么?

  三星的成功很大程度上歸功于設(shè)計(jì)在商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用。我希望通過此文以一個(gè)局內(nèi)人的視角來分析設(shè)計(jì)對(duì)三星的推動(dòng)作用,揭示成就三星崛起的關(guān)鍵因素,希望中國(guó)企業(yè)或許能從中有所收獲。

  建造全球商業(yè)帝國(guó)

  1938年3月1日,三星創(chuàng)始人李秉哲(Byung-ChullLee)在大邱創(chuàng)立了一家貿(mào)易公司,在隨后的十余年間,Samsung這個(gè)韓語直譯為“三星”的名詞迅速成了一個(gè)商業(yè)帝國(guó)的代名詞。上世紀(jì)60年代后期,三星公司的業(yè)務(wù)覆蓋了釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領(lǐng)域,成為韓國(guó)工業(yè)建設(shè)的中堅(jiān)力量,此時(shí)李秉哲決定將公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)定為電子產(chǎn)品制造。70年代中期,三星的工程師將日本制造的電視機(jī)拆機(jī)研究并仿造,80年代初運(yùn)用類似的方法生產(chǎn)磁帶錄像機(jī)(VCR)和微波爐并開始銷往全球市場(chǎng)。

  1987年,執(zhí)掌三星近50年的李秉哲先生去世,其子李健熙(LeeKunHee)接任董事長(zhǎng)。次年,在三星公司成立50周年的慶典上,這名新任董事長(zhǎng)號(hào)召進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”,決定重組三星的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),意將三星打造成全球排名前5位的電子產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。李健熙將公司的電子和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)合并,最大限度地整合技術(shù)資源來開發(fā)增值產(chǎn)品。通過制定周密的計(jì)劃,縮減資金和人力成本,三星逐漸憑借極具性價(jià)比的產(chǎn)品叫板競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

  90年代初,在原有的消費(fèi)類電子之外,三星開始涉足通信產(chǎn)品領(lǐng)域。1995年新年來臨的時(shí)候,李健熙滿心歡欣地推出三星的新款手機(jī)作為新年禮物,可是數(shù)周后他得到的反饋是存在不少次品。為此,那年3月李健熙親自到工廠下令集合2000多名員工,要求他們?nèi)即魃蠈懼?ldquo;質(zhì)量至上”的頭巾。所有庫存的價(jià)值近5000萬美元的手機(jī)和傳真機(jī)都堆積在工廠前,李健熙和部門主管們面對(duì)員工,旁邊樹著的大標(biāo)牌上寫著“以質(zhì)量為榮”,10名工人依次拿起每一件產(chǎn)品用錘子砸碎再扔進(jìn)火里,在全體工人面前將這些次品全部焚毀。李健熙通過這一事件向三星的每一名成員表示了決心,也塑造了自己威嚴(yán)果敢的形象。

  其實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量只是問題的一部分。雖然此后的三星已被認(rèn)同為是以技術(shù)見長(zhǎng)的公司,但公司的不少經(jīng)營(yíng)管理者仍然沒有擺脫當(dāng)年做進(jìn)出口貿(mào)易時(shí)的思維禁錮,他們關(guān)心的只是節(jié)省更多的成本、賣出更多的貨,也因此導(dǎo)致產(chǎn)品從外觀上看更像是對(duì)日本品牌的仿制和亦步亦趨。三星的進(jìn)一步發(fā)展需要發(fā)掘讓產(chǎn)品增值的新途徑,而不能繼續(xù)指望憑借高性價(jià)比在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

  “除了妻兒,改變一切”

  1993年李健熙在洛杉磯的電子賣場(chǎng)發(fā)現(xiàn),三星品牌少有顧客問津,貨架上的產(chǎn)品已經(jīng)落了一層灰,看來三星在西方市場(chǎng)只被視為廉價(jià)的二流產(chǎn)品。受了觸動(dòng)的李健熙決心對(duì)三星進(jìn)行一場(chǎng)徹底的變革,他給公司的管理者發(fā)了一封聲明,其中寫道:“我們的經(jīng)營(yíng)理念仍停留在犧牲質(zhì)量換取數(shù)量的階段……我們可能變成一個(gè)三流企業(yè)……我們必須洗心革面,無論是什么……除了你們的妻兒,一切都要改變!”為了彰顯決心,李健熙要求從此以后三星的所有員工都必須提前兩小時(shí)上班。

