企業(yè)erp成功案例
長期以來,ERP項目成功率低是困擾ERP應用的難題。以下是學習啦小編為大家整理的關于企業(yè)erp成功案例，歡迎大家前來閱讀!
企業(yè)erp成功案例篇1：知名電池制造企業(yè)
從飛毛腿公司發(fā)生火災到確定賠付金額，只用了不到半年的時間。之所以能這么快確定賠付金額，信息系統(tǒng)功不可沒。
2007年5月31日，福州馬尾區(qū)的飛毛腿工業(yè)園廠房因意外發(fā)生火災，大部分存貨及生產(chǎn)原料均被銷毀，惟其大部分生產(chǎn)線并無受到波及。
從飛毛腿公司發(fā)生火災到確定賠付金額，只用了不到半年的時間，這讓飛毛腿公司的總裁郭泉增很是欣慰：“之所以能這么快確定賠付金額，信息系統(tǒng)功不可沒。”
據(jù)估計，飛毛腿公司因火災損失達2.2億元左右，火災發(fā)生后，承保方太平洋財產(chǎn)保險福建分公司與飛毛腿共同委托了羅便士保險公估公司對此次事故損失進行查勘理算，通過三方共同努力，2007年9月底就確定了5220.8萬元的賠付金額。這也是福建省保險市場上單一事故賠付金額最多的理賠案。
據(jù)郭泉增介紹，由于公司的信息系統(tǒng)對存貨的管理十分規(guī)范，因此，在羅便士保險公估公司對事故損失進行勘查理算時，公司相應的損失一清二楚，這也是理賠金額能夠這么快確定的重要原因。
飛毛腿也跑不快
信息化讓飛毛腿公司在火災之后的理賠中受益，顯示出飛毛腿管理的規(guī)范。不過，在過去，飛毛腿公司的發(fā)展并不總是像它的名字所形容的那樣又快又好。
飛毛腿公司成立于1996年，公司真正迎來快速發(fā)展是在2000年之后。那時候，國內(nèi)手機市場日漸蓬勃，市場對手機電池的需求給飛毛腿帶來了跳躍式發(fā)展。
人們接觸飛毛腿電子有限公司大多是從一塊手機電池開始的，很多人在買手機的時候，都會被贈送一塊飛毛腿的電池，如果仔細看一些名牌手機的原裝電池，上面也印有飛毛腿制造的字樣。
最初，飛毛腿公司的組織機構(gòu)為金字塔式的職能型層次結(jié)構(gòu)，機構(gòu)較臃腫，管理人員配備較多，嚴重影響了辦事效率。
讓飛毛腿電子有限公司頭疼的還有業(yè)務流程的弊端，“2002年10月份左右，車間物料囤積成堆，倉庫物料堵塞，連帶銷貨、計劃、采購、財務都變得不很順暢。”信息管理部經(jīng)
理陳耀書說。為此，飛毛腿公司以財務管理為中心組建了管理會計部，可是每個業(yè)務部門依然是自主運行的模式，對業(yè)務流程的梳理也不夠徹底。由于業(yè)務流程不規(guī)范，飛毛腿公司對成本的管控也存在問題。公司內(nèi)部管理尚且如此，更不用說對營銷的管理了。
“誰控制了成本，誰就控制了整個行業(yè)”，那時候，公司是建立在以Excel、Word和財務軟件之上的流程平臺，已顯得不堪重負，導入ERP系統(tǒng)的需要變得迫切起來。
從定性管理到定量管理作為國內(nèi)電池行業(yè)的高新技術民營企業(yè)，飛毛腿除了為知名手機廠商OEM(貼牌生產(chǎn))還擁有自己的品牌產(chǎn)品。
對于不同的產(chǎn)品線，起初飛毛腿公司的管理模式并不統(tǒng)一。不同的產(chǎn)品部門所用的管理方法也不一樣，從計劃到生產(chǎn)按照統(tǒng)一的規(guī)范來管理成為飛毛腿必需解決的問題。
“不過這只是開展信息化管理的基礎層面，更重要的是，通過信息化手段，我們在定性管理到定量管理上邁進了一大步。”郭泉增說。比如，目前公司的庫存產(chǎn)品有多少，大約有多少原材料等，都可以隨時從系統(tǒng)里查出來。
以2007年5月的那場火災為例，正是因為ERP里面的庫存數(shù)據(jù)準確率很高，第三方評估機構(gòu)才能這么快確定損失情況，過去保險界需要一到兩年才能確定的理賠金額不到半年就確定了。有了這次經(jīng)歷，郭泉增更加堅定了將信息系統(tǒng)推行下去的決心。
信息化能有今天的成效，這也是陳耀書始料未及的。2002年，飛毛腿公司計劃上馬ERP項目，雖然早在1999年，公司已經(jīng)上馬了財務系統(tǒng)，可是如此大規(guī)模地進行信息化建設對于飛毛腿來說還是第一次。陳耀書回憶說：“當時，飛毛腿還屬于比較小的一個企業(yè)，公司年銷售額還不到4億，由于是第一次接觸管理軟件，公司領導心里也沒底，引進也是想試一試，如果真能解決企業(yè)的問題再投資。”
7臺打印機事件
雖然只是抱著試一試的想法，但飛毛腿的領導們并沒有放松要求。盡管如此，飛毛腿也在實施ERP項目的過程中遭遇了不小的困難，ERP項目也差點因此擱淺，7臺打印機事件就是其中的一個小插曲。
在2003年8月易飛ERP系統(tǒng)上線運行前，公司開展了兩個多月的培訓。“那時候，我一個星期組織他們開一次會，把難點一項項討論解決，項目實施組各成員也同時在每個部門奔忙。”郭泉增說。比如，以前沒品號，而現(xiàn)在需要建立品號，這就等于把倉庫管理重新進行梳理，基礎工作量很大。
