因為舉步維艱，因為四處碰壁，因為創(chuàng)業(yè)本身就是從苦澀中創(chuàng)造生活的經歷。以下是學習啦小編精心為大家搜集整理的創(chuàng)業(yè)成功的案例和分析，希望對大家有所幫助!

　　創(chuàng)業(yè)成功的案例和分析篇1

　　曾在浙江人餐飲集團、上海雍福會會所任職行政總廚的丁忠華，靠一身扎實的功底走入了“大廚開店”的行列，在經歷過一次失敗后，如今他的“媽媽家”餐廳憑借著精準的菜品設計，在搏殺慘烈的上海灘成功站穩(wěn)了腳跟。

　　丁忠華 2004年起擔任上海早晨餐廳行政總廚，將其從一家小店擴張到最火爆時期的7個品牌;后歷任浙江人餐飲集團行政總廚、上海雍福會會所行政總廚，2014年離職創(chuàng)業(yè)，現任老上海風味餐廳“媽媽家”董事長。

　　“媽媽家”的營業(yè)面積共150平方米，分上下兩層，每逢節(jié)假日，下午四點半到七點半便能翻臺三次，日營業(yè)額一萬六以上，毛利63%左右。收入豐盈得益于丁忠華出色的菜品設計：性價比超高的同時又保證了利潤。

　　首戰(zhàn)輸掉上百萬

　　媽媽家其實這是丁忠華經營的第二個品牌。2014年，辭職后的他首先選擇了火鍋店作為創(chuàng)業(yè)項目，不到一年，就因經驗不足加之競爭激烈而以失敗告終，輸掉了上百萬。痛定思痛，丁忠華分析了失利原因：“廚師開店，多數先關注‘產品口味’，再關注‘怎么賣’。我當時太過自信，沒有讓自己的產品去迎合市場。

　　第一，出品缺乏記憶點，我所有的涮品和小料都做得非常完美，結果客人說什么呢?‘這里的東西，真的蠻好吃的，但我一樣沒記住。’而如果十個產品里有九種東西是普通的，只有蛋餃勝過別家，那客人就會說：‘這家的蛋餃真好吃!’

　　第二，沒有充分考慮人均消費和性價比，我太關注食材了，為了開店，不惜代價找來了最好的牛羊肉，但客人的反饋是：‘花錢不少，沒覺得東西有多么特別。’”

　　正是認識到這一致命失誤，丁忠華在經營新品牌“媽媽家”時才能有的放矢，總結出了非常實用的開店心得：讓客人感覺實惠，是設計所有菜品的出發(fā)點;先從顧客角度關注性價比、再從老板角度關注怎么賣。

　　主打菜品：狠抓記憶點

　　“媽媽家”的主打菜品食材講究、“記憶點”突出。

　　例如老上海油爆蝦，售價是88元，其記憶點是：不論什么季節(jié)，都保證蝦的個頭在65-70個/斤。在“媽媽家”這種定位的小店，一年到頭能吃到這么大的河蝦，客人就特別容易記得住;又如熱賣菜脆皮小黃魚，每桌必點甚至會點兩份，其記憶點是：冷菜熱吃，外酥里嫩，非常入味。此菜做法與熏魚相似，都是將炸好的熱魚浸到冷鹵中。丁忠華之所以沒選擇傳統(tǒng)熏魚，一是為了控制成本，小黃魚的進價要大大低于青魚或鯧魚，二是出于裝盤考慮，小黃魚的個頭比較均勻，整條出菜即可，每份都比較標準。這一點來自于丁忠華在會所從廚時的經驗，那時這道菜是用鯧魚做的，有些冷菜師傅裝盤中不太講究，有時一盤都是魚肚子，有時一盤都是魚頭魚尾，容易被客人投訴，而小黃魚只要點條數就可以了，不必再花費心思關注“部位”。

