傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型成功的例子精選
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有行業(yè)都不能置身世外，都必須轉(zhuǎn)型。對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型是需要勇氣的。學(xué)習(xí)啦小編精心為大家搜集整理了行業(yè)轉(zhuǎn)型成功的案例，大家一起來(lái)看看吧。
傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型成功的例子篇1：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)
2015年1月17日，王健林在2014年工作報(bào)告中即宣布萬(wàn)達(dá)開(kāi)始第四次轉(zhuǎn)型計(jì)劃，轉(zhuǎn)型主要內(nèi)容是轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，包括萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型和萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型以后的萬(wàn)達(dá)要實(shí)行新的發(fā)展模式，同時(shí)加快發(fā)展文化旅游、金融、電子商務(wù)3個(gè)產(chǎn)業(yè)，到2020年形成商業(yè)、文化旅游、金融、電商基本相當(dāng)?shù)乃拇蟀鍓K，徹底實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
作為當(dāng)前最傳統(tǒng)的重資產(chǎn)行業(yè)里的龍頭，萬(wàn)達(dá)四次轉(zhuǎn)型，每次都踏準(zhǔn)節(jié)奏。這次，萬(wàn)達(dá)做出來(lái)的轉(zhuǎn)變極有可能影響整個(gè)地產(chǎn)界的進(jìn)程：房子未來(lái)可能會(huì)免費(fèi)，收費(fèi)的環(huán)節(jié)在服務(wù)。房子可能只是一個(gè)流量的入口，這才是真正打動(dòng)人心的地方!
傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型成功的例子篇2：誠(chéng)品書(shū)店
誠(chéng)品書(shū)店顛覆的是傳統(tǒng)的書(shū)店賣(mài)書(shū)模式。在誠(chéng)品書(shū)店，除了買(mǎi)書(shū)外，每一層還有無(wú)數(shù)的創(chuàng)意禮品店、特產(chǎn)店，甚至還有一些自由品牌和私人定制的服裝店、時(shí)尚用品店，頂樓有畫(huà)廊、互動(dòng)空間，樓下有餐廳、咖啡館、超市、鮮花店，但在布局上讓人感覺(jué)以書(shū)店為主。
這種商業(yè)模式需要龐大的客戶(hù)流量為依托，初期為培養(yǎng)流量，只做最有黏性但利潤(rùn)空間單薄的商品——圖書(shū)。而當(dāng)讀書(shū)人都把誠(chéng)品作為買(mǎi)書(shū)和讀書(shū)的圣殿時(shí)，再恰如其分地引入符合讀書(shū)人品味和訴求的其他創(chuàng)意服務(wù)和餐飲等增值服務(wù)，讓這一客戶(hù)群體感受到更好的一站式體驗(yàn)。
國(guó)內(nèi)類(lèi)似誠(chéng)品書(shū)店的書(shū)店轉(zhuǎn)型不少。但是品途網(wǎng)認(rèn)為，大部分都得其形而未得其神。請(qǐng)注意一點(diǎn)：誠(chéng)品書(shū)店更注重場(chǎng)景的融合。而不是簡(jiǎn)單的在書(shū)店賣(mài)咖啡、賣(mài)衣服等附加消費(fèi)品。他們重視了“場(chǎng)景”的概念。
傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型成功的例子篇3：洛貝
洛貝是集研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)推廣為一體的傳統(tǒng)小家電企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括：各類(lèi)家用、商用中高端凈水器、電壓力鍋、米糊機(jī)等廚房小家電。其中電壓力鍋品類(lèi)定位于中高端市場(chǎng),整體在該行業(yè)排名第四。