更大的困難還在后面，在ERP系統(tǒng)上線一個月之后，系統(tǒng)運行失敗。飛毛腿公司請來咨詢顧問對ERP系統(tǒng)中運行的數(shù)據(jù)進行了一次盤查，發(fā)現(xiàn)原因是操作人員無法拋開手工作業(yè)習慣，對維護系統(tǒng)數(shù)據(jù)不重視，因此，系統(tǒng)不能產(chǎn)生真實準確的數(shù)據(jù)。
據(jù)了解，當時飛毛腿公司董事局開會討論，有意中止整個ERP項目的繼續(xù)實施。是堅持還是放棄?擺在ERP項目經(jīng)理面前的是一個艱難的抉擇。最終，他選擇與ERP共進退。2003年9月1日，ERP經(jīng)過對數(shù)據(jù)的重新修整，第二次正式上線。
為了確保二次上線的成功，ERP項目小組決定拋棄以往的“一單制”方式(即在同一張進貨單上由各個部門人員填寫審核或檢驗意見并記帳)，增加品管部門的職責(不單檢驗質(zhì)量，還清點數(shù)量)，對流程中每一步完成的操作都要求打印出書面單據(jù)。
為滿足打印工作的需要，飛毛腿公司還專門投入資金在相關環(huán)節(jié)購買了7臺針式打印機用于書面單據(jù)的打印，前后花費3萬余元。后來這個經(jīng)歷也被ERP項目組戲稱為“7臺打印機事件”。
經(jīng)過這件事之后，管理層和員工開始真正意識到公司高層推行ERP的決心。在2003年底公司已經(jīng)完全拋棄手工作業(yè)，ERP系統(tǒng)的運行也逐步穩(wěn)定了下來。
數(shù)據(jù)增長帶來新挑戰(zhàn)
2004年，飛毛腿進行戰(zhàn)略調(diào)整，并投入巨資實現(xiàn)公司產(chǎn)品從OEM向自主品牌的轉(zhuǎn)型。 2006年，公司的銷售額已經(jīng)從2002年的三、四億增加到十幾億，材料也從ERP剛上線時的8千多個上升到21萬多個。而每個月都有新手機出來，飛毛腿要跟上市場的腳步就要不斷地推出新的電池和充電器。“這樣一來，過去用起來很順暢的系統(tǒng)開始變慢了。”信息管理部的一位工作人員說。
在這一年，飛毛腿還計劃在香港上市，原有的系統(tǒng)已經(jīng)開始無法滿足公司的快速增長，系統(tǒng)升級問題日益突出。陳耀書認為，目前，在國內(nèi)ERP行業(yè)，軟件功能的更新往往跟不上企業(yè)的迅速發(fā)展。
于是，飛毛腿開始尋求新的軟件解決方案，2006年10月，飛毛腿公司ERP系統(tǒng)升級。新系統(tǒng)不僅解決了數(shù)據(jù)增長帶來的挑戰(zhàn)，由于新系統(tǒng)的代碼是對企業(yè)開放的，在飛毛腿公司，只要生產(chǎn)管理部門向信息管理部提出某種個性化的需要，信息管理部就可以跟據(jù)需求進行定制開發(fā)。
從2003年到2008年，飛毛腿的ERP系統(tǒng)已經(jīng)應用了四年多的時間，企業(yè)也積累了強大的數(shù)據(jù)。如何利用這些數(shù)據(jù)對整個企業(yè)的前期經(jīng)營情況進行分析，為后期企業(yè)發(fā)展做一個預測，成為飛毛腿ERP要解決的新問題，為此，飛毛腿已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向BI(商業(yè)智能)的應用，希望把歷史數(shù)據(jù)利用起來，作為飛毛腿進行集團決策的依據(jù)。
根據(jù)以上案例，分析回答以下問題：
1、 該公司在實施ERP之前，面臨哪些問題?
2、 該公司第一次實施ERP沒有成功，是因為什么原因?
3、 針對第一次實施ERP失敗，第二次上線運用ERP時，公司做了哪些工作?
4、 結(jié)合本案例，簡述高層領導的重視程度對ERP實施產(chǎn)生的影響。
5、 敘述實施ERP的基本步驟。
6、 結(jié)合本案例，討論哪些因素會對ERP實施的成功與否造成影響。(即ERP實施過程可能
會遇到哪些問題，以及如何防范或解決)
7、 敘述實施ERP對企業(yè)的好處。
企業(yè)erp成功案例篇2：聯(lián)想集團
2000年8月15日，聯(lián)想集團正式對外宣布由聯(lián)想、SAP中國和德勤合作的聯(lián)想集團ERP項目實施成功。聯(lián)想集團ERP項目的成功不但創(chuàng)造了中國IT行業(yè)在ERP項目中的第一，也創(chuàng)造了一個新的Legend(傳奇)。
面對取得的成績，每一個參與項目實施的人員都該十分欣慰與 驕傲。聯(lián)想集團常務副總裁李勤這樣評價ERP項目的實施：“ERP系統(tǒng)的實施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺階。SAPR/3系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競爭力，也為聯(lián)想搭建起了一個符合企業(yè)長遠發(fā)展的信息化平臺”。
聯(lián)想項目實施背景介紹：
