寶潔在日用化學(xué)品市場上知名度相當(dāng)高，其產(chǎn)品包括洗發(fā)、護(hù)發(fā)、護(hù)膚用品、化妝品、嬰兒護(hù)理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護(hù)理、個(gè)人清潔用品及電池等。以下是小編整理的寶潔成功的PVP體系分析，歡迎大家閱讀。

　　全球員工11萬人，生活和工作在80個(gè)不同國家和地區(qū)，擁有不同文化背景。174年的壽命，登峰造極的品牌信譽(yù)和號召力。那么，寶潔是怎樣做到的?

　　寶潔公司的強(qiáng)大能量來自哪里?

　　第一，確立價(jià)值觀。

　　第二，讓價(jià)值觀得到真正的貫徹：一以貫之地嵌入組織體系的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)角落，體現(xiàn)到組織運(yùn)營的每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)成員。

　　寶潔的價(jià)值觀PVP:

　　改善天下消費(fèi)者的生活，現(xiàn)在的和將要到來的(寶潔的價(jià)值觀愿景描述一百多年來僅僅改動一句：加上了正直，領(lǐng)導(dǎo)力，責(zé)任心，信任，生而為贏。

　　尊重，利益合一，聚焦戰(zhàn)略，創(chuàng)新，專注外界，認(rèn)可所長，追求最好，相互依靠。

　　入職第一訓(xùn):新員工入職培訓(xùn)的第一天就是人手一本PVP培訓(xùn)手冊，聽人講解PVP，就像孩子一進(jìn)幼兒園就被告知吃飯前要洗手一樣。

　　寶潔的PVP是如何得到貫徹的：

　　管理做法主要員工，幫助員工

　　加入寶潔后的第一個(gè)年終，我沒有拿到最好的成長評估結(jié)果，只得到了中上(其實(shí)已經(jīng)是非常出色的成績了，僅僅不是第一)。我的上司，還有上司的上司二個(gè)人一起跟我座談，公布我的評估成績，分析我的優(yōu)勢和機(jī)會，跟我討論我的成長計(jì)劃。最后，這個(gè)美國人總監(jiān)很摯誠地說：楊，我為你的出色驕傲，第一年的助理品牌經(jīng)理能做到這個(gè)成績的概率只有15%，而你做到了。按照咱們中國人從小上學(xué)的習(xí)慣，老師表揚(yáng)了，咱們肯定要說：那我以后會更加努力，力爭第一什么的。所以我就說了一句應(yīng)景話：謝謝老大的幫助，我會好好努力的，明年力爭第一。

　　本來我琢磨著大家開開心心客客氣氣就好啦，哪里想到這個(gè)美國人說：你確定你真的要全力以赴的追求這個(gè)第一么?有什么計(jì)劃?

　　當(dāng)時(shí)我有點(diǎn)傻眼，沒想到會這樣。趕緊胡謅了幾個(gè)說我會更努力什么的。我以為這件事情就這樣結(jié)束了。沒想到第二周，公司來了幾個(gè)人找到我：“請問你是楊?”，“是啊”，“你好，我們是公司的幫助員工發(fā)展團(tuán)隊(duì)，我叫……”這下我徹底傻了：原來我的老板會非常認(rèn)真地記錄我的要求，非常仔細(xì)地分析了我的強(qiáng)項(xiàng)弱項(xiàng)，并且根據(jù)我距離一個(gè)“第一名的ABM”還有哪些需要增強(qiáng)的地方做了完整的分析，并且向公司申請專業(yè)的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)對我進(jìn)行計(jì)劃和資源配置。

