管理會計案例范文

　　分析管理會計主體的前因變量,探尋中國情境特征下企業(yè)管理會計的案例研究成果,是構(gòu)建本土化、高水平管理會計理論與方法體系的內(nèi)在要求。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家準(zhǔn)備的關(guān)于管理會計案例范文，歡迎大家前來觀看!

　　管理會計案例范文篇1

　　一、季度確信證明

　　季度確信證明，是通用汽車進(jìn)行內(nèi)部控制的一個基本工具。在每個季度，其下屬的分(子)公司的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)都要將季度確信證明簽字后，發(fā)給總公司的CFO。由于通用汽車在世界各地分支機(jī)構(gòu)眾多，通過這種季度確信證明制度，就能夠加強(qiáng)對下屬分支機(jī)構(gòu)的控制，在最大程度上降低內(nèi)部控制風(fēng)險。

　　通用汽車下屬的分(子)公司向總部提交的季度確信證明，應(yīng)就以下事項(xiàng)做出保證：

　　1.季度財務(wù)報告應(yīng)根據(jù)工人會計準(zhǔn)則編制并出示，并遵守了公司的會計政策;

　　2.確保重大交易事項(xiàng)均已及時、準(zhǔn)確記錄;

　　3.確保會計內(nèi)部控制制度在正常運(yùn)轉(zhuǎn);

　　4.沒有違背法令法規(guī)的行為;

　　5.對負(fù)債和損失均已入賬，并為以下項(xiàng)目進(jìn)行計提：一切價格上的未決事項(xiàng)、重大爭議、擔(dān)?；蛘倩厥马?xiàng)、合同及加工損失、雇員賠償及其他事項(xiàng);

　　6.損益表和資產(chǎn)負(fù)債表要保證能夠反映所有的調(diào)整和估計事項(xiàng);

　　7.對于所有的重大例外事項(xiàng)都已寫明，并采取了相應(yīng)處理措施。

　　季度確信證明的基本內(nèi)容主要包括以下幾個方面：

　　1.總賬。美國以外的子公司，應(yīng)根據(jù)美國的會計準(zhǔn)則和總公司的會計政策所做的調(diào)整分錄和合并試算平衡表一并報送。

　　2.現(xiàn)金。上報銀行戶頭的余額調(diào)節(jié)表。

　　3.應(yīng)收賬款。應(yīng)收賬款報表要回答以下問題：

　　·應(yīng)收賬款的賬齡報表是否與總賬相符?

　　·超過60天的應(yīng)收賬款是否采取了有效措施?

　　·收到的賬款是否及時進(jìn)行了入賬?

　　·季度末是否有預(yù)提的應(yīng)收賬款，如有，其中未開票的有多少?未定價的有多少?回收費(fèi)有多少?

　　·不適用的有多少?

　　4.存貨。主要內(nèi)容應(yīng)包括：

　　·存貨價值表及循環(huán)盤點(diǎn)表;

　　·最近的存貨實(shí)物盤點(diǎn)表;

　　·檢查是否存在未入賬債務(wù);

　　·檢查循環(huán)盤點(diǎn)的差異是否已經(jīng)調(diào)整并入賬;

　　·檢查所有差異項(xiàng)目，比如銷售退回、質(zhì)檢扣留、重新返工等是否已及時向供應(yīng)商收取回收費(fèi);

　　·最近一次或計劃中的存貨需要在什么時間完成。

　　5.產(chǎn)權(quán)、廠房和機(jī)器設(shè)備。重點(diǎn)內(nèi)容是：

　　·檢查已報廢的固定資產(chǎn)是否已經(jīng)從總賬中清除;

　　·檢查新增固定資產(chǎn)是否已經(jīng)及時提取折舊。

　　6.應(yīng)付賬款。主要內(nèi)容包括：

　　·應(yīng)付賬款的賬齡報表;

　　·供應(yīng)商的對賬表要與賬齡報表相符;

　　·應(yīng)付賬款的截止時間要與月結(jié)和存貨實(shí)務(wù)盤點(diǎn)時間相吻合;

　　·檢查倉庫收貨是否及時，是否已經(jīng)及時入賬;

　　·檢查因銷售退回、質(zhì)檢扣留、重新返工等原因向供應(yīng)商收取的回收費(fèi)是否及時入賬。

　　7.預(yù)提費(fèi)用。主要內(nèi)容包括：

　　·預(yù)提費(fèi)用清單;

　　·雇員索賠計提;

　　·合理的工薪預(yù)提;

　　·為價格談判做好充分準(zhǔn)備;