聯(lián)想集團作為中國IT行業(yè)的“領頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個年頭。16年里聯(lián)想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年營業(yè)額150億人民幣的集團性企業(yè)，所取得的成績不能不說是驚人的。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴重滯后的情況下達到的。公司需要引進更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進的動力。
另一方面，聯(lián)想集團的業(yè)務范圍也相當廣泛，從計算機/網(wǎng)絡產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務，需要有與之相當?shù)募夹g實現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。而企業(yè)內(nèi)部當時使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。
在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺，提高管理水平。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動之后，聯(lián)想集團在1998年的11月24日正式與SAP簽約。SAP提供ERP應用軟件(即SAPR/3系統(tǒng))，同時SAP中國提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團ERP項目實施。
聯(lián)想項目實施過程回顧：
聯(lián)想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業(yè)務流程進行循 序改進的方式進行。先利SAP
R/3系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務處理集成起來;再在集成的基礎上開發(fā)SAPR/3系統(tǒng)功能的優(yōu)勢進一步優(yōu)化流程;在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務變化的情況，做進一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進的方式逐步推進。
項目實施方法采用德勤提供的FastTrack實施方法，在ERP的實 施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。
基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統(tǒng)。設計、配置、測試核心系統(tǒng)，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合聯(lián)想任何平臺和分公司的要求，70%符合香港的要求。為聯(lián)想內(nèi)部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務實施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng);為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務實施FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。預計在13–14個月內(nèi)完成上述工作。
n案例分析
聯(lián)想為什么要實施ERP
1、企業(yè)競爭力提升需要信息化支持
聯(lián)想實施ERP之前，存在業(yè)務員不能及時了解庫存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場，客戶滿意度也差;也存在銷售與庫存信息不對稱，造成長期積壓的情況。企業(yè)市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎。
2、信息化能加強管理和控制
聯(lián)想實施ERP之前，在98年全年結(jié)算時，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點而計入在線存貨，至年末盤點才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤，差點造成虧損。
3、信息化能杜絕客觀上的“造假”
全國性甚至全球性的集團沒有一個統(tǒng)一的財務管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報、匯總，才能形成整個集團的合并報表。這么多的層級和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢?