　　用“組裝”提高毛利

　　既讓客人感覺實惠，又要保證餐廳毛利，這非?？简炓粋€菜品設計者綜合調度的“算計”能力。

　　丁忠華提升毛利的絕招之一就是“組裝拼接”。以“椒鹽排骨油炸餛飩”為例，在很多店的菜單上，這是兩道毫不相干的菜品，而且一個在熱菜，一個為面點。“椒鹽排骨”是一道傳統(tǒng)上海菜，其食材和烹調方法都比較單一，沒有新意，所以雖然客人喜歡吃，卻賣不出高價，對經營者而言沒有太大的利潤空間。丁忠華將其與餛飩搭配，以“菜點結合”的形式推出，增加了此菜的亮點、記憶點及盈利點。一般的家常館子，椒鹽排骨最多能賣到三十幾元，而且整份都是排骨肉，主料用得多、毛利必然低，改良之后，盤子大了一倍、視覺沖擊力增強，既有賣相又增加了可食性。丁忠華還從客人的就餐心理做了分析：如果兩人來吃飯，點一份三十幾元的椒鹽排骨既單調又吃不完，現在又有排骨又有餛飩，花樣多了，量還都不大，給人的感覺“剛剛好”。

　　一條連環(huán)計 賣火“副產品”

　　丁忠華的另一個招術，是靠“套裁”的方法物盡其用，以巧妙的設計保住毛利。

　　“八寶辣醬”這道傳統(tǒng)菜，選料以精細、多樣著稱，下面藏的是雞肉丁、豬肉丁、鴨胗丁、肚丁、香菇丁、白果、筍丁、開洋，上面蓋的則是青椒丁、蝦仁，共有十種料之多，成本不菲;此菜加熱時間長、燃氣用得多，再加上丁忠華為了保證品質，選用的是雞腿肉而非雞胸肉，使得成本進一步提升，要在小店里保住50%的毛利是不可能的。如何既保留傳統(tǒng)口味，又能有錢可賺?丁忠華的辦法是在其中添入口感軟糯的年糕丁做輔料，改成了“八寶辣醬炒年糕”。年糕約占菜品總量的1/3，裹勻醬料后口味極佳，既降低了成本，又更新了搭配、增加了可食性。

　　菜單上還有一道“辣醬豆腐”，口味跟麻婆豆腐完全一樣，售價28元。很多人感覺奇怪：一家上海菜館為什么會賣一道傳統(tǒng)川菜?之所以取名為“辣醬豆腐”，就是因為里面用到的丁丁都是“八寶辣醬”的下腳料——肚丁、胗丁需要切得方方正正，碎碎的邊角料就與豆腐搭配，用麻婆豆腐的做法來燒成這道菜。正宗麻婆豆腐的輔料放的是豬肉末或者牛肉末，現在用八寶辣醬的碎丁丁來代替，選料更豐富、口感更多元;有那么一兩道麻辣味的菜，顧客便多了一類選擇。

　　辣醬豆腐的出場并非偶然，丁忠華在設計菜品時非常擅長使用這種“連環(huán)計”。例如菜單上的“雪菜豆腐黃魚湯”，燒制起來極為方便，就是因為他合理使用了“套裁”手法，物盡其用：魚骨湯是用做“苔條黃魚”時剔下的魚骨提前熬好的，豆腐可以跟“辣醬豆腐”備同一種料，黃魚肉片是提前漿好的，既可用來燒這道湯，又能用來做另一道熱銷菜“糟溜魚片”。而前文提到的“苔條黃魚”中，一條黃魚有三個去處，除了魚骨吊湯外，修下的碎肉還可以打個“薺菜黃魚羹”：鍋燒開水，下入薺菜末、碎黃魚肉，打入蛋花調味勾芡即成。因此，在“媽媽家”的廚房，絕無“廢料”一說。

　　這種交叉變換各種排列組合來設計菜品的思路，其實就是用幾十種原料織就一張大網，使菜單百花齊放。這是考驗大廚經營意識的重要一環(huán)，過了這一關，便能極大地提升毛利、減少庫存、提高后廚勞動效率。

　　點菜有抽成：只獎快捷菜、高利菜

　　“媽媽家”雖然是小店，但丁忠華很舍得把錢花在激勵員工上，除了月底和年底從盈利中拿出一部分做獎金外，點菜員在日常工作中也能拿到提成。生意穩(wěn)定的情況下，每人每天可以拿到三十幾元，一個月就是一千元。服務員能夠拿到提成的是兩類菜品：