　　·為尚未開票的運(yùn)費(fèi)計提;

　　·檢查其他賬齡過長的預(yù)提項(xiàng)目。

　　8.所得稅。所得稅賬戶要按最新的稅務(wù)法規(guī)和當(dāng)年的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，另外，要檢查一下是否存在因當(dāng)?shù)毓J(rèn)的會計準(zhǔn)則與美國公認(rèn)的會計準(zhǔn)則的差異而計提遞延稅款的情況。

　　9.集團(tuán)內(nèi)往來。主要內(nèi)容包括：

　　·檢查內(nèi)部來往是否進(jìn)行了對賬，對方的確認(rèn)書是否有簽字;

　　·集團(tuán)內(nèi)往來業(yè)務(wù)是否已經(jīng)調(diào)整到了專門的集團(tuán)內(nèi)往來賬戶;

　　·檢查在途貨物是否記錄為發(fā)貨單位的發(fā)出商品，直到對方單位收到貨物為止。

　　10.匯兌損益。主要內(nèi)容包括：

　　·確保所有的外匯收支記錄在季度末均已發(fā)送給司庫;

　　·確保所有的外匯往來賬戶均已按集團(tuán)頒布的月末匯率進(jìn)行調(diào)匯;

　　·檢查匯兌損益是否正確記錄在經(jīng)營利潤之外。

　　11.其他資產(chǎn)。

　　二、職權(quán)分割調(diào)查

　　職權(quán)分割調(diào)查，主要用來控制季度確信證明沒有涉及的方面，是另一個內(nèi)部控制的基本工具。通用汽車對數(shù)百家子公司進(jìn)行的職權(quán)分割調(diào)查，也是按季度進(jìn)行，子公司的總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)同樣要將經(jīng)過確認(rèn)后的職權(quán)分割調(diào)查報告上交總公司的首席財務(wù)官。

　　職權(quán)分割調(diào)查的主要內(nèi)容包括：

　　·銷售、應(yīng)收賬款現(xiàn)金收款循環(huán);

　　·應(yīng)付賬款、現(xiàn)金支付循環(huán);

　　·財務(wù)循環(huán);

　　·項(xiàng)目投資循環(huán);

　　·工資薪金循環(huán)等。

　　子公司相關(guān)人員在填寫完職權(quán)分割調(diào)查后，財務(wù)控制部門要對公司的職權(quán)分割調(diào)查做出總評價，并報財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理審閱簽字。子公司的財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理審閱簽字后，報地區(qū)一級財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理審閱簽字。地區(qū)一級的財務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理審閱簽字后，報總公司財務(wù)總監(jiān)備案。

　　三、內(nèi)控自我測試

　　和前面兩個內(nèi)控工具不同的是，內(nèi)控自我測試是分公司在季度確信證明和職權(quán)分割調(diào)查的基礎(chǔ)上，開發(fā)的用來自用內(nèi)控制度。內(nèi)控自我測試覆蓋銷售——應(yīng)收賬款——現(xiàn)金收款循環(huán)、應(yīng)付賬款——現(xiàn)金支付循環(huán)、籌資與投資循環(huán)、擔(dān)保循環(huán)、成本與費(fèi)用循環(huán)等五大循環(huán)。對于每一個循環(huán)均要求制訂詳細(xì)的執(zhí)行制度。

　　❤案例評析

　　近年來，隨著美國安然公司的倒閉，以及施樂公司、世界通信公司在財務(wù)上的作假，這些事件直接美國導(dǎo)致了一部新法案即《薩班斯——奧克斯利法案》的出臺。

　　這部法案涉及會計職業(yè)監(jiān)管、公司治理、證券市場監(jiān)管等多個領(lǐng)域，它的出臺，意味著所有在美國上市的公司都要按該法案的規(guī)定辦事。

　　新法案中爭議最大、對企業(yè)影響最深的就是有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)定的404條款。這項(xiàng)條款嚴(yán)格界定了上市公司管理層對公司內(nèi)部控制所需承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，它要求所有在美國上市的公司都要建立一套完整的內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)和程序，同時管理層應(yīng)對內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性做出評價，而且評價的結(jié)果還要經(jīng)過外部審計機(jī)構(gòu)的審計，并由審計機(jī)構(gòu)對管理層的內(nèi)控報告出具規(guī)范的鑒證報告，以達(dá)到內(nèi)部和外部雙重監(jiān)控的目的。