　　接下來的40分鐘，這個(gè)團(tuán)隊(duì)對我進(jìn)行診斷，幫我規(guī)劃時(shí)間和公司的培訓(xùn)資源。同時(shí)把我的上司一同叫來，籌劃什么項(xiàng)目幫助我發(fā)展相應(yīng)的能力，平時(shí)需要對我進(jìn)行何種專門培養(yǎng)。最后，讓我最意想不到的事情發(fā)生了：這個(gè)團(tuán)隊(duì)居然給我了一張積分表，上面有所有相關(guān)能力項(xiàng)目的成長曲線，考核指標(biāo)和數(shù)量化的測試數(shù)值。隨即，這個(gè)團(tuán)隊(duì)又知會了我在各個(gè)部門的工作合作伙伴，根據(jù)他們與我合作的工作內(nèi)容要求提供相應(yīng)的幫助。從那天起，我就在諸多人的幫助和監(jiān)督下，“被迫”比照著這條曲線，每兩個(gè)月評估一次進(jìn)展，修正培養(yǎng)計(jì)劃，過了非常艱苦而充實(shí)的一年。

　　等到一年結(jié)束，居然我真的所有的指標(biāo)都達(dá)標(biāo)了，終于拿到了rating 1。此間過程辛苦難當(dāng)，我也終于明白了為什么不是所有的人都“要爭第一”的。同時(shí)，更多的是感激。這是寫在公司價(jià)值觀中的：trust。我隨便說的話，我的老板的老板都會如此用心。今年，老板又來了：“I’m proud of you !”，我：嘿嘿，這次不上當(dāng)了，老板，你給我多加點(diǎn)工資好不好?

　　體會：

　　第一，企業(yè)何時(shí)能對員工“當(dāng)真”到這種程度?

　　第二，企業(yè)有什么能力和條件能幫助員工實(shí)現(xiàn)這樣的成長。

　　第三，很多企業(yè)都高喊以人為本和人才是第一競爭力，有幾家企業(yè)真正做到了尊重人才、信任人才、幫助人才呢?

　　價(jià)值觀是天條，觸犯者，格殺勿論

　　一位女孩聰明強(qiáng)干，入職一年后就被評為toptalent( 最佳天分員工)，獲得公司六十萬元貸款資助購房。后來這個(gè)女孩被突然開除了，原因是：公司年會抽獎，她在兩張獎券上均寫了自己的名字，不幸均被抽中(概率 1/3000*1/2999)，而事先宣布的規(guī)則是：每人只能一張票。于是，這個(gè)女孩被認(rèn)定為典型的不正直、不誠信。損失了一位出色的員工，損失了投資在她身上的數(shù)額不菲的培訓(xùn)資源，以及需要處理麻煩的房產(chǎn)貸款關(guān)系。但維護(hù)價(jià)值觀事大，其他事小。

　　在寶潔，出差多開發(fā)票回來報(bào)銷，不在數(shù)量多少，只要發(fā)現(xiàn)，勢必開除;有人接受代理商的禮物(哪怕是一塊手表，一個(gè)手機(jī))，一律開除。曾經(jīng)西南區(qū)的銷售團(tuán)隊(duì)，集體謊報(bào)通往西藏的銷量，以謀求額外的運(yùn)輸反點(diǎn)，中飽私囊，結(jié)果整個(gè)建制地開除了。面對類似的問題，無論涉及多大的職位，公司從來沒有姑息過。最嚴(yán)重的一次，一連開除了13個(gè)品牌經(jīng)理，一瞬間當(dāng)時(shí)中國區(qū)品牌經(jīng)理的2/3 都損失了，對生意的負(fù)面影響可想而知。寶潔培養(yǎng)一個(gè)品牌經(jīng)理(或者中層營銷經(jīng)理)的培養(yǎng)費(fèi)用大概在500萬元人民幣左右。

　　作出機(jī)制性應(yīng)對：不是開除了事，而是在流程上阻斷個(gè)人利益與公司利益發(fā)生矛盾的可能。寶潔按照權(quán)力制衡的原理，設(shè)計(jì)了媒體采購、市場策劃、戰(zhàn)略執(zhí)行、策略支持、線下購買、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、預(yù)算負(fù)責(zé)人等的復(fù)雜體系，付款需要通過層層審批簽字和達(dá)成共識。冗長的機(jī)制降低了運(yùn)營效率。但是，確實(shí)自從這套機(jī)制建立運(yùn)行之后，就再也沒有發(fā)生過因?yàn)榛乜鄱鴵p失職業(yè)經(jīng)理人的事情。