4、信息化帶來真正的市場化
聯(lián)想實施ERP之前，仍沿用計劃經(jīng)濟購銷存模式，而計算機產(chǎn)業(yè)技術發(fā)展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。而信息化能讓后端準確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?ldquo;拉”，根據(jù)市場需求彈性控制生產(chǎn)、采購。
聯(lián)想在實施ERP過程中遇到的問題和解決方案
實施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財務為核心，根據(jù)企業(yè)運營需求而定制的管理信息系統(tǒng);96年，與北京利瑪公司合作實施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。
問題1：不實行ERP等死，實行ERP找死。
ERP對實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作管理極為有效，通過實施ERP、優(yōu)化供應鏈管理可以實現(xiàn)庫存減少、成本降低、供貨時間縮短、對客戶和市場需求反映快速靈活，進而大大增強了企業(yè)的“獲利能力”。
但是，實施ERP也存在較大風險，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關。
解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標—進入世界500強;實行“一把手工程”;業(yè)務部門主導;強化培訓;形成聯(lián)想特色的ERP項目管理方法。
問題2：選擇何種方式實施ERP
實施ERP不僅是一個技術問題，同時還是一個管理問題。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。
解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強大的業(yè)務經(jīng)營方面的壓力，無法投入大量人力進行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購買成熟的ERP產(chǎn)品。
聯(lián)想采用國外企業(yè)實施ERP等信息系統(tǒng)時慣常采用的合作方式，即由軟件供應廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實施服務。
SAP公司是世界500強背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務解決方案供應商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財務管理和庫存管理方面是國內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的;德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗，而且德勤在國際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務的經(jīng)驗和知識累積，并且德勤擁有很好的ERP實施方法論。
問題3:98年11月起實施ERP一期，4個月后沒有成效。
危機一：聯(lián)想內(nèi)部認為ERP只是一個軟件系統(tǒng)，當作IT項目來做，項目組以技術部門為主導，業(yè)務部門沒有介入。由技術部門推動業(yè)務部門做，后者不積極，業(yè)務流程的設計優(yōu)化根本沒有辦法深入，項目也無法推進。危機二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項目組，ERP項目被迫終止。
解決方案：1、99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項目組，改為以業(yè)務部門為主、技術部門為輔的團隊，由掌管財務和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負責;2、業(yè)務部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務流程，在技術項目組的全面支持下把業(yè)務流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，實現(xiàn)流程電子化。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學習了德勤的知識和訣竅，進行“知識轉(zhuǎn)移”。
問題4:全部采用SAP流程，可能對聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。