  當(dāng)電子產(chǎn)品已逐漸成為人們的生活必需品時(shí),規(guī)模經(jīng)濟(jì)和低價(jià)策略已不再是三星的立命之本,在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,三星的產(chǎn)品還必須用時(shí)尚雅致、以人為本的外觀設(shè)計(jì)來贏得消費(fèi)者的青睞。

  1996年元旦,李健熙在新年致辭中宣布把當(dāng)年定為三星的“設(shè)計(jì)革命年”,啟動(dòng)多項(xiàng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目來推動(dòng)三星的增長(zhǎng)。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設(shè)計(jì),他認(rèn)為出色的設(shè)計(jì)將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥。“企業(yè)的核心資產(chǎn)應(yīng)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)和創(chuàng)新力上,我相信這才是21世紀(jì)最終商業(yè)贏家的決定性技能。”李健熙的此番豪言在當(dāng)時(shí)的大多數(shù)企業(yè)家眼里莫過于做秀表演,但在一名設(shè)計(jì)師看來,在奉行中庸之道的韓國(guó)文化背景下,李健熙更像一個(gè)顛覆者,突破了儒家傳統(tǒng)的藩籬。三星設(shè)計(jì)中心專務(wù)理事鄭國(guó)鉉評(píng)價(jià)道:“聽到董事長(zhǎng)親口表示他對(duì)設(shè)計(jì)的重視,我感到十分震撼。”

  確立了新戰(zhàn)略之后,三星特別邀請(qǐng)日本設(shè)計(jì)大師福田民郎對(duì)其品牌定位、生產(chǎn)過程及產(chǎn)品進(jìn)行考察,其結(jié)論證實(shí)了李健熙的想法——設(shè)計(jì)才是三星成功的關(guān)鍵。福田民郎認(rèn)為,雖然三星的設(shè)計(jì)本身體現(xiàn)了較高的質(zhì)量,但由于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程被盲目的成本控制和工藝模仿所主導(dǎo),以至于好的設(shè)計(jì)在缺乏創(chuàng)意的生產(chǎn)中早早夭折了。他主張將設(shè)計(jì)視作與生產(chǎn)和營(yíng)銷同等重要的環(huán)節(jié),集合各方力量共同研制融外觀、質(zhì)感和功能于一體的產(chǎn)品,而不再像以前那樣把設(shè)計(jì)部門當(dāng)作生產(chǎn)部的附屬或補(bǔ)充。

  福田民郎還發(fā)現(xiàn)三星的設(shè)計(jì)師缺乏自信,他們多數(shù)是在模仿大品牌的設(shè)計(jì)而忽略了三星自有的品牌價(jià)值。為了避免產(chǎn)品趨同,三星應(yīng)重新定義自己的設(shè)計(jì)理念,既體現(xiàn)打造世界一流品牌的決心又不失韓國(guó)的傳統(tǒng)特色。福田民郎認(rèn)為三星應(yīng)規(guī)劃和確立自己長(zhǎng)期穩(wěn)固的設(shè)計(jì)文化,因?yàn)榻y(tǒng)一的設(shè)計(jì)原則不僅能保證產(chǎn)品外形特色的一脈相承,更重要的是有利于積聚設(shè)計(jì)師的集體力量。在全球拓展方面,福田民郎認(rèn)為三星要贏取全球認(rèn)同,必須突破國(guó)界,將全球性的文化、生活方式和設(shè)計(jì)偏好融進(jìn)自身的創(chuàng)意。這些建議很快在李健熙的改革大旗下啟動(dòng),90年代末,三星電子注資12.6億美元全面實(shí)施其全球設(shè)計(jì)項(xiàng)目。