　　體會：試想，如果沒有這樣的機(jī)制，20多歲畢業(yè)就來寶潔工作的助理品牌經(jīng)理，經(jīng)手管理的資金均上億。每每購買電視廣告、線下活動，都是千百萬的大生意。從中中飽私囊的誘惑，不知道要害了多少人。

　　誰最了解消費(fèi)者誰就最有權(quán)力

　　幫寶適全球總部推動一個(gè)廣告提案，創(chuàng)意是：“紙尿褲里面的吸水材料就像勤奮的螞蟻大軍一樣，源源不斷的將水運(yùn)走”。這個(gè)創(chuàng)意在拉美經(jīng)過測試，獲得絕大多數(shù)消費(fèi)者的選擇，所以寶潔擬投入廣告拍攝。在會議上，各國只有我一個(gè)最低階層的經(jīng)理提出反對意見，甚至同時(shí)參加會議的，中國區(qū)的總監(jiān)也并不站在我這邊。我的理由很簡單，按照我對中國消費(fèi)者的理解，你說紙尿褲里面有東西“像螞蟻”，會造成不良聯(lián)想，傷害消費(fèi)者對產(chǎn)品的喜愛。會議上爭持不下，因?yàn)槲业膱?jiān)持，在場各國總監(jiān)終究都無法用“官大n級”來逼迫我同意。之后在中國緊急進(jìn)行消費(fèi)者測試，結(jié)果證明我的擔(dān)心是對的：中國消費(fèi)者的聯(lián)想是負(fù)面的。

　　有一次，寶潔拍攝廣告時(shí)，有一個(gè)鏡頭是嬰兒靜靜的睡在嬰兒床上。其鏡頭極美，我的頂頭上司、市場部的總監(jiān)非常喜歡。我反對這個(gè)鏡頭，因?yàn)橹袊褪杖雼寢尩牧?xí)慣是讓孩子跟自己睡，而不是單獨(dú)睡在嬰兒床上。類似這樣的決定，都是“小羅卜頭”說了算。因?yàn)榇藭r(shí)小羅卜頭代表的就是消費(fèi)者。高層經(jīng)理們充分信任一線員工提供的信息和數(shù)據(jù)。

　　體會：在我剛來公司的時(shí)候，如果有人問我，在你們部門誰最有權(quán)力?我肯定會說：誰官大就是誰唄，比如品類總經(jīng)理、市場部總監(jiān)之類。這其實(shí)是誤解?，F(xiàn)在，你如果再來問我，在你們部門誰最有權(quán)力?我肯定會說，是我(我是市場部最低層次的經(jīng)理)。我身居第一線，有一個(gè)尚方寶劍即“消費(fèi)者認(rèn)為”，這永遠(yuǎn)都是說服總經(jīng)理的強(qiáng)有力理由。

　　理解消費(fèi)者需求，讓消費(fèi)者滿意：汰漬的故事

　　93年汰漬進(jìn)中國，以高質(zhì)量高價(jià)格占領(lǐng)高端市場，保持7% 的市場份額。98年，汰漬不關(guān)心中國消費(fèi)者的實(shí)際情況，直接引進(jìn)國際最佳配方，同時(shí)將價(jià)格漲至18.6元一袋。其時(shí)，很多人的工資僅為幾百塊，且通脹嚴(yán)重，物價(jià)高企。

　　試問，用你現(xiàn)在的工資的近3% 買一袋洗衣粉，你能接受么?(比較現(xiàn)在，假設(shè)你工資5000塊，一袋洗衣粉相當(dāng)于150塊)。于是汰漬嚴(yán)重滯銷。市場份額下降到1.7%。幾次改進(jìn)廣告，促銷的方法都失敗了。