　　通用汽車的上述財務(wù)內(nèi)控體系就是在該法案出臺后，予以完善的。通用汽車公司采取的諸如季度確信證明、職權(quán)分割調(diào)查、內(nèi)控自我測試等內(nèi)控工具是值得借鑒和學(xué)習(xí)的，國內(nèi)公司可根據(jù)自身的特點(diǎn)，有選擇地加以借鑒，以設(shè)計研發(fā)出適合本公司的內(nèi)部控制制度。當(dāng)然，對于那些渴望前往美國上市的公司，就更應(yīng)該多加借鑒。

　　管理會計案例范文篇2

　　一、預(yù)算管理

　　(一)同濟(jì)醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

　　醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃是醫(yī)院全面預(yù)算管理的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)，整個預(yù)算管理體系應(yīng)圍繞實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)展開。華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院為落實(shí)“2020年建成國際一流醫(yī)院”的發(fā)展目標(biāo)，通過實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理，初步實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療資源的有效配置和醫(yī)療成本的合理控制，促進(jìn)了服務(wù)水平不斷提升;同時，病人費(fèi)用增長得到控制，醫(yī)務(wù)人員待遇得到逐年提高，有效地推動了醫(yī)院醫(yī)、教、研的發(fā)展，使醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)逐年得以實(shí)現(xiàn)。其主要做法包括：

　　一是將原有的傳統(tǒng)預(yù)算管理向下延伸至基層業(yè)務(wù)科室，建立起由基層業(yè)務(wù)科室、歸口職能部門、預(yù)算管理委員會(黨委會或黨政聯(lián)席會)、職工代表大會構(gòu)成的四級預(yù)算管理體系。

　　二是分解戰(zhàn)略目標(biāo)，將發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算。根據(jù)醫(yī)院長期戰(zhàn)略及年度工作計劃，編制收支預(yù)算總體框架，形成一級預(yù)算;歸口職能部門根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展思路，制定部門工作計劃，編制歸口管理的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)預(yù)算，形成二級預(yù)算;根據(jù)基層業(yè)務(wù)科室工作量、次均費(fèi)用、藥占比、材料占比等指標(biāo)，將二級預(yù)算相關(guān)支出，分解至各業(yè)務(wù)科室。基層業(yè)務(wù)科室的資本性支出預(yù)算，由各科室根據(jù)資產(chǎn)使用狀況及技術(shù)開展情況進(jìn)行申報，通過專家論證，綜合評判是否符合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的原則下，確定相關(guān)預(yù)算。

　　三是預(yù)算審批“三上三下”，融入戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。醫(yī)院預(yù)算審批經(jīng)歷“三上三下”論證過程，院領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及財務(wù)部門對各部門申報的預(yù)算，結(jié)合上年執(zhí)行情況及預(yù)算年度工作計劃逐條分析討論，保證下層目標(biāo)支持上層目標(biāo)和部門之間的橫向協(xié)調(diào)。

　　四是預(yù)算逐層考核，戰(zhàn)略目標(biāo)深入人心。醫(yī)院建立了從職代會到基層預(yù)算單元的逐層預(yù)算績效考核體系，結(jié)合關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)滲透到科室和崗位。醫(yī)院將戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)、預(yù)算執(zhí)行率、成本管控效果和績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況等指標(biāo)納入科室及項(xiàng)目績效考評，落實(shí)獎懲，形成全員參與預(yù)算，硬化預(yù)算約束，強(qiáng)化支出責(zé)任，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院整體目標(biāo)的良好氛圍。

　　(二)華東師范大學(xué)院系構(gòu)建預(yù)算管理狀況評價指標(biāo)體系

　　華東師范大學(xué)在以院系為基本預(yù)算單位的二級預(yù)算管理體制基礎(chǔ)上，通過設(shè)計并實(shí)施院系預(yù)算管理狀況評價指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)了對院系預(yù)算管理狀況的量化評價，滿足了院系不同年度間的縱向比較和不同院系間的橫向比較需求，為學(xué)校決策層直觀展示各院系預(yù)算管理基本情況，也為學(xué)校建立院系預(yù)算管理狀況評價數(shù)據(jù)庫創(chuàng)造了條件。同時，將院系預(yù)算管理狀況評價結(jié)果與預(yù)算撥款安排掛鉤，在校內(nèi)全面?zhèn)鬟f了“重視預(yù)算、編好預(yù)算、狠抓預(yù)算執(zhí)行”的預(yù)算管理理念，激發(fā)了院系加強(qiáng)預(yù)算管理的積極性，提高了經(jīng)費(fèi)使用效益。其主要做法如下：

