巨人網絡CEO劉偉談女性創(chuàng)業(yè)成功的案例

　　很多公司一旦上市以后，就很像大鍋飯的公司。因為大家在拿了期權以后有錢了，也開始沒有方向，然后就開始混。劉偉就想怎么改變這個情況，她就在巨人網絡內部搞一個創(chuàng)業(yè)機制，成立一個研發(fā)的子公司，母公司控股51%，團隊控股49%，通過這些研發(fā)子公司，開發(fā)新的游戲項目。劉偉介紹說，他們的內部創(chuàng)業(yè)機制2009年下半年開始實行，到現(xiàn)在的運營效果是非常好，后來研發(fā)出兩款非常成功的游戲。這些工作不會讓企業(yè)的業(yè)績在一兩個季度有翻天覆地的變化，但是其成長是持續(xù)性的：從2010到2012年底，劉偉領導的巨人網絡已經連續(xù)三年12個季度實現(xiàn)業(yè)績的增長，雖然每個季度的增長比較小，3-5%，最高的時候有7%，但是三年下來，增長還是非?？捎^的，因為它是持續(xù)性的。劉偉認為這就是女性領導力的一個特征，“雖然我們的爆發(fā)力不行，但是我們的韌性強，創(chuàng)業(yè)的早期更需要爆發(fā)力，需要快速增長，但是在創(chuàng)業(yè)后期，韌性也是非常重要的。”

　　劉偉的先生認識她已20多年，他如此評價自己的妻子，“20多年前，別的女孩子是盛開的玫瑰、牡丹，你就是路邊開的一朵小花。20多年過去了，牡丹、玫瑰都凋謝了，你還是開在路邊上的那朵小花。”這也是他對劉偉韌性的一種認可。

　　第四個方面是平衡。劉偉是中歐EMBA04的，在所學的管理課程中她印象最深的是7S的平衡，她認為管理上無處不存在平衡之美。但她覺得女性天生就是一個平衡大師，女性善于協(xié)調自信和清晰的自我認知之間的平衡。有些男性創(chuàng)業(yè)者有的時候會過度自信，會認為什么都能做，什么都能做好，就會做很多的事情，最后導致創(chuàng)業(yè)不太順利或者是失敗。史玉柱第一次創(chuàng)業(yè)的過程，在劉偉看來就是太過自信了。那時史玉柱很年輕，他27歲創(chuàng)業(yè)，到失敗的時候也才30出頭，非常年輕，而且成功太快，所以當時不但他自己，劉偉他們對他也非常有信心，所以沒有任何人質疑他，他說要做這個做那個，劉偉他們都深信不疑。史玉柱和劉偉他們在這件事上得到了非常深刻的教訓，所以后來史玉柱也把這點平衡得很好。

　　劉偉認為在創(chuàng)業(yè)的過程中，如果能始終保持自信和自我認知之間的平衡，基本上會沿著一條比較正確的戰(zhàn)略往前走。

　　女性還比較容易做到堅持原則和把握柔軟度這方面的平衡。堅持原則，說起來容易做起來難。“有些男生特別講義氣，但往往很難堅持原則，我經常說慈不掌兵，義不理財。史總的企業(yè)家的朋友很多，經常他的朋友要找他借錢，他就覺得面子上過不去，就同意了。因為我們公司的流程是沒有史總簽字環(huán)節(jié)的，所以最終的簽字權在我這里。流程走到我這兒，我就要把握這個原則。第一他為什么不去銀行借;第二，有沒有合理的、合適的、充足的抵押物;第三，這個抵押物能不能在銀行辦法律上的抵押手續(xù)等等。”溫婉的劉偉在這方面比起史玉柱來，非常鐵面。“如果史總非要借的話，只有一個辦法，就是取消我的簽字權。我們女性的原則又可以用比較柔軟的方式去做，態(tài)度可以柔軟，語氣可以柔軟，但是并不影響堅持原則。如果之后在聚會上碰到了這個借錢的老板，我去跟他敬一杯酒。其實女性也比較善于平衡，在堅持原則和保持柔軟度方面。”

　　其實女性還比較擅長平衡自我和團隊，因為在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，如果一個團隊領導的自我太大，團隊就會變得很弱，被壓住;如果團隊領導的自我太小，也沒有辦法鎮(zhèn)住團隊。作為一個女性的領導，劉偉覺得比較容易把握這一點，“雖然看起來我們可以自我比較小，給團隊很多空間，因為下面我的VP很多都是80后，還有85后的，因為是游戲行業(yè)的，可以讓他們有更多的空間去施展。表面上自我可以小一些，但是在關鍵時刻，自我就要大，比如說碰到困難的時候，他們年輕，沒有經驗，他們就要往后退，我們就要往前沖，所以作為女性來說，也會比較容易平衡自我和團隊之間的關系。因為我也觀察史總，在史總身邊就很難出現(xiàn)那種特別強的男生，因為感覺兩個人在一起針鋒相對，很難配合好，所以這個時候是需要女性平衡的。”