　　99年開始，雕牌(納愛斯集團(tuán))崛起。從生產(chǎn)雕牌洗衣皂開始，短短一兩年內(nèi)發(fā)展成為現(xiàn)代化的日用化工集團(tuán)。當(dāng)時(shí)進(jìn)口品牌留下了巨大的利潤空間，雕牌洗衣粉以廉價(jià)進(jìn)入，質(zhì)量可以接受，迅速打開市場。當(dāng)時(shí)正在進(jìn)行國企改革，大量職工下崗待業(yè)，生活拮據(jù)，雕牌的廉價(jià)洗衣粉大受歡迎。

　　更加出色的是，莊啟傳生活在貧苦下崗職工之中，以個(gè)人的感觸指導(dǎo)拍攝了著名的《雕牌洗衣粉下崗職工篇》，一時(shí)間傳遍全國。其中：“只要一點(diǎn)，就可以洗好多的衣服”，“媽媽，我可以幫你干活兒了”和“不選貴的，只買對的”的口號，都變成大家耳熟能詳?shù)脑~語。多少低收入家庭婦女看到這個(gè)廣告片，看一次哭一次，聯(lián)想起在她們身邊，甚至就發(fā)生在她們身上的下崗經(jīng)歷，激起了巨大的同情心。

　　寶潔的市場部總監(jiān)曾經(jīng)對此廣告大為感慨：寶潔是永遠(yuǎn)也拍不出這樣好的廣告的。因?yàn)閷殱嵉慕?jīng)理們養(yǎng)尊處優(yōu)，缺乏對社會這樣深層次的認(rèn)知和感同身受。就是這一條廣告，將雕牌的市場份額，從不足3%，一直狂飆到近40%，成為具有絕對主導(dǎo)地位的領(lǐng)先品牌，這個(gè)情況一直維持到2001年上半年。

　　汰漬在市場慘敗，在中國的工廠開始給雕牌代工生產(chǎn)，寶潔計(jì)劃徹底撤出中國洗化市場。從2000 年底開始，汰漬團(tuán)隊(duì)背水一戰(zhàn)，作最后一次嘗試。

　　汰漬中國團(tuán)隊(duì)帶著真誠的心，深入消費(fèi)者，尤其是低收入人群。一連在消費(fèi)者家里住了兩周多：和消費(fèi)者一起生活，幫她們干活兒，聊天，洗衣服，購物，散步，看電視，聊家長里短，聊她們喜愛的明星，關(guān)心的事情，使用各種產(chǎn)品的習(xí)慣，喜歡找什么人詢問意見，一個(gè)月的開銷怎樣安排等等。寶潔洗護(hù)品類全球總裁Dimitri 先生堅(jiān)持按照消費(fèi)者的收入水平生活了一個(gè)月，來體驗(yàn)消費(fèi)者的生活拮據(jù)、度日艱難。

　　發(fā)現(xiàn)與收獲：消費(fèi)者的購買力確實(shí)有限，產(chǎn)品必須重構(gòu)配方，壓低價(jià)格;消費(fèi)者不信任唱歌跳舞的廣告，而習(xí)慣她們的生活環(huán)境：院子里面一邊聊天一邊洗衣服，分享信息。這種時(shí)候獲得的關(guān)于洗衣粉的信息最有效。消費(fèi)者只相信眼見為實(shí)的結(jié)果，而且管很干凈叫做透亮。消費(fèi)者購買的時(shí)候，會直接向雕牌走去，所以貨架上一定要跟隨雕牌擺放。還有一重大的發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)消費(fèi)者這個(gè)群體對郭冬臨具有非常特殊的好感，覺得他不騙人，可靠踏實(shí)。