　　一是評價指標(biāo)體系以預(yù)算工作流程為脈絡(luò)，主要包括預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算執(zhí)行3個一級指標(biāo)和6個二級指標(biāo)，定性與定量相結(jié)合，按照院系預(yù)算編制、調(diào)整和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價考核。

　　二是通過設(shè)置收入預(yù)算完成率、預(yù)算調(diào)整比率、支出預(yù)算完成率、預(yù)算執(zhí)行率以及其他收入的增長率等重點(diǎn)，考察預(yù)算管理評價指標(biāo)對學(xué)校預(yù)算撥款及使用的指導(dǎo)。

　　三是將院系預(yù)算管理狀況評價結(jié)果與預(yù)算撥款安排相掛鉤，調(diào)動了院系加強(qiáng)財務(wù)管理工作的積極性，使院系由“多要錢”向“花好錢”轉(zhuǎn)變，由“練外功”向“修內(nèi)功”轉(zhuǎn)變。各院系對預(yù)算管理的重視度和管理水平明顯提高，指標(biāo)體系所期望的激勵機(jī)制得到有效發(fā)揮。

　　四是各院系在進(jìn)行縱向年度比較時，可以清楚了解自身預(yù)算管理的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn);在對各院系進(jìn)行橫向比較時，學(xué)校可以清楚了解到院系間預(yù)算管理水平的差距;從而促進(jìn)各院系取長補(bǔ)短、改進(jìn)預(yù)算管理水平，提高資金使用效益。

　　二、成本管理

　　(一)北醫(yī)三院病種成本管理探索與實(shí)踐

　　為控制醫(yī)療費(fèi)用過快增長，切實(shí)減輕患者就醫(yī)經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，2011年北京市開始試點(diǎn)按疾病診斷相關(guān)分組(DRGs)付費(fèi)方式。DRGs付費(fèi)方式，是指醫(yī)療保險的給付方不是按照病人住院的實(shí)際花費(fèi)付賬，而是根據(jù)病人的年齡、住院天數(shù)、手術(shù)、疾病嚴(yán)重程度、合并癥與并發(fā)癥等因素，把病人分入臨床過程相近、費(fèi)用消耗相似的同一個組中，根據(jù)不同的分組確定定額支付標(biāo)準(zhǔn)，按病組定額支付醫(yī)療費(fèi)用。對于醫(yī)院方而言，DRGs支付方式使病人的住院費(fèi)用有了上限控制，醫(yī)院必須在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，提高效率、控制成本，一旦管理不善，醫(yī)院將自行承擔(dān)超過支付標(biāo)準(zhǔn)以上的成本。

　　在這種新的醫(yī)保支付模式下，北京大學(xué)第三醫(yī)院作為首批試點(diǎn)醫(yī)院之一，努力提升醫(yī)院精細(xì)化管理水平，探索出一套行之有效的病種成本管理方法：將病種作為成本管理對象，以成本核算數(shù)據(jù)作為管理依據(jù)，將疾病的成本信息與臨床業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，建立起閉環(huán)的、以病人為中心的全過程成本費(fèi)用管理體系，取得診療流程優(yōu)化、醫(yī)療質(zhì)量安全水平提高、患者費(fèi)用降低等多重成效。2014年共結(jié)算9702例病人，占出院人數(shù)的11%，涉及醫(yī)院30個臨床科室106個病組。其主要做法包括：

　　一是制定了基于成本發(fā)生地進(jìn)行成本歸集的病種核算模式。將臨床路徑中所發(fā)生的醫(yī)療護(hù)理工作內(nèi)容按照發(fā)生地點(diǎn)進(jìn)行成本歸集，既能夠明確臨床路徑中的醫(yī)療責(zé)任，也有利于明確成本責(zé)任。

　　二是通過病種成本管理實(shí)現(xiàn)對診療環(huán)節(jié)的成本控制。通過病種成本核算，準(zhǔn)確掌握疾病在診療護(hù)理過程中的真實(shí)消耗;通過明確成本責(zé)任，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的成本意識;通過成本分析和專家咨詢，找到成本可控點(diǎn)，制定出成本目標(biāo)并落實(shí)到成本責(zé)任主體，使醫(yī)療資源得到有效利用。

　　三是縮短平均住院日，減輕患者負(fù)擔(dān)，提高醫(yī)院管理效率。通過編制臨床路徑，增強(qiáng)了診療活動的計劃性與合理性;加上手術(shù)室、麻醉科、檢驗(yàn)科等平臺科室高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配合，在確保醫(yī)療質(zhì)量的前提下，縮短住院天數(shù)，增加床位周轉(zhuǎn)次數(shù)，為更多的病人提供醫(yī)療服務(wù)，同時降低住院患者個人的醫(yī)藥費(fèi)。