　　第一類，出品穩(wěn)定、操作方便的，如蔥油雞、老毛蟹，都能直接裝盤走菜。以毛蟹為例，賣一只可提一元錢。

　　第二類，利潤高的菜品，如石鍋菜飯，售價28元，每份可提一元。這道菜毛利為什么高?第一，炒飯中的葷料來自制作“全家福砂鍋”時剩的邊角料，成本幾乎可以忽略;第二，“清炒菜心”一菜中用的是沒有外皮的“標準菜心”，而剝下的“皮”頂刀切碎，就用來炒這道菜飯，也是“零成本”。另外，此菜選擇了一個很好的器材：鐵鍋，既保溫又能起焦香，賣點很足。丁忠華仔細琢磨過就餐者的心理，“如果兩個人來吃飯，只點兩碗白飯，總價6元，客人可能還會嫌貴，而花28元點一個菜飯呢，他會覺得有特色、很超值——焦香撲鼻，還有這么一大鍋!”所以，這鍋成本只有三五元的飯也登上了大眾點評推薦榜。

　　當然，服務員要拿到這個點菜提成，除了考核點菜數外，還要考核服務態(tài)度?？腿速I單時，店長都會做個簡單回訪：“對我們的服務態(tài)度滿意嗎?”得到肯定答復后，才會給當桌的服務員計算點菜提成。所以，這就要求服務員在點餐時講究技巧，不能強行推銷，另外，后續(xù)服務過程中也要周到熱情。

　　創(chuàng)業(yè)成功的案例和分析篇2

　　他37歲走上創(chuàng)業(yè)之路，用11年時間把公司做到100億。

　　他是一個勇于冒險的“離經叛道”者：從高薪IT軟件寫手進入攜程負責營銷，實現“鼠標到水泥”的轉變;后在攜程納斯達克上市后“激流勇進”，拉起一支毫無酒店業(yè)經驗的隊伍，成功創(chuàng)辦7天連鎖酒店。作為國內最年輕的經濟型連鎖酒店掌門人，他37歲時創(chuàng)辦的7天連鎖酒店在3年之內就已躋身國內經濟型酒店的一線陣營。而如今他擁有的鉑濤集團，市值也已超100億。

　　說起鉑濤集團，大家未必都認識。但要是說起7天酒店，那看到這篇文章的人估計沒有不知道的。7天酒店正是鉑濤集團的前身，創(chuàng)始人鄭南雁。

　　2005年7天酒店成立，11年后的今天，鉑濤不再只有7天一個品牌，市值也已超過100億，但當我們找上門的時候，驚奇地發(fā)現我們還是能夠從他身上看到創(chuàng)業(yè)人的影子，或許是因為他依然保持著創(chuàng)業(yè)時期的勤奮。

　　他說，酒店人靠的就是勤奮

　　但凡是極具成功的企業(yè)，它的成功往往是極具優(yōu)秀的創(chuàng)始人所撐起來的。從他們的身上，我們能夠看到他們對自己如何嚴苛，如何用自己的價值去帶動企業(yè)的價值。也只有這些人，才能夠被稱為“企業(yè)家”。

　　創(chuàng)業(yè)之初，任何事情都要親力親為

　　回憶起創(chuàng)業(yè)時期，他之前身邊的一位副總裁說，剛開始的時候，任何事情鄭總都會親力親為。

　　當初，他最喜歡做的一件事情就是帶著我們團隊所有人去酒店做檢查。當時店面還不足10家，然后他就帶著我們一家一家的跑。到了店里他不讓我們做任何事情，只要我們在一旁看他檢查哪些問題。

　　我印象最深的是，我們第一次去檢查，鄭總就直奔客房的衛(wèi)生間去，然后俯身用手去擦拭馬桶的周圍。擦完一看手是臟的，我們當時有點尷尬，誰都沒有說話，鄭總也沒有說話。但是大家都知道該怎么做了，所以后來再去店面檢查的時候，鄭總調侃說還需要去衛(wèi)生間嗎?

　　后來鄭總說：“看一個酒店的好壞，就看它的衛(wèi)生間。衛(wèi)生間是最能說明一個酒店品質如何的地方。我們可以在一個環(huán)境一般的地方睡覺，但是沒人喜歡在一個環(huán)境一般甚至有點臟的衛(wèi)生間洗漱裝扮。”

　　做酒店，要學會拒絕傳統(tǒng)，這或許是最大的挑戰(zhàn)

　　起初創(chuàng)業(yè)，鄭南雁其實并沒有多少經驗，但他非常清楚：酒店屬于傳統(tǒng)行業(yè)，所以很容易做成傳統(tǒng)品牌。但是必須要跳出來，否則說不定哪天就跟著傳統(tǒng)一起死掉了。