　　行動與結(jié)果：重構(gòu)中國汰漬的整體方案，郭冬臨廣告開播，效果出奇的好，銷量節(jié)節(jié)攀升。

　　后來成為中國寶潔衣物洗護(hù)類市場總監(jiān)的蔣先生每每談起這段經(jīng)歷就激動不已。他說，這才是真正的市場營銷，這才是真正的接觸消費(fèi)者，理解消費(fèi)者，這才是真正的為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。這樣做事情，會讓我們的工作充滿崇高的意義。我們可以真實(shí)感覺到，是這樣一點(diǎn)一點(diǎn)的努力，幫助消費(fèi)者生活得更好些。

　　機(jī)制化、常態(tài)化和持續(xù)改進(jìn)：建立一個(gè)生活區(qū)，里面有關(guān)于生活的各種各樣的用具、玩具、家具和運(yùn)動場。讓家庭主婦和孩子們在里面自由玩，針對不同主題的活動自由發(fā)表看法和操作用具。然后觀察她們之間的行為傾向和互動。其中，有經(jīng)過專門訓(xùn)練的主持人幫助消費(fèi)者把她們的意見表達(dá)出來。

　　這個(gè)創(chuàng)新的夢工場在過去的八年里面，為寶潔創(chuàng)造出過幾十項(xiàng)重大革新，均成為巨大的增長動力。經(jīng)過這輪調(diào)查，又發(fā)現(xiàn)了很多消費(fèi)者心中的洞見：比如媽媽認(rèn)為白襪子最難洗，小孩子的白襪子尤其難洗;家庭主婦認(rèn)為小孩子不說謊，他們的脫口而出的話可以相信。還有消費(fèi)者提出要洗前洗后對比看才有效果等等。于是依據(jù)這些消費(fèi)者的反饋，拍攝的《汰漬運(yùn)動場洗襪子大比拼》再次大獲成功。

　　洗衣粉行業(yè)的格局倒轉(zhuǎn)： 雕牌已經(jīng)銷聲匿跡，汰漬笑傲江湖。

　　汰漬的原則：圍繞消費(fèi)者滿意進(jìn)行設(shè)計(jì)，不經(jīng)過數(shù)量化的消費(fèi)者滿意度測試，不能上市。

　　生產(chǎn)線

　　寶潔黃埔工廠的幫寶適紙尿褲生產(chǎn)線是寶潔全球技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)最高的一條生產(chǎn)線，以極高的速度運(yùn)轉(zhuǎn)，制作速度達(dá)到了每秒鐘五片。下面是參觀者與該工廠工程師的一段對話：

　　參觀者問：寶潔為什么不買競爭對手們用的那種便宜生產(chǎn)線，雖然速度是我們生產(chǎn)線的1/2，但價(jià)格是1/3 啊。你可以投資三條嘛。

　　工廠工程師： 我們考察過他們的生產(chǎn)線了，那種生產(chǎn)線沒有封閉的外壁，會造成吸水材料粉塵飛揚(yáng)，對操作工人和周圍環(huán)境嚴(yán)重不利。我們一直以來都倡導(dǎo)對改進(jìn)環(huán)境和社區(qū)負(fù)有責(zé)任。因此不能選擇那樣的生產(chǎn)線。(背景：寶潔的競爭對手只在熱銷期(如冬天)臨時(shí)雇農(nóng)民工操作機(jī)器，這樣可以避開勞動法的限制，逃避應(yīng)承擔(dān)的對于醫(yī)療或者環(huán)境治理的費(fèi)用。這些農(nóng)民工，稍微衰老之后，會因?yàn)槲脒^量的高分子材料產(chǎn)生損傷性肺水腫，是不可逆的。寶潔的工廠主動承擔(dān)了治理費(fèi)用，并且改用了密閉的進(jìn)口生產(chǎn)線。)

　　第三個(gè)原因，是因?yàn)楦咚偕a(chǎn)線是發(fā)展方向，耗能比兩條低速線要少，人力消耗少，占地少，排放少，長期來看，符合環(huán)保綠色標(biāo)準(zhǔn)。我們的PVP里面不是有一個(gè)“for generation to come”么?我們也要考慮未來的孩子們的生活。

　　繼續(xù)往前走，看到生產(chǎn)線有一個(gè)出口，突然，一群紙尿褲噼里啪啦的涌了出來，甚是壯觀。

　　問：生產(chǎn)線漏了?