　　(二)華西醫(yī)院成本精細(xì)化管理助力醫(yī)院“內(nèi)涵式”發(fā)展

　　四川大學(xué)華西醫(yī)院堅持社會公益性定位，推進(jìn)“減量提質(zhì)”的“內(nèi)涵式”發(fā)展戰(zhàn)略和成本精細(xì)化管理，在開展科室全成本核算的基礎(chǔ)上，完成全院近3000項(xiàng)醫(yī)療項(xiàng)目成本核算和一萬多種病種成本(按ICD-10分類)核算，形成完整的成本數(shù)據(jù)鏈。成本大數(shù)據(jù)使管理者對醫(yī)院運(yùn)營做到心中有“數(shù)”，決策有的放矢，有效地提升了醫(yī)院社會效益和管理效益。醫(yī)院藥占比、平均住院日和患者次均費(fèi)用持續(xù)下降，患者滿意度提高。其主要做法包括：

　　一是建立成本精細(xì)化管理體系。第一層是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括HIS系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、物流系統(tǒng)等;第二層是成本核算系統(tǒng)，包括科室全成本、醫(yī)療項(xiàng)目成本和病種成本核算系統(tǒng);第三層是醫(yī)院經(jīng)營預(yù)測和決策支持系統(tǒng)，包括院長、科主任決策支持系統(tǒng)。

　　二是引入“作業(yè)成本法”，采用計算機(jī)建模，確保成本分?jǐn)偣市?。首先，將醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目分解成不同作業(yè);其次，將科室直接成本歸集到作業(yè)上，其余成本通過成本動因分?jǐn)偟礁鱾€作業(yè)上;再次，將項(xiàng)目作業(yè)匯總，得到醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本;最后，將治療某一病種所耗費(fèi)的醫(yī)療項(xiàng)目成本、藥品成本及單獨(dú)收費(fèi)材料成本進(jìn)行疊加，形成單病種成本。

　　三是強(qiáng)化成本管控，讓公立醫(yī)院回歸“公益性”。通過規(guī)范醫(yī)務(wù)人員行為，降低藥品、耗材成本;定期開展處方點(diǎn)評會議，重點(diǎn)控制抗菌藥物、輔助用藥合理使用;建立耗材追蹤溯源系統(tǒng)，鼓勵在保證醫(yī)療質(zhì)量下采用國產(chǎn)耗材。同時，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，完善績效指標(biāo)體系，突出工作負(fù)荷、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量、衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo)，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系。運(yùn)用節(jié)能降耗新技術(shù)，做好綠色規(guī)劃，降低能耗成本。目前，醫(yī)院已對108個病種實(shí)施臨床路徑管理，開展各類日間手術(shù)250余種，為患者節(jié)省近30%的醫(yī)療費(fèi)用;開設(shè)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院總數(shù)為524家，完成123萬人次的培訓(xùn)，社會效益顯著。

　　(三)西安近代化學(xué)研究所科研項(xiàng)目單元成本核算管理實(shí)踐

　　西安近代化學(xué)研究所于2012年啟動了科研項(xiàng)目單元成本核算管理工作。經(jīng)過三年來的探索實(shí)踐，已建立起科研項(xiàng)目單元成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化和單元成本財務(wù)核算體系。今年，集團(tuán)公司進(jìn)一步深化單元成本核算管理，科學(xué)劃分成本單元，加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算與成本費(fèi)用管控，建立公開透明的單元核算績效考評體系，提高了全員參與成本控制的意識，不斷地提升全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略水平，收到了顯著的綜合效益。其主要做法包括：

　　一是單元成本核算管理的基礎(chǔ)是“單元”，按科研項(xiàng)目設(shè)置項(xiàng)目單元，按職能部門業(yè)務(wù)板塊設(shè)置管理單元。每個單元作為成本控制對象與考核責(zé)任主體。單元成本核算圍繞單元管理活動對其財務(wù)收支和現(xiàn)金流狀況進(jìn)行歸集、核算、控制、分析、反饋、獎懲和改進(jìn)。鑒于科研項(xiàng)目的周期性，對單元成本核算管理采用全周期、全成本核算，分段考核、分段兌現(xiàn)方法。