　　他最喜歡對團隊說的一句話就是：“微亂的狀態(tài)，就是最好的狀態(tài)。”這種微亂，會讓人的思維保持活躍，會讓品牌保持活躍。

　　他鼓勵所有人都暢所欲言，鼓勵基層員工與自己對話，說出只有基層員工才能了解的酒店狀況。

　　他強調信息透明，讓所有人都實時了解酒店的運營狀況，而不是后院已經著火，前方還在忙著打戰(zhàn)。所有人，都不能保持在舊的認知里。

　　他每一個決定，都是大家碰撞后的結果，拒絕一個人說了算。發(fā)散思維才能不被傳統(tǒng)化。事實上，7天的出現，確實給酒店行業(yè)帶來了一股新的力量。

　　保持空杯心態(tài)，想進軍酒店新領域

　　他可以說是中國酒店行業(yè)的大佬，他用7天酒店的成功證明了他在酒店行業(yè)的地位。幾乎沒有人再可以對他指點酒店的江山了。至少我是這么認為的，但是，事實卻不是這樣。

　　外界都知道，鄭南雁近年對客棧領域興趣漸濃，他看中這個市場，但想要做好這個市場，之前的經驗未必能夠幫到他。所以在這方面，他表現出了強烈的學習欲。

　　之前有一位客棧行業(yè)的創(chuàng)始人去見鄭南雁，說是取經實則可能是想要獲得投資。這是鄭南雁第一次深度接觸和了解客棧領域的創(chuàng)業(yè)人。具體過程我們無法了解，但是我們后來知道，他確實投了那位創(chuàng)業(yè)人一筆錢。

　　他說：“我在客棧領域是零，但我對這個領域很感興趣，通過這種方式，我可以和他一起學習。”

　　所以，前段時間，云掌柜做了一期客棧的經營課堂會，請的主講人是剛剛獲得3000萬投資的蜜月客棧詩莉莉創(chuàng)始人許先生。課堂過程中有人驚奇地發(fā)現，鄭南雁竟然也在這場課堂中，只不過角色確是一個默默旁聽的學員。

　　這位詩莉莉的創(chuàng)始人，僅僅是一個90后的年輕人，對鄭南雁來說，可以說是一個初出茅廬的晚輩。但他似乎默認客棧領域自己才是晚輩，別人是前輩。

　　真正成功的人，永遠會保持一種應有的謙遜，保持一種空杯心態(tài)。只有這樣，才能不斷的獲取能量，重新出發(fā)。否則，成功只是一時的。從另一個方面來說，其實就是保持終身學習。

　　11年不變的是，他對酒店的極度熱情

　　云掌柜的課堂結束之后，詩莉莉創(chuàng)始人認為鄭南雁既然來聽自己講課，說明對自己的項目感興趣，或許也應該去找這個大哥談一談。

　　許先生說：“當我決定去鉑濤集團找大哥的時候，我發(fā)現我竟然只能用攔截的方式找到他。

　　恰好得知他第二天會在公司，無奈我只能連夜把商業(yè)計劃書趕了出來，決定第二天過去“冒然訪問”。我聽說大哥是一位感性的人，然后就寫了一段能夠讓他感動的話，告訴他詩莉莉正在做什么，而我又想找他做什么。第二天早晨7點鐘我準時到了鉑濤大廈，我到的時間有點早，當時公司還沒人，我心里有點惶恐，不知道大哥見到我會是什么反應。

　　7點半的時候，大哥出現了，他是第3個到公司的人。我過去和他打招呼自報家門，大哥說你跟我去辦公室吧，雖然我今天很忙，不過還是愿意和你聊一聊。

　　當時我就在想，大哥對酒店真的是一種熱愛，所以創(chuàng)業(yè)這么多年，鉑濤市值已超100億，依然還是秉持著這么勤勞的工作狀態(tài)，那一瞬間，我真的深受他感染。或許正是因為這種熱愛，所以他對酒店創(chuàng)業(yè)人都有一種情懷在其中，愿意幫助更多的酒店創(chuàng)業(yè)人。

　　見面過程中還有一件事情讓我很詫異，我在向大哥遞名片的時候，大哥說他有我的名片。那是兩年前在一個酒店論壇上我遞給他的，當時我才剛剛創(chuàng)辦詩莉莉。

　　從鄭南雁的身上，我們看到了他的勤奮、他的熱情、他的專注，所有這一切，都投身于他所創(chuàng)辦的酒店。

　　如今，他是中國酒店最佳創(chuàng)新人物。他是酒店行業(yè)唯一獲得“贏在未來·商界領軍人物”大獎的CEO。他是唯一獲得“十大時代營銷人物”稱號的酒店業(yè)人士。

　　如此多的唯一，讓這位“離經叛道”的創(chuàng)業(yè)者成為了真正的酒店人。

　　創(chuàng)業(yè)成功的案例和分析篇3

　　手游創(chuàng)業(yè)復盤:公司成立3年半為何會失敗?