  設(shè)計(jì)的全球視野

  1996年的“設(shè)計(jì)革命”拉開了三星巨變的序幕。三星創(chuàng)辦了自己的設(shè)計(jì)學(xué)院“創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”(IDS),由美國(guó)設(shè)計(jì)師GordonBruce和JamesMiho主管,為公司培養(yǎng)適應(yīng)全球化需要的設(shè)計(jì)人才。正如Bruce所說:“我教授的對(duì)象都是有10年經(jīng)驗(yàn)并且獲得過不少獎(jiǎng)項(xiàng)的設(shè)計(jì)師,我教的不是如何畫圖紙,也不是如何做設(shè)計(jì),而是傳授三星根本的設(shè)計(jì)理念。”

  除了“創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”,三星還通過在東京、舊金山和倫敦成立設(shè)計(jì)中心來打造全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)。這些機(jī)構(gòu)如同三星的全球文化觸角,將本地化的設(shè)計(jì)和生活潮流反饋到首爾總部,從而制造出適應(yīng)不同市場(chǎng)需求和品味的本地化產(chǎn)品。與此同時(shí),三星的韓國(guó)設(shè)計(jì)師也被派往全球各地的分支機(jī)構(gòu),與當(dāng)?shù)貑T工共同完成為時(shí)數(shù)周至半年的交流項(xiàng)目。

  除了這張全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò),三星還請(qǐng)來美國(guó)設(shè)計(jì)教父TomHardy,將核心設(shè)計(jì)原則定義為“理智與情感的平衡”。這一原則融合了東方哲學(xué)與多元思想,是三星現(xiàn)代高科技產(chǎn)品的設(shè)計(jì)基礎(chǔ),并在幾年之后發(fā)展成為一套完整的設(shè)計(jì)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)體系。三星設(shè)計(jì)原則的核心在于它打破了設(shè)計(jì)師的思維定勢(shì),啟發(fā)他們的創(chuàng)造性思維,將不同類別的產(chǎn)品、不同地域的品位要求都統(tǒng)一在三星獨(dú)有的視覺風(fēng)格之中。

  對(duì)多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言,三星是成功的風(fēng)向標(biāo)。10年前,索尼、諾基亞、摩托羅拉等大公司曾傲慢地將三星視為同今天的中國(guó)企業(yè)一樣名不見經(jīng)傳的二流企業(yè),而事實(shí)證明,他們顯然小瞧了三星。雖然我們不能預(yù)測(cè)今天的中國(guó)企業(yè)有朝一日能否像三星一樣迅速崛起,但至少有一點(diǎn)可以肯定,中國(guó)品牌要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地,必須將企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作植根于融入了文化元素的設(shè)計(jì)之中。

  成功的管理者案例篇3

  近些年來隨著科技的大發(fā)展,時(shí)代的大進(jìn)步傳統(tǒng)型的行業(yè)傳統(tǒng)型的企業(yè)受到前所未有的沖擊。作為企業(yè)家作為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心領(lǐng)袖,在還沒來得及看明白想清楚的時(shí)候,大的變革早已經(jīng)顛覆了我們的思維。所謂的傳統(tǒng)行業(yè)鑒別是相對(duì)新興事物的信息不對(duì)稱相對(duì)滯后,從技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、人力、營(yíng)銷保持的步調(diào)是一二三四五六七。意思是按部就班朝九晚五,吃飯就是吃飯、睡覺就是睡覺、休息就是休息,思想意識(shí)中沒有過多的“雜念”好比沒有任何欲望的修行之人淡然應(yīng)對(duì)無欲無求。但又貌似亟不可待的逃荒者,亟需得到食物來補(bǔ)充體能。矛盾來源于生活,生活來源于這個(gè)時(shí)代,我們無法阻止時(shí)代的變革,也無法預(yù)知遙遠(yuǎn)的未來,活在當(dāng)下需要居安思危警鐘長(zhǎng)鳴,新舊合體才能長(zhǎng)治久安。

  知道自己是誰?