　　工程師：這是廢品敏感傳感器的作用，它偵測到有瑕疵的產(chǎn)品，然后排除掉。這樣就可以保證最后入包的產(chǎn)品的完美性了。

　　一看，一下子飛出來十二片。怎么會連續(xù)都有毛病呢……仔細(xì)觀察，結(jié)果一個(gè)有毛病的似乎都沒有。

　　問：這些產(chǎn)品到底哪里有瑕疵?

　　工程師笑著回答：肉眼是看不出來的。一般來說就是封口寬度差一點(diǎn)點(diǎn)，或者縫線位置差一點(diǎn)點(diǎn)。這樣的產(chǎn)品使用起來其實(shí)沒有關(guān)系，而且中國國標(biāo)的要求比較低，其實(shí)這些產(chǎn)品能夠使用。但是我們堅(jiān)持面對所有的媽媽和孩子都應(yīng)該執(zhí)行同樣的制造標(biāo)準(zhǔn)。在寶潔全球，這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的。

　　問：我很心疼，這些其實(shí)可以使用的產(chǎn)品。

　　工程師又笑：其實(shí)這十二片里面至多只有三片是有瑕疵的。機(jī)器線速太快，為了保證一定排除掉，前面后面的幾片也被彈出來了。

　　參觀者吃驚：有必要嗎?為了肉眼看不出來的微小誤差，就承擔(dān)這么大的損失?

　　工程師說：不奇怪的。任何一片有問題的紙尿褲，在我們的公差控制上，只是巨大分母之上的微小分子。但是對于消費(fèi)者來說，一片紙尿褲會陪伴孩子八個(gè)小時(shí)。如果讓有問題的紙尿褲到達(dá)消費(fèi)者，那么就是八個(gè)小時(shí)的傷害。這是不能容忍的。所以我們不是按照“廢品率”或者“誤差率”來計(jì)算我們的工作效率和安全性的。我們是按照有多少片不合格產(chǎn)品的絕對數(shù)量來評價(jià)成品率的。因此，服務(wù)熱線那邊的消費(fèi)者投訴或者經(jīng)銷商投訴，對我們來說都非常重要。工廠經(jīng)理經(jīng)常去回訪消費(fèi)者以確保一切質(zhì)量控制如常。

　　生產(chǎn)線上有一道工序，把紙尿褲壓扁、倒轉(zhuǎn)，確保尿褲的開口方向向內(nèi)放入包裝袋。這道工序的設(shè)計(jì)初衷是讓消費(fèi)者抽出方便，不會連帶拉出來好幾片。就為了這個(gè)效果，這條線本來的速度容量是10片每秒(全球最高速線)，但是現(xiàn)在只能以一半的速度運(yùn)轉(zhuǎn)，即每秒5 片。我們正在考慮換輕一些的袋裝塊，爭取工作到7 片每秒。

　　問：那干脆把這個(gè)效果去掉吧，那不就是通暢了?反正消費(fèi)者怎么取用不是我們的事情，產(chǎn)品都買回家了。

　　工程師：不行啊，我們還沒有完成消費(fèi)者調(diào)查，不知道反過來裝袋會不會對消費(fèi)者使用感受造成差別。我們提交給研發(fā)部門去做調(diào)查了，到現(xiàn)在還出來結(jié)果。

　　體會：生產(chǎn)速度從5提高到10的經(jīng)濟(jì)效益是顯而易見的，等于增加投資了另一條價(jià)值1200多萬美元的生產(chǎn)線。居然，就為了一個(gè)“消費(fèi)者感受差別”而寧可堅(jiān)持不變化，一定要等候聽到消費(fèi)者意見的那一天。對消費(fèi)者如此在乎，如果是在消費(fèi)者調(diào)查部、服務(wù)熱線或者是市場部，我一點(diǎn)也不奇怪。

　　但是深入到寶潔體系的大后方，在生產(chǎn)線上，依然不折不扣地執(zhí)行著“Consumer Is Boss”的價(jià)值觀，堅(jiān)守PVP，這真是讓我心服口服、心生敬佩。正確的價(jià)值觀一旦能夠貫通整個(gè)組織體系的每一個(gè)環(huán)節(jié)每一個(gè)角落，企業(yè)文化就會成為造就基業(yè)長青的神奇?zhèn)チ?