　　Gamelook報道/隨著手游行業(yè)的競爭日益激烈，有不少中小團隊都遭遇了困難。最近，位于舊金山的手游工作室JuiceBox Games宣布關閉，值得注意的是，其CEO Michael Martinez解釋倒閉原因的時候說，“我們沒有做出足夠好的游戲”，這么坦誠的說法還是不多見的。

　　JuiceBox Games由Zynga離職人員創(chuàng)辦，經歷了多次嘗試之后，這家定位于研發(fā)中度手游的工作室還是沒有能夠熬出頭，據Martinez在一份博客中做的復盤來看，該公司的關閉原因也是比較復雜的，這家最終規(guī)模36人的團隊曾發(fā)布過兩款手游，獲得了500萬玩家，收入超過了800萬美元(約合人民幣5181萬元)，拿到過蘋果推薦和254萬美元(約1645萬元人民幣)的種子融資，然而成立3年半之后卻意外迎來了關門大吉，不由讓人黯然。

　　對于很多公司來說，上面所說的成績已經算得上小有成就了，可為什么做到這樣還不能成功呢?他說，“我們從來沒有打造出一個可以給JuiceBox帶來持續(xù)收入的手游，不能夠支撐基礎設施的投入，也沒有進一步資金做更多的游戲。”Martinez透露，該工作室的首款游戲《HonorBound》沒有能夠獲得足夠成功，所以他們必須找到合理分配資源的方式來研發(fā)第二款游戲《StormBorn》，但第二款游戲的下載量甚至還不及首款游戲《HonorBound》的十分之一，公司也因此沒有了繼續(xù)做新游戲的資金，不得不宣告失敗。

　　Martinez在博客中說，“不管是IP、市場營銷預算、社區(qū)/Youtube/Twitch還是電競，我沒有能夠解決這些問題，是公司失敗的主要原因。我們做手游的方法還是2013年的老套路，第二款游戲在2015年發(fā)布的時候，我們并沒有做出適應新形勢的策略。”

　　對于JuiceBox來說，創(chuàng)始團隊也算得上是資深游戲人，首款游戲對于很多團隊來說也可以稱得上成功，可為什么這家一開始順風順水的公司最終卻失敗了呢?我們不妨看看創(chuàng)始人Michael Martinez復盤的詳細內容，也希望他們的經驗和教訓可以給正在創(chuàng)業(yè)或者希望從事游戲創(chuàng)業(yè)的冒險者們帶來一些幫助：

　　關閉JuiceBox Games工作室之后的一些感想

　　在經歷了三年半之后，我非常失望地向大家宣布即將關閉JuiceBox Games的消息，我們工作室位于舊金山，最初的打算是研發(fā)有靈魂的手游，給玩家?guī)碜詈玫膴蕵敷w驗，在非常優(yōu)秀的投資者們的支持下，比如Initial Capital(其中Kristian Segerstrale加入了我們董事會)、Index Ventures、General Catalyst、Maveron、Scott Dale、John Riccitiello等等，我們獲得了254萬美元(約1645萬元人民幣)的種子基金。在這幾年的經歷中，我們有過成功，也遇到過挫折，但最后，我們發(fā)現公司的業(yè)務已經無法繼續(xù)了。

　　我希望可以分享在此過程中的一些心得，毫無疑問的是，接下來的文章里，我會不止一次地檢討自己，然而如何平衡觀點的沖突并且做出決定，是手游業(yè)務當中最主要的挑戰(zhàn)之一。首先我要說的是，我對于JuiceBox Games運營這幾年的成績感到自豪：

　　我們發(fā)布了兩款手游《HonorBound》和《StormBorn》;社區(qū)玩家超過了500萬;玩家們在兩款游戲上的累計消費超過了800萬美元(約5181萬元人民幣);《HonorBound》最高在美國iPhone收入榜排名達到第31名;還曾是28個國家和地區(qū)收入最高的RPG/卡牌手游;獲得過蘋果和谷歌的推薦位;在兩個商店都達到了4.5星的好評;打造了一個36人規(guī)模的專注團隊。

　　我們哪些方面做的好?