  或許好多企業(yè)管理者對(duì)知道自己是誰?這一句話的含義并非能說的清楚明白,有甚者態(tài)度是不屑一顧?quán)椭员?。其?shí)在大變革的時(shí)代、大發(fā)展的時(shí)代、大顛覆的時(shí)代,好多人尤其是企業(yè)的高級(jí)管理者其實(shí)早已經(jīng)迷失了方向。對(duì)新生的事物既恨又愛,恨的是變化的如此之快自己都沒反應(yīng)過來處處小心謹(jǐn)慎,愛的是大變革新興的事物給企業(yè)和個(gè)人帶來的新希望新的機(jī)遇。知道自己是誰?說的通俗點(diǎn)就是謙卑,只有謙卑的人和企業(yè)才不會(huì)浮躁,才能意識(shí)到自己的不足之處,懂得自身最缺的是什么?需要補(bǔ)充什么?活在當(dāng)下是現(xiàn)實(shí),展望未來是愿景。

  只有登上更高的地方視野才能變得更開闊,變革的時(shí)代我們都是小學(xué)生要摒棄以往高、大、上的作風(fēng),時(shí)時(shí)刻刻保持清醒的頭腦每天提醒自己,我做的還不夠好還不夠優(yōu)秀我要謙卑的學(xué)習(xí)。毛主席曾說:驕傲使人落后,謙虛使人進(jìn)步”.我是一名剛剛?cè)雽W(xué)的小學(xué)生不懂的知識(shí)太多了,我要向大家學(xué)習(xí)、我要向同行學(xué)習(xí)、我要向老師學(xué)習(xí)、我要向不同行業(yè)優(yōu)秀的管理者學(xué)習(xí)。

  自己是做什么的?

  搞清楚弄明白自己是誰之后還不夠,還要理解和知道自己是做什么的。同樣這個(gè)簡(jiǎn)單的話題總被好多的管理者曲解,有人會(huì)說我當(dāng)然知道自己是做什么的,客戶自然也知曉我是做什么的。記得微信中看到一則故事,說一個(gè)名人路遇一位老者自認(rèn)為老者會(huì)主動(dòng)給自己打招呼。可是結(jié)果卻令人大跌眼鏡,老者對(duì)他的態(tài)度不冷也不熱沒有什么舉動(dòng)。名人大大的受刺激后主動(dòng)對(duì)老者說自己是誰,自己在國(guó)內(nèi)外知名度非常高老者不應(yīng)該不知道自己,可老者神態(tài)自然誠(chéng)懇的對(duì)名人說自己確實(shí)不知道他是哪一位更不知道他是做什么的。故事告訴我們?nèi)魏稳巳魏螆F(tuán)體和任何組織都不要過高的高估自己,你自認(rèn)為自己高大上其實(shí)未必別人了解你。懸在空中的是太陽和月亮,他們永遠(yuǎn)高高在上觸不可及??傆幸环N盛世令人味道,既不平易近人也不接地氣孤芳自賞冷艷十足。什么時(shí)代了還用俯視的眼睛看你的客戶,高大上、白富美、這一篇章早該畫上句號(hào)了,你不接地氣早晚被客戶拋棄積極主動(dòng)比什么都有效。

  自己為了誰?

  什么樣的心態(tài)就有什么樣的作風(fēng),什么樣的作風(fēng)就有什么樣的表現(xiàn),什么樣的表現(xiàn)就有什么樣的環(huán)境,什么樣的環(huán)境就有什么樣的人,什么樣的人就有什么樣的領(lǐng)導(dǎo),什么一樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的團(tuán)隊(duì),什么樣的團(tuán)隊(duì)就有什么樣的結(jié)果。這就是因和果的關(guān)系我們稱之為因果定律,佛教大德高僧星云大師說:萬法皆空,因果不空。寧可以不信佛,但不能不信因果。因?yàn)椴恍欧?,佛祖慈悲,不?huì)降罪傷害我們。但是不信因果、不明因果、不知因果、不順因果而行,則后果不堪設(shè)想。因?yàn)?ldquo;因果”是亙古今而不變,歷萬劫而常新的真理。大至國(guó)家興衰,小至個(gè)人得失,追根究底,其中的一切過程,惟有“因果”二字才能予以說明。