　　正確的價(jià)值觀一旦能夠貫通整個(gè)組織體系的每一個(gè)環(huán)節(jié)每一個(gè)角落，企業(yè)文化就會成為造就基業(yè)長青的神奇?zhèn)チ?

　　基于PVP的員工考評和員工培養(yǎng)

　　從PVP推演出“ 成功驅(qū)動力模型”(Success Drivers，在寶潔內(nèi)部看來，是和發(fā)明矩陣管理結(jié)構(gòu)齊名的組織創(chuàng)新)，三大類、九種能力，全部指標(biāo)量化。每一個(gè)下面層級的特點(diǎn)，支持了上一層級的行為和品行，最終指向了公司使命愿景的實(shí)現(xiàn)。由這些量化指標(biāo)構(gòu)成的模型，就是員工成長的標(biāo)桿，也是考評員工的標(biāo)準(zhǔn)。

　　員工按照“對標(biāo)”來校正、學(xué)習(xí)與改進(jìn)，公司按照“對標(biāo)”來“選、培、用、留、評、酬”員工，并據(jù)此決定員工的薪酬、升降、培訓(xùn)、機(jī)會配給等等。公司根據(jù)這些模型建立標(biāo)準(zhǔn)化的員工培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、樹立榜樣角色，為員工的學(xué)習(xí)與成長提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。

　　成功驅(qū)動力模型的生成，來自于寶潔長期積累的歷史經(jīng)驗(yàn)、大規(guī)模的員工調(diào)查、專門的研發(fā)與設(shè)計(jì)，是無數(shù)次的調(diào)查統(tǒng)計(jì)、持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化的結(jié)果，是時(shí)間的結(jié)晶、歷史的沉淀。全世界有20萬個(gè)寶潔人或者前寶潔人參加了討論，總結(jié)出適合寶潔公司的三大類九種能力以及它們具體的指標(biāo)體現(xiàn)。這些指標(biāo)與PVP 絲絲相扣，是員工管理的核心與靈魂。

　　說法：這就是員工培訓(xùn)的全部內(nèi)容。四年前，一個(gè)師姐跟我說，進(jìn)入寶潔第一周學(xué)到的東西，此生受益無窮?，F(xiàn)在回憶起來，她指的應(yīng)該就是PVP的感化，以及驅(qū)動力模型對于個(gè)人發(fā)展清晰的指點(diǎn)與評估。

　　基于PVP的職務(wù)設(shè)計(jì)和流程安排

　　寶潔的每一個(gè)職務(wù)都有明確的工作要求和標(biāo)準(zhǔn)，這些要求與標(biāo)準(zhǔn)，層層追根溯源上去，全都來自于“Consumer Is Boss”的最高價(jià)值觀，各自體現(xiàn)了PVP的要求。員工一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，各就各位按照職務(wù)要求和流程標(biāo)準(zhǔn)走。所以，寶潔的大多數(shù)員工雖然記不住PVP，也不明白工作標(biāo)準(zhǔn)背后的原理、用意和依據(jù)，他們只知道自己要做什么、怎么做、求助于誰，但并不妨礙他們每日的工作都是朝著公司的價(jià)值觀和使命愿景在前進(jìn)。