　　對于成功的執(zhí)著

　　從最開始的時候，我們就對JuiceBox Games傾注了所有心血，我們最初沒有投資者，沒有完整團隊，但我們仍然專注于把事情做好。一開始是在Jason的餐廳里辦公數周，隨后很快尋覓了一間辦公室，我們從來沒有把工作室當作副業(yè)或者附屬項目，我們從始至終的目標都是打造優(yōu)秀和有價值的游戲，而不是其他可能讓我們走向錯誤的事情，對于從頭開始創(chuàng)辦公司的人來說，信心和持續(xù)的全心投入是必須的條件。

　　未雨綢繆

　　其實對于這件事我自己都感到驚訝，我們很早就問自己，‘成功之后的下一步是什么?’因為在實現目標之后，一些看似遙不可及的重大突破都會很快過去，比如獲得首位投資者、結束種子融資、關鍵人才的招聘、游戲測試發(fā)布、蘋果推薦以及日收入破5萬美元等等，這些都是非常重要的時刻，但你永遠有更多事情需要做。想要打造一個可持續(xù)并且不斷增長的業(yè)務，你永遠都不能因為過去的成績而固步自封。

　　兌現承諾并不是容易的事情

　　聽起來非常簡單，然而要做你們說過將會做的事情，其實是非常困難的。我們的愿望是清晰地交流目標，然后遵照定下來的目標執(zhí)行。我覺得對于玩家們、員工們和投資者們來說，我們做到了。在首次和Kristian Segerstrale會面的時候，他說希望在6周內看到下一個demo的目標并且可以體驗，在6周之后他體驗了我們的demo，并且做出了自己的決定(他做了自己承諾過的事情)，為我們領投了250萬美元的種子融資。

　　在產品方面，我對我們的專注和執(zhí)行力感到自豪，我們發(fā)布了2款游戲，都是有大量內容和具有復雜關聯系統(tǒng)的深度游戲。在引擎、美術和設計方面，這都是我們的一個重大成就。JuiceBox的所有人目標都很簡單，那就是把游戲做的更好，這個目標只有我們發(fā)布了游戲并且獲得了積極的玩家反饋之后才可能實現，除非我們可以在真正的設備上體驗，否則一個功能就算不上做完，在他們可以親自體驗之間，玩家們是不關心你的功能有多新或者多么酷的。

　　我們?yōu)槭裁词。蛘哒f我們犯了哪些錯誤

　　對于市場背景不夠了解

　　游戲是一個極其困難的業(yè)務，我們在2012年創(chuàng)辦的時候，當年的頂級手游是《辛普森一家》、《DragonVale》和《北方王國(即Kabam的卡米洛特王國)》。隨后Supercell、King和Machine Zone等公司很快開始霸榜并且已經維持了3年多。當我們2015年11月發(fā)布第二款游戲的時候，我們不僅要和他們2012年發(fā)布的經典高收入游戲競爭，還要和過去三年里的優(yōu)勝者們搶用戶(比如大作續(xù)集、博彩游戲、《爐石傳說》、《漫威冠軍格斗賽》以及《魔靈召喚》等等)，想要做出一款成功游戲的條件已經大幅提升了。

　　過去幾年里，我一直有聽到很多風投人士抱怨，說游戲業(yè)成為了大作為王的市場，當然這是毫無疑問的。但是，什么樣的游戲才算得上大作呢?似乎按照風投們看來，年收入過十億美元的才算是大作，而且成功的方式有以下三種：第一，充分利用新的分銷平臺的優(yōu)勢，比如當年的Zynga之于Facebook游戲;第二，早期進入市場并且利用初期成功，通過市場營銷或者對未來游戲調研的方式奠定領導者地位;第三，做一個大作游戲，這一點是極其困難的。

　　我們采取的方法

　　我認為我們專注于打造高質量中核游戲的基本方法是非常好的策略，由于我們過去的游戲研發(fā)經驗，投資者們也非常信任我們，并且看到了可以成功的確切的希望。做中核手游的策略是非常適用的，通過用《HonorBound》打造了一個可以被玩家認可的差異化產品，我們實現了最初的目標。從首款游戲中學習經驗并且隨后專注于RPG游戲是非常正確的決定。