SAP軟件集成了國際許多先進企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，它本身包含著許多
優(yōu)秀的管理流程。
SAP公司也花了半年的時間，對聯(lián)想的需求做了總體分析，并對聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機地與現(xiàn)有系統(tǒng)進行了整合。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財務管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務特點。
解決方案1
強化溝通;2.創(chuàng)造性解決實際業(yè)務流程與ERP業(yè)務流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。一是二次開發(fā)—SAP對聯(lián)想結(jié)合中國特色原有做法進行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務模式，例如代理商政策;二是業(yè)務調(diào)整，例如財務部門;三是全新引入—對R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理;四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財務模塊。
n實施效果
衡量ERP成功實施的標準¡ª把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào);通過整合使業(yè)務各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。
按照這個標準可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。
據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，聯(lián)想為客戶的平均交貨時間從11天縮短到5.7天，應收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，平均打款時間由11.7天縮減到10.4天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,
加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。
今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。
達到的目標
在第一個層面上:實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性;
在第二個層面上:梳理了業(yè)務運作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。
實施成功的關鍵
1.聯(lián)想集團高層領導的重視。
2.戰(zhàn)略目標的制定與調(diào)整也是項目成功實施的關鍵。
3.充分證明了聯(lián)想文化的力量。
4.得益于SAP、德勤顧問的通力合作。
5.歸功于聯(lián)想成熟的管理機制和基礎，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。
n案例總結(jié)
管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵
管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達到信息共享、信息實時傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個層面決策提供事實數(shù)據(jù)支持的同時，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤率，做到企業(yè)在獲得合理利潤的前提下，滿足企業(yè)客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠度和依賴性，擴大市場對企業(yè)品牌的認知。
1、使財務管理真正成為企業(yè)管理的核心
信息化可做到企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都通過財務績效體現(xiàn)。ERP系統(tǒng)中的財務信息化具有集成、共享、實時、精準四項特點。一是采用財務信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15-40%;資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50-200%;庫存盤點誤差率降低到1-2%;短缺件減少60-80%;勞動生產(chǎn)率提高5-15%;加班工作量減少10-30;按期交貨率達90-98%;成本下降7-12%;采購費用降低5%左右;利潤增加5-10%等。二是可使管理人員從復雜的事務中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質(zhì)性問題。三是可防范風險，保證給庫存提供真實的價值，避免庫存積壓，決策失誤。四是資金流動性加強。