　　二是劃分項(xiàng)目單元和管理單元分別核算。項(xiàng)目單元分為項(xiàng)目單元核算和子項(xiàng)目單元核算。項(xiàng)目單元成本核算的所有項(xiàng)目須與一級計劃下達(dá)的項(xiàng)目一一對應(yīng)。子項(xiàng)目單元成本核算的子項(xiàng)目須與二級計劃確定的子項(xiàng)目單元一一對應(yīng)。子項(xiàng)目(各專業(yè)組)單元成本核算是項(xiàng)目收支核算的最小單元，是項(xiàng)目單元成本核算和部門單元成本核算以及專項(xiàng)控制單元的重要基礎(chǔ)。管理單元核算是對職能部門公用經(jīng)費(fèi)、研究部公用經(jīng)費(fèi)、專項(xiàng)事務(wù)經(jīng)費(fèi)以及其他管理費(fèi)的支出進(jìn)行的核算。管理經(jīng)費(fèi)的單元成本核算的對象與綜合計劃部下達(dá)的各類管理計劃經(jīng)費(fèi)一一對應(yīng)。項(xiàng)目單元和管理單元相輔相成，相互依賴又相互獨(dú)立，共同組成單元成本核算的基礎(chǔ)，分別由科研人員和管理人員參與維護(hù)。

　　三是單元成本核算管理的主流程包括單元合同管理、單元計劃管理、單元財務(wù)核算與控制管理、單元經(jīng)濟(jì)分析與單元核算考核管理，單元獎懲兌現(xiàn)管理六部分。單元成本分為直接成本和間接成本。直接成本直接計入，間接成本(含基金類)無法直接計入的按照合理方法分?jǐn)傆嬋搿卧杀镜陌l(fā)生額以下達(dá)的單元計劃為限，超出單元計劃停止支出。

　　四是加強(qiáng)單元成本分析與考核。財務(wù)部會同綜合計劃部在每季度結(jié)束后對單元成本進(jìn)行分析，形成季度單元核算管理分析報告;每年6月底和12月底，由綜合計劃部會同業(yè)務(wù)主管部門對單元任務(wù)完成情況進(jìn)行核查。財務(wù)管理部對單元收支情況進(jìn)行決算。利用核查和決算結(jié)果，按照《年度經(jīng)營計劃考核獎勵實(shí)施細(xì)則》，以收入完成情況、成本節(jié)余情況、回款完成情況、課題完成情況對單元團(tuán)隊進(jìn)行獎懲，由總師、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人結(jié)合各個單元核查和決算結(jié)果，提出團(tuán)隊成員獎懲提議，完成單元年終檢查和考核管理。

　　三、管理會計信息化

　　(一)中日聯(lián)誼醫(yī)院通過財務(wù)信息化實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化醫(yī)院管控目標(biāo)

　　隨著醫(yī)改的不斷深入，很多大中型公立醫(yī)院通過聯(lián)合兼并等模式成立了醫(yī)院集團(tuán)。由于我國沒有出臺相關(guān)法律來規(guī)范這一行為，目前醫(yī)院集團(tuán)化管理存在較多問題，尤其在財務(wù)管理方面問題頗多，制約了醫(yī)院集團(tuán)的健康有序發(fā)展。吉林大學(xué)中日聯(lián)誼醫(yī)院通過實(shí)行財務(wù)集中管理、統(tǒng)一核算的集團(tuán)化財務(wù)管理模式，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化醫(yī)院科學(xué)、高效的財務(wù)工作模式，加強(qiáng)了集團(tuán)化醫(yī)院財務(wù)管控力度。其主要做法包括：

　　一是撤銷各院區(qū)財務(wù)機(jī)構(gòu)，實(shí)行財務(wù)集中管理、統(tǒng)一核算的集團(tuán)化財務(wù)管理模式。醫(yī)院只設(shè)一個基本賬戶，將一切收支活動全部納入財務(wù)部門統(tǒng)一核算和管理，執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)章制度，統(tǒng)一籌劃調(diào)配醫(yī)院資金，院區(qū)的經(jīng)營情況通過輔助核算實(shí)現(xiàn)。院區(qū)的人事、采購、醫(yī)保、后勤等部門垂直管理，通過合理調(diào)配人流、物流、資金流資源，實(shí)現(xiàn)了各院區(qū)協(xié)同發(fā)展，提高了醫(yī)院的核心競爭力和醫(yī)院整體運(yùn)營效益。