　　我們的第二款游戲《StormBorn》從單個玩家KPI表現來說，其實比第一款還好，但2015年時候的游戲曝光率已經發(fā)生了根本變化，《StormBorn》的下載量只有首款游戲的十分之一還不到。這里說一句有點事后諸葛的話，如果我們可以在2014年發(fā)布《StormBorn》并且達到首款游戲的下載量，那么JuiceBox將會是和現在完全相反的情況。

　　我們公司一開始就對每一個發(fā)布的游戲孤注一擲，首款游戲還算的上成功，所以我們有資金可以做第二款游戲，可是，第二款游戲的表現卻沒有給第三款款游戲的研發(fā)帶來資金，所以我們只能卷鋪蓋走人了。

　　我們的失敗

　　最最失敗的是，我們從來沒有打造一個可以作為JuiceBox收入增長引擎的游戲，無法承擔基礎設施的持續(xù)成本投入和研發(fā)更多游戲所需要的資金。所以簡而言之，我們沒有做出足夠好的游戲。這時候可能有人會問了，為什么沒有做出足夠好的游戲呢?原因是做游戲其實非常的困難，這是一個非常具有挑戰(zhàn)性的問題，這是一個需要把創(chuàng)意活動當成業(yè)務來做的工作。根本不是從零開始做一款新游戲就可以實現的，在此過程中需要做的決定以及游戲優(yōu)化工作量都是相當驚人的。

　　想要把一款游戲變成一項業(yè)務，有兩種方式：一種是(通過IP或者付費購買)獲得巨大的安裝量，通過相對不錯的數據表現獲得足夠的收入;另一種就是創(chuàng)造一個可以支撐盈利增長的優(yōu)秀核心玩法(不管是自然增長還是需要付費投入的增長)。

　　坦白的說，我們的兩款游戲沒有做到兩條當中的任何一條，既沒有獲得巨大的安裝量，也沒有非常優(yōu)秀的核心數據。我們也曾嘗試通過第二種方式把游戲做的更好，但卻沒有能夠把數據和收入表現達到足夠支撐公司增長的程度，原因可能是資源配置的問題，也可能是我們方向調整的錯誤，抑或是我們的執(zhí)行力不夠。

　　在2014年《HonorBound》發(fā)布之后的某個時間點，我從兩名非常有游戲經驗和從事過大量成功作品的投資者那里獲得了反饋，他們給我的反饋是完全相反的，一個人(在全球發(fā)布2個月后)告訴我說，這個游戲不是大作，你們什么時候把資源分配到第二款游戲的研發(fā)?另一個則建議，“把你們所有的精力都專注于《HonorBound》，不要用其他事情或者第二款游戲分散團隊注意力”。

　　你該如何平衡這樣完全相反的兩種反饋呢?雖然《HonorBound》的數據表現和大作有明顯差異，但我們相信它有可能成為公司增長的收入來源(一段時間內的確是這樣)。所以我們決定聽取第二個意見，并且著手提高游戲的表現。如上面所說，我們最后并沒有能夠把它做成一個可以長期給公司帶來收入增長動力的游戲，雖然《HonorBound》也有持續(xù)的收入(過去12月收入120萬美元)，但不幸的是，這種程度的收入根本無法支撐我們未來游戲的研發(fā)。另外，我們的目標是打造一個巨大和不斷增長的業(yè)務，而不是做一個掙扎在死亡邊緣的小作坊。當我們意識到《HonorBound》無法達到我們目標的時候，我們立即把資源用在了第二款游戲的研發(fā)上。

　　我學到了什么?

　　優(yōu)秀的分銷策略可以讓你的手游成功更容易

　　對于‘你們最好的分銷策略是什么?’這個問題，‘做一個偉大的產品’并不是最佳答案。做一個優(yōu)秀的產品是必須的要求而且也是可以成功的，但如果有優(yōu)秀的分銷策略，那么你的成功就容易多了。正是我在處理分銷問題上的失敗，才是導致公司倒閉最大的原因。不管是通過IP、市場營銷、在社區(qū)/YouTube/Twitch平臺采取獨特方式還是電競方面，我都沒有做好，而只希望獲得蘋果以及谷歌公司的推薦位是遠遠不夠的，盡管我們的游戲也拿了推薦，但沒有這些分銷方式的幫助，其實這個推薦位帶來的影響力已經大打折扣了。