洛貝坐落于東莞市松山湖國(guó)家高科技園區(qū)，工廠(chǎng)占地面積50多畝，擁有辦公大樓、研發(fā)中心、生產(chǎn)中心等。近兩年來(lái)傳統(tǒng)渠道受市場(chǎng)大環(huán)境及渠道碎片化的影響有所下滑，而電子商務(wù)與禮品渠道有所增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)速度較慢。行業(yè)特點(diǎn)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比較長(zhǎng)，成本比較高。
2003年委托商標(biāo)事務(wù)所注冊(cè)“樂(lè)邦”商標(biāo)，但由于企業(yè)重視度不夠，三年后發(fā)現(xiàn)商標(biāo)被搶注，損失了一部分客戶(hù)和市場(chǎng)，前期投入了兩億多的市場(chǎng)推廣費(fèi)付之東流。后來(lái)重新注冊(cè)新品牌“洛貝”。期間引入經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，但是企業(yè)發(fā)展并不盡如人意。2009年企業(yè)重新定位，認(rèn)為企業(yè)還處在創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)期，隨著渠道碎片化趨勢(shì)的發(fā)展，公司王總成立新渠道部，開(kāi)發(fā)禮品渠道，電視購(gòu)物，電子商務(wù)等渠道。由于團(tuán)隊(duì)不熟悉電子商務(wù)如何操作，幾年運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了多方位嘗試，也入駐了天貓、京東、國(guó)美在線(xiàn)、蘇寧易購(gòu)平臺(tái)，雖取得了一些成績(jī)和進(jìn)步，也遇到了不少的困難和問(wèn)題。2015年公司規(guī)劃要在電子商務(wù)方面進(jìn)行大的突破。
傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型成功的例子篇4：加多寶集團(tuán)
2015年5月加多寶推出金罐涼茶掃一掃，形成互聯(lián)網(wǎng)生活圈子。
該生活圈邏輯就是“因罐子而生”，消費(fèi)者因口渴買(mǎi)加多寶，通過(guò)掃一掃進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)生活圈，然后鏈接其他朋友，或完成其更便利的生活，從而改變消費(fèi)者消費(fèi)快消品時(shí)的孤立狀態(tài)，而讓每個(gè)罐子成了生活圈中的便利入口。
根據(jù)加多寶官方的解釋?zhuān)鸸藜佣鄬殞@美食、娛樂(lè)、運(yùn)動(dòng)、音樂(lè)四大主線(xiàn)，整合現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃每月圍繞一個(gè)主題為消費(fèi)者提供心動(dòng)福利，這樣，在未來(lái)即可以為用戶(hù)串聯(lián)起數(shù)以萬(wàn)計(jì)的生活方式。
加多寶向來(lái)以營(yíng)銷(xiāo)策略見(jiàn)長(zhǎng)，這次表面上看還是為了促銷(xiāo)，但是卻為零售業(yè)的未來(lái)提供了想象的空間。零售業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的可能不僅僅是短期的銷(xiāo)量，而是一個(gè)生活圈子的黏性。
傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型成功的例子篇5：蘇寧集團(tuán)
今年1月12日，蘇寧董事長(zhǎng)張近東在蘇寧春季部署會(huì)上宣布，首次成立蘇寧物流集團(tuán)和蘇寧金融集團(tuán)，加速兩大業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)業(yè)化發(fā)展、獨(dú)立化運(yùn)營(yíng)的能力，全面提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
張近東將蘇寧的轉(zhuǎn)型劃分為三個(gè)階段：
第一個(gè)階段蘇寧易購(gòu)。
第二個(gè)階段線(xiàn)下的互聯(lián)網(wǎng)化，加強(qiáng)移動(dòng)端布局和O2O融合。
第三個(gè)階段供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)變革、互聯(lián)網(wǎng)金融、物流社會(huì)化和公有云，從而實(shí)現(xiàn)全面的互聯(lián)網(wǎng)化。
蘇寧轉(zhuǎn)型的重要舉措之一，就是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造門(mén)店，建立線(xiàn)下云店，改善用戶(hù)體驗(yàn)，這才是O2O的真正詮釋。難怪都為其點(diǎn)贊背書(shū)!
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