　　二是加強(qiáng)財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)，提升財務(wù)信息化水平。借助信息化手段優(yōu)化預(yù)算管理流程，建立會計平臺系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理;開展網(wǎng)上報銷業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)集團(tuán)化管理;構(gòu)建預(yù)算、核算、決算一體化財務(wù)管理體系，運(yùn)用信息化手段加強(qiáng)財務(wù)分析工作，提高財務(wù)分析水平;構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險預(yù)警控制系統(tǒng)，有效管控財務(wù)風(fēng)險。

　　三是以財務(wù)流程再造帶動工作效率的提高。構(gòu)建一體化財務(wù)信息共享平臺，建立“一個機(jī)構(gòu)、一個賬簿、一個賬戶”的核算體制和運(yùn)營機(jī)制，統(tǒng)一財務(wù)職能，明確經(jīng)濟(jì)核算和財務(wù)管理范圍，通過全方位的憑證管理、全過程的財務(wù)監(jiān)督、全要素的成本核算運(yùn)行模式，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理集團(tuán)化管控目標(biāo)。

　　(二)學(xué)位與研究生教育發(fā)展中心合同管理信息化建設(shè)取得成效

　　合同是企事業(yè)單位為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目的，與其他經(jīng)濟(jì)組織訂立的明確相互權(quán)力義務(wù)的協(xié)議。合同管理，不僅可以全面體現(xiàn)單位的經(jīng)濟(jì)活動、資金流轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)成本等信息，更是單位規(guī)范經(jīng)營行為、防范市場風(fēng)險、堵塞財務(wù)管理漏洞的有力抓手。教育部學(xué)位與研究生教育發(fā)展中心通過搭建合同管理信息化體系，建立起合同信息數(shù)據(jù)庫，規(guī)范了合同審核流程，實(shí)現(xiàn)了對合同的起草、審查、訂立、履行、監(jiān)督、控制、終止全過程管理，加強(qiáng)了對經(jīng)濟(jì)活動的風(fēng)險防控。其主要做法如下：

　　一是建立信息化合同審核流程。通過軟件平臺建立六層級、兩層面合同審核系統(tǒng)，按照發(fā)起人、部門負(fù)責(zé)人、辦公室、財務(wù)處、業(yè)務(wù)分管主任、單位法人等六層級進(jìn)行合同經(jīng)辦、審核、審批把關(guān)，從法律層面和財務(wù)管理層面對合同進(jìn)行審核，確保合同審批公開、透明、規(guī)范。

　　二是加強(qiáng)合同履行情況動態(tài)監(jiān)督。設(shè)立資金收付的合同管控關(guān)口，嚴(yán)格按照合同履約條件辦理每筆收付業(yè)務(wù)，有效管理收入和控制成本;設(shè)置合同的到期時間、收付時間、金額、分期計劃等關(guān)鍵跟蹤點(diǎn)，以合同號為連接點(diǎn)將賬務(wù)系統(tǒng)和合同管理系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)聯(lián)，實(shí)時記錄和監(jiān)督合同履行情況，及時反映經(jīng)濟(jì)活動收支狀況。

　　三是建立風(fēng)險防控和預(yù)警反饋機(jī)制。根據(jù)合同的期限、金額、執(zhí)行進(jìn)度等要素綜合劃分合同風(fēng)險等級，針對不同等級進(jìn)行分類管理和監(jiān)督;在合同管理系統(tǒng)設(shè)置每日提醒功能，實(shí)時反饋超期未履行等風(fēng)險合同。

　　四是建立完整的合同信息數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫覆蓋合同從起草、簽署、履行直到終止的全過程信息。依托數(shù)據(jù)庫，可以對合同信息進(jìn)行分析和統(tǒng)計，為單位經(jīng)濟(jì)決策提供數(shù)據(jù)支撐。

　　(三)國土資源航空物探遙感中心通過財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

　　中國國土資源航空物探遙感中心通過財務(wù)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與實(shí)施,在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，實(shí)施了以全過程、全要素、動態(tài)、實(shí)時為特征的精細(xì)化管理;實(shí)現(xiàn)了財務(wù)管理的事前計劃、事中控制和事后反饋;促進(jìn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合發(fā)展和協(xié)同管控;實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享、信息公開;提高了管理決策層對單位資金和其他經(jīng)濟(jì)資源的掌控和整合力;有效提升了財務(wù)管理水平和運(yùn)行效率，為建設(shè)世界一流航空物探遙感專業(yè)機(jī)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)協(xié)調(diào)發(fā)展提供了堅實(shí)可靠的保障。其主要做法包括：