　　相信自己

　　不管是哪個方面，總會有非常好的理由以及很有熱情的人們讓你做決定的時候非常為難，作為游戲公司CEO，這可能是非常孤獨的工作，但你卻必須接受這樣的決策。我們強調的重點是不斷前進，所以我更愿意做決定，這樣我們就可以快速地判斷這個決定的正確與否。

　　另外，在研發(fā)一款游戲的時候總會遇到舉棋不定的時候，當然，你需要評估新的消息，但我認為，相信你之前做的決定是很重要的，畢竟做這些決定都是有原因的。

　　意志力

　　把公司做下去是創(chuàng)始者們的工作，而且這需要非常巨大而且持續(xù)的意志力才可以一直推動公司的前進，你是公司管理方面的專業(yè)人士而且也是最關心公司的人。我曾經憑借這樣的意志力贏得了首輪VC融資，我需要和這些VC巨頭們肩并肩作戰(zhàn)，而且覺得他們也會承擔一部分幫助公司成功的壓力。然而，這份重擔和壓力是屬于創(chuàng)始人的，和投資者談話最大的幫助就是找出問題以及如何思考解決方案或者尋找機會。

　　我聽到過的一些老生常談的說法其實是真實的：

　　創(chuàng)業(yè)非常困難，做游戲公司更甚

　　每個人都在說辦公司真的很難，通過這三年半的親身體體驗，我深刻認識到了創(chuàng)業(yè)的不易，特別是做游戲公司，你有太多需要做對的事情：比如研發(fā)一款產品、打造一個團隊、打造好的團隊、招聘合適的人、租辦公室、找律師、安裝打印機、搞定wifi以及垃圾桶等等，都需要你參與。

　　我曾經想過，“我當然會成功的，畢竟我是一個和很多聰明人一起努力工作的聰明人，這能有多難呢?我們會把問題解決的。”然而后來才發(fā)現，我們還有太多的問題沒有能夠解決。

　　人才是創(chuàng)業(yè)最關鍵的因素

　　這一點是毋庸置疑的，優(yōu)秀人才的價值在怎么夸大也不為過。我非常欣慰的是，我們組建了一個不錯的團隊，其中的一些人我從心里愿意和他們一起工作。然而打造一個優(yōu)秀的團隊是極其困難的，比如你如何吸引最優(yōu)秀的人才?其他人如何發(fā)現JuiceBox Games工作室呢?

　　牽涉到人事方面的問題，老生常談的做法是，盡快地讓不作為者卷鋪蓋走人。如果你覺得某個人不適合你的團隊，那么他們很可能就是不適合的，你要快速做出決定。有時候你可能會想，讓一個團隊成員離開會不會影響其他人的感受，但其實團隊的其他人員很可能會同意這樣的決定而且很樂于你這么做，如果你遲疑的話，說不定團隊里會有人不明白為何這么久還不讓不作為者離開。

　　時機是至關重要的

　　我們沒有充分利用一些獨特的分銷優(yōu)勢，比如Facebook在網頁端的優(yōu)勢、應用商店一開始推出的時機、2012年Facebook平臺低廉的用戶購買成本等等，我們采取的方法是為2013年發(fā)布游戲的時候設計的，然而到了2015年底第二款游戲推出的時候，我們卻沒能夠為新的情況制定新的分銷策略。

　　結論

　　感謝共同創(chuàng)始人，所有的員工，我們的朋友和家人，我們的投資者，商業(yè)伙伴和我們500萬的玩家們，非常感謝你們過去三年半的支持。我們曾經試圖打造優(yōu)秀的游戲，而且在復雜和具有挑戰(zhàn)的環(huán)境中實現價值，雖然盡了最大的努力，但我們還是沒有成功。

　　在過去的幾周里，我從員工們和玩家們那里聽到了非常不錯的反饋，這對于我們來說是令人欣慰的，一些員工還表示他們非常熱愛在JuiceBox工作，說這是他們最喜歡的工作，是他們加入過最好的團隊，是讓他們學到最多東西的工作，有一個有趣而且具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境，從個人角度他們非常喜歡和所有這些優(yōu)秀的人們一起工作。玩家們也表達了對我們游戲的熱愛，說我們的游戲成為了他們生活的一部分。

　　從我個人來看，過去3年半是我職業(yè)生涯中收獲最大也最具挑戰(zhàn)的，我感謝你們所有人在此過程中給予的機會和信任，能夠擔任JuiceBox Games的CEO一職是我莫大的榮幸和榮耀。