2、推動服務創(chuàng)新，提高客戶滿意度
通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時，隨時可調(diào)閱該名客戶購買及被服務的記錄，以便于向客戶解答;企業(yè)也可以運用系統(tǒng)主動向客戶了解購買需求及對產(chǎn)品和服務的滿意度。
3、提高企業(yè)效率，營造新型的企業(yè)文化
通過信息化、無紙化辦公，簡化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率;通過信息化搭建網(wǎng)絡交流平臺，增強員工凝聚力。
4、提升風險防范能力，提高企業(yè)核心競爭力
信息化建設的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)erp成功案例篇3：重慶嘉陵重塑“價值流”
正文內(nèi)容：
從“人治”變成機器來管理，重慶嘉陵從ERP中嘗到了甜頭，并徹底鞏固了企業(yè)信息系統(tǒng)的管理“權威”，其技術中心也升格為國家級技術中心。從重慶嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT應用意識中，人們或許能窺見中國西部制造業(yè)的信息化曙光。
在以財富為中心進行擴展的ERP實施法則指導下，嘉陵信息化敢于創(chuàng)新、開拓，總結(jié)了一系列切實可行的應用方法，取得了相當顯著的效果。
“我們現(xiàn)在把自己的身家性命都賭在了這套IT系統(tǒng)上。”重慶嘉陵公司副總經(jīng)理對記者說。一家地處西部山城、有著上百年歷史的超大型制造企業(yè)，緣何對IT技術應用有著如此高的熱情?從重慶嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT應用意識中，人們或許能窺見中國西部制造業(yè)的信息化曙光。
案例故事
“玻璃魚缸”論
1995年，做了8年采購員的高勇正式就任公司物流部副部長，多年來切身痛感于國有企業(yè)物流采購過程中的種種積弊，高勇上任后想做的第一個件事就是把物流系統(tǒng)化、制度化、IT化、網(wǎng)絡化。在全公司大會上，高勇第一次旗幟鮮明地拋出了他的“玻璃魚缸”理論。
“我做了8年采購，最弄不明白的一點就是，我們公司的采購過程就像是一缸混水，搞不清楚
廠里有些什么東西，現(xiàn)在我的任務就是要把它弄清亮。以前我站在魚缸外邊，有沒有摸到魚可以不論，可現(xiàn)在輪到我抓這塊業(yè)務，如果這缸水還是像以前那樣混濁，突然哪一天又從里面冒出一只大魚的話，到時候說不定就把我給咬死了，但是我這個人從來不當冤鬼。”
基于“不做冤鬼”的想法，高勇才有了“把水搞清亮”的樸實想法，“暫時我也允許有細菌存在，說得俗一點，這一缸水里面不怕有幾條沙蟲，但是我要給這些沙蟲標號，A、B、D、E 、F、G，而且我也知道每一條沙蟲是誰養(yǎng)的，因為這是中國特有的國情嘛，那么現(xiàn)在我可能還讓你成活著，什么時候要„掐死‟你再說，但現(xiàn)在就是要在我的手里掌握著，到最后肯定是要掐死的。”
做了8年的采購經(jīng)理，高勇說自己“底氣這么足”，就是因為整個采購流程，甚至包括當時國有企業(yè)中盛行的一些陰暗和灰色地帶，他都是“門清”，“我就是要警告他們，為什么敢觸動他們的利益，因為自己身子硬，所以他們在我面前很蔫。但要把水搞清，靠我一個人的力量當然不行，一方面不可能保證所有的工作都是由一個人來做，自己做得累死，別人還會指責你，你是怎么做出來的?整個過程不受控;另一方面，也會有人說，權力全集中在你一個人這里，所有的魚都圍上你了，你自己會不會被撐死啊?”
高勇想到的是用一整套IT系統(tǒng)來將物流固化，實現(xiàn)“可數(shù)字化管理”，“這樣一來，判斷和獎懲就用不著我親自去操刀，我要管的只是制度和過程。”
淺顯的一番表白，感動了全公司所有在場的人，高勇期望的物流系統(tǒng)，就是通過“數(shù)字化管理”，徹底終結(jié)公司采購過程中長期盛行的人情管理和經(jīng)驗主義。更重要的是，那年高勇第一次被提到中層干部崗位上，“沖勁十足”，“我做任何一件事情，目標就是要在這個行業(yè)做到第一或第二，這也是自我價值的體現(xiàn)，另一方面，能夠把大家團結(jié)起來，同心同德，使整個流程都受控，不帶二心，把事情做起來，大家早晚都會認可這一點。”
“透明”的物流