　　一是推動預(yù)算精細(xì)化動態(tài)管理。在項(xiàng)目申報落實(shí)后將科目預(yù)算錄入系統(tǒng)，并設(shè)置預(yù)算控制程序;財務(wù)人員在編制憑證時系統(tǒng)自動彈出預(yù)算科目余額，無預(yù)算或超預(yù)算則憑證無法保存;可實(shí)現(xiàn)實(shí)時查詢借還款情況，方便相關(guān)人員按權(quán)限查詢預(yù)算執(zhí)行情況和借款情況;通過預(yù)先設(shè)計的預(yù)算控制和網(wǎng)上查詢系統(tǒng)，可對來自不同部門、不同類型、管理和使用要求不同的項(xiàng)目進(jìn)行控制管理;實(shí)現(xiàn)預(yù)算和核算的緊密結(jié)合，便于中心所有項(xiàng)目的系統(tǒng)梳理和動態(tài)控制。

　　二是形成積極有效的協(xié)調(diào)聯(lián)動作用。通過利用預(yù)算查詢系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，便于各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)項(xiàng)目工作及支出計劃及時調(diào)整工作進(jìn)度及支出情況;便于財務(wù)處定期不定期的對中心預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計分析;便于各業(yè)務(wù)管理部門溝通，定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行協(xié)調(diào)，及時解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，保證預(yù)算資金按進(jìn)度按要求執(zhí)行。

　　三是發(fā)揮基礎(chǔ)作用，支持和推動更為全面的財務(wù)管理體系建設(shè)。在不斷深化項(xiàng)目資金精細(xì)化動態(tài)管理，滿足中心業(yè)務(wù)發(fā)展要求的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)中心財務(wù)管理信息系統(tǒng)化、全面化的體系建設(shè);將預(yù)算管理、核算管理、出納管理、工資管理、納稅管理等整合成一個系統(tǒng)，建立一個集中、高效的財務(wù)管理信息體系，提高項(xiàng)目資金使用效率，降低資金成本，控制財務(wù)風(fēng)險，為中心項(xiàng)目資金安全、高效、規(guī)范運(yùn)行創(chuàng)造條件。

　　(四)國家衛(wèi)星氣象中心以財務(wù)管理信息平臺為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的全過程控制

　　中國氣象局國家衛(wèi)星氣象中心設(shè)計建立起一套由項(xiàng)目管理、預(yù)算管理、合同管理、經(jīng)費(fèi)管理、資產(chǎn)管理和查詢統(tǒng)計六大模塊構(gòu)成的信息化系統(tǒng)，可在技術(shù)上解決上述問題，并能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算管理的事前控制、經(jīng)費(fèi)執(zhí)行的電子審批、資產(chǎn)流向的動態(tài)分析、合同執(zhí)行的過程跟蹤，財務(wù)信息的綜合分析及單位領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督檢查。具體做法包括：

　　一是做好財務(wù)管理信息化平臺建設(shè)的頂層設(shè)計。制定一個財務(wù)管理信息化的總體規(guī)劃，將本單位財務(wù)信息化工作的任務(wù)及實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)明確起來。

　　二是規(guī)劃財務(wù)管理信息化平臺的局域網(wǎng)框架。創(chuàng)建一個局域網(wǎng)絡(luò)平臺，通過信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)模塊技術(shù)，將本單位的財務(wù)信息資源進(jìn)行整合是財務(wù)信息化工作深入發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　三是健全財務(wù)管理信息化平臺的制度保障。雖然實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理信息化依靠技術(shù)支撐，但建立一套規(guī)范的財務(wù)管理制度是實(shí)現(xiàn)信息化管理目標(biāo)的保障。衛(wèi)星氣象中心各部門根據(jù)處室職責(zé)完成登陸人員、管理人員權(quán)限設(shè)置、領(lǐng)導(dǎo)審批權(quán)限設(shè)置、經(jīng)費(fèi)審批流程、經(jīng)費(fèi)使用管理、資產(chǎn)出入庫管理等內(nèi)部牽制制度及監(jiān)察審計環(huán)節(jié)的制度建設(shè)，以促進(jìn)財務(wù)管理信息化的順利實(shí)現(xiàn)。

　　財務(wù)管理信息平臺自2014年正式投入運(yùn)行以來，達(dá)到了設(shè)計目標(biāo)的要求，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)信息集中、項(xiàng)目管理集約化;實(shí)現(xiàn)了單位內(nèi)部控制制度的全面落實(shí);強(qiáng)化了財務(wù)管理的過程管控能力和廉政風(fēng)險防控能力;實(shí)現(xiàn)了財務(wù)信息的透明化并提升了工作效率;全面提升了國家衛(wèi)星氣象中心的財務(wù)管理水平。

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