  有因就有果這是自然規(guī)律也是科學(xué)真理,別人對(duì)你怎么樣源于你對(duì)別人怎么樣,要想別人對(duì)你好,自己首先對(duì)別人好。要想獲得豐收的喜悅,必然要付出勞作的辛苦和汗水。你要發(fā)財(cái)就種下發(fā)財(cái)?shù)囊颍帽绒r(nóng)民每年春耕要播種要做的是先買一些種子。把買來的種子撒在土壤里然后精心呵護(hù),等到收獲的季節(jié)就能迎來金谷盈囤豐舊歲香稻滿庫慶新春的歡樂。

  走出去,走進(jìn)去,走上去

  從長(zhǎng)遠(yuǎn)管理角度來講沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。沒有常勝將軍,只有永葆激情的戰(zhàn)將。時(shí)代發(fā)展容不得我們半點(diǎn)大意,落后就要挨打,落后就要出局。

  不落后不出局的方法就是學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)是進(jìn)步的階梯唯有不斷學(xué)習(xí)不斷總結(jié)不斷創(chuàng)新才能不斷進(jìn)步。學(xué)習(xí)的方式方法很多,但留給我們的時(shí)間有限所以學(xué)什么和如何學(xué)尤為重要。最有效的學(xué)習(xí)就是言傳身教,這里說的是走出去。例如企業(yè)之間相互學(xué)習(xí)相互借鑒派駐相關(guān)人員深入到學(xué)習(xí)的單位虛心請(qǐng)教。學(xué)成后把學(xué)到的知識(shí)及時(shí)分享給每個(gè)人,學(xué)不是目的要的結(jié)果是學(xué)以致用。走進(jìn)去就是走進(jìn)客戶企業(yè)了解客戶需求,為客戶量身定制服務(wù)方案。這種方案絕不是西醫(yī)的模塊化和流程化看似很科學(xué)其實(shí)不科學(xué),西醫(yī)流程頭痛治療頭要找內(nèi)科,牙痛治療牙齒要找五官科。我們這里說的定制化服務(wù)類似中醫(yī)的整體論要天人合一,就是不同企業(yè)不同階段采取辨證施治綱要具體問題具體分析特殊問題特殊處理。

  走上去就是走到客戶的心里拉近和客戶的距離,真正做到“盯著客戶看,瞄著客戶干,圍著客戶轉(zhuǎn),跟著客戶變”一切的核心就是客戶,我們知道客戶喝了的時(shí)候要的是水,餓了的時(shí)候要的是飯。任何時(shí)候不要憑自己的主觀意識(shí)而強(qiáng)加于客戶,把商務(wù)關(guān)系變?yōu)榕笥殃P(guān)系。朋友關(guān)系就是支持關(guān)系,了解客戶所想所需我們所做的是及時(shí)雨的角色。例如到客戶所在企業(yè)不定期走訪在客戶允許的情況下參與客戶企業(yè)相關(guān)活動(dòng),有意識(shí)邀請(qǐng)客戶定期來單位參觀指導(dǎo)讓客戶知道了解我們?cè)诓粩喔倪M(jìn)不斷進(jìn)步給客戶一顆定心丸。時(shí)代在變,人也在變,只有順應(yīng)變革才會(huì)取得相匹配的能力和素質(zhì)軟實(shí)力更需要硬功夫,時(shí)刻銘記播下一個(gè)行動(dòng),收獲一種習(xí)慣;播下一種習(xí)慣,收獲一種性格,播種下一種性格,收獲一種成功。

成功的管理者案例精選

一個(gè)好的管理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個(gè)玄機(jī)重重的頭腦,而是靠知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)造就的實(shí)力、與人為善真誠(chéng)待人的心腸和人人平等的原則性,威信、威信,信是關(guān)鍵,有信自有威。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了成功的管理者案例,大家一起來
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