　　體會：量化的驅(qū)動力模型和標(biāo)準(zhǔn)的職務(wù)流程，與公司價(jià)值觀和使命愿景絲絲相扣，它們既是“鐵的法律”，也是精準(zhǔn)的導(dǎo)航儀，規(guī)范和指導(dǎo)著員工的日常行為。天長日久，它們轉(zhuǎn)化成為員工共同的認(rèn)知、預(yù)期、取向和習(xí)慣，演變成為了倫理和道德。漸漸地，沒有人記得初始的原因和目的，有的是人人都在為實(shí)現(xiàn)公司目的而工作的企業(yè)文化和組織性格。

　　在這種文化下，異己分子會感到壓力和不適，他們只能或者重塑自我以期融入，或者出局。文化的過濾和自清功能，有效地實(shí)現(xiàn)對隊(duì)伍的淘洗。留下來的都是性格相投、互為認(rèn)可的同志，于是，合作、協(xié)同、和諧、效率等等組織中的“老大難”問題，在文化中得以真正“化”掉。正所謂：管理的最高境界是文化的管理，或者說有文化無管理!

　　思考與啟示

　　寶潔、惠普、Capital、格萊珉、阿里巴巴、萬科、新東方這些卓越的公司，給了我們共同的啟示：

　　1、任何一個(gè)人才、技術(shù)、產(chǎn)品、機(jī)會和商業(yè)模式，都有著“短暫”的生命周期。惟有人本、公義和普世價(jià)值的企業(yè)文化，才能最終造就事業(yè)的生生不息、基業(yè)長青。套用朱光潛的話來說：“多少轟轟烈烈的英雄和美人都過去了，多少轟轟烈烈的成功和失敗也都過去了，只有文化精神真正是不朽的”。

　　2、走向基業(yè)長青的路徑實(shí)際上簡單清晰、樸實(shí)無華：

　　第一，確立人本、公義和普世的價(jià)值信仰和文化精神;

　　第二，為這個(gè)價(jià)值信仰的實(shí)現(xiàn)找到現(xiàn)實(shí)可行的操作模式和運(yùn)行機(jī)制，付諸實(shí)實(shí)在在的行動，持之以恒。這種信仰和行動倘能伴時(shí)光共流，這份事業(yè)就必將與日月同輝。這個(gè)結(jié)論沒有任何深刻性，幾乎就是一個(gè)常識。問題在于：你相信，還是不相信?對很多人來說，不是看不破，而是忍不過。

　　3、羅馬不是一天建成的，真正的偉大事業(yè)是信念、意志、作風(fēng)、才智、身體和歲月等等交互熔煉的作品。

　　只有初戀般的熱情和宗教般的意志，人才能成就這樣的偉大事業(yè)。所以，問戰(zhàn)略究為何物，直教人以生死相許?；鶚I(yè)長青是一種活法，選擇了這樣一種活法的人們，需要確立“人生就為一件大事而來”的終極價(jià)值理想，有目標(biāo)、沉住氣、踏實(shí)干，拒絕浮名、拒絕速成、拒絕養(yǎng)尊處優(yōu)、拒絕安逸舒適。欲練此功，揮刀自宮。

　　4、我們?yōu)槭裁慈绱似接?

　　在一個(gè)“沒有教堂的市場經(jīng)濟(jì)”里，狂沙漫卷、亂云飛渡的商業(yè)亂世，流行的只能是物欲橫流、你爭我搶。致力于創(chuàng)造、服務(wù)和貢獻(xiàn)的精神理想和價(jià)值信仰，久久失落。內(nèi)圣外王、修齊治平、登泰山而小天下的那種大丈夫式的胸襟氣象，讓位給躁動不安、患得患失、爭權(quán)奪利和急于求成。

　　產(chǎn)權(quán)、法治和仇富心態(tài)上的不安全，象是隨時(shí)會叫響的魔咒，讓人惴惴不安、無所適從。在這樣一個(gè)社會階段，更多的人選擇了“我不相信”。而萬科、阿里巴巴、復(fù)星、新東方、和君等等選擇了“我相信”的企業(yè)，則顯得另類。它們的命運(yùn)終究會怎樣收場，一切都有待時(shí)間來給出最后的證明。