在重慶，擁有上百年歷史的嘉陵公司是僅有的幾家大規(guī)模制造企業(yè)之一，也一直是中國摩托車工業(yè)的驕傲。1993年公司進行股份制改組后，拆分出來的股份公司于1995年上市。迄今為止，嘉陵摩托車的累計銷售收入達285億元，累計創(chuàng)利稅近46億元，摩托車年產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售收入、利稅等多項經(jīng)濟技術指標和生產(chǎn)技術、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)管理均居全國同行業(yè)領先地位。
從20世紀90年代初開始，伴隨著嘉陵“軍轉(zhuǎn)民”和企業(yè)改制的需要，大規(guī)模的IT技術應用也使嘉陵走上了優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不歸路，如果說IT技術的應用為嘉陵的企業(yè)市場化再造提供了工具的話，那么嘉陵公司的一波又一波的企業(yè)體制變革和管理創(chuàng)新，則為IT技術的工具應用提供了背景和可能性。
1987年，剛從電大讀完財務專業(yè)的高勇被分配到嘉陵，當上了一名采購員，一開始碰到的全是“問題客戶”，啃的都是些“硬骨頭”，憑著自己的勤勉、真誠和努力，高勇很快脫穎而出，從采購員、計劃員、副科長、科長、副處長、處長，一路做到主管企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和信息化改造的副總經(jīng)理。
在多年的采購實踐中，高勇也一直在尋思一個“一勞永逸”的解決之道：如何讓企業(yè)的計劃、采購、倉儲每一個流程都受控，使整個管理透明化，而非采取企業(yè)通用的經(jīng)驗主義和簡單的行政指令，傳統(tǒng)的這些做法不僅隨意性大，而且特別容易滋生采購過程中的腐敗溫床。
1995年前后，在高勇的大力陳詞之下，時任物資部副部長的他開始籌劃嘉陵最早的物流管理系統(tǒng)，擺脫手工記賬，并嘗試在采購和銷售環(huán)節(jié)分階段實現(xiàn)電算化。這也是嘉陵建設的第一個“信息孤島”。“一種管理手段要克服些問題，關鍵是你的想法一定要能借助有效的手段，才能夠?qū)崿F(xiàn)"，高勇的這個初衷、樸素的想法，促使他一開始推行了最早的一套IT物流管理系統(tǒng)，“系統(tǒng)剛上時，我們首先保證的一點就是，任何一個采購過程中的動作，必須有計算機的指令，按指令行事，從源頭上克服人為因素。”
從編訂采購計劃開始，到產(chǎn)品的采購、交驗、入庫、出庫，一下子把整個流程都放到了計算機上。開始推進的阻力也比較大，高勇就將系統(tǒng)基本功能設計成首先定義計劃，保證采購計劃的公正性，從一紙調(diào)達，到相應的資源分配量，細到某一個零件、某一個產(chǎn)品的采購量，指令計劃是按照某種標準模型執(zhí)行的，并參考其歷史表現(xiàn)，動態(tài)處理其中關系，這樣一來，“結(jié)構(gòu)樹”模型的推出就成了當務之急。
虛擬零庫存管理
1995年開始實施物流管理系統(tǒng)，到1996年，再繼續(xù)向下挖潛增效，高勇感到壓力越來越大，尤其是企業(yè)的庫存積壓和流動資金占用之間的矛盾越來越突出。與國外摩托車工業(yè)不同，國內(nèi)摩托車配套產(chǎn)品的質(zhì)量良莠不齊，穩(wěn)定性差，也缺乏計劃性，而像日本本田這樣的企業(yè)，其核心競爭力的表現(xiàn)在零部件的質(zhì)量上乘，從產(chǎn)業(yè)分工到流程控制非常好，上游供應商提供的零件全部都是免檢產(chǎn)品。
高勇設想能否將成品廠的這部分壓力也分解、轉(zhuǎn)嫁到配套廠身上，雖然眼下還不可能實現(xiàn)完全的零庫存，但是變成一個即時的供應鏈管理，從校驗、質(zhì)量的把關，到追求零庫存管理的目標，在當時同行業(yè)，這樣的管理實踐還沒有第二家。
考慮到國內(nèi)摩托車制造工業(yè)生產(chǎn)的實際狀況，嘉陵推出了一種“代保管”的庫存模式，供貨商可以將計劃的分配量放在裝配倉庫，但嘉陵只是履行代保管職責，不付款，也不掛預付款，企業(yè)與供應商之間沒有發(fā)生債務關系，除非裝配整車。這樣一來，嘉陵只需要拿點庫房出來，而且還要收租金，在中國制造業(yè)特有的國情下，巧妙地真正實現(xiàn)虛擬的零庫存管理，存貨水平由原來的8000多萬下降到幾百萬，資金周轉(zhuǎn)率提高了數(shù)倍。
當時的摩托車配件市場也正在經(jīng)歷一個從賣方市場到買方市場的變遷，以前的供應商并不關心嘉陵廠的裝貨、庫房和成車情況，因為這與它們的利益無關，虛擬的“零庫存管理”無形中加重了供貨方的資金壓力后，對方開始隨時關注嘉陵廠的庫存情況，因為供應商也不愿意把太多的貨壓在這里。
在遠程聯(lián)網(wǎng)基礎上，嘉陵與配件廠商的單方管理一下子變成雙方管理的互動關系，更重要的是，建立了一種全新的供應鏈管理關系——只有通過使用，商品價值才能得以體現(xiàn)。
最后，供應方也紛紛提出要求搞免檢制，愿意加高質(zhì)量的索賠額度，有的甚至提出請嘉陵廠派駐，對方支付工資都可以，一批產(chǎn)品檢驗合格，就可以放在廠房?；雨P系促使大家真正走到一起，成為一種新的利益共同體，價值目標高度也漸趨一致。
“ABCD方法”
終結(jié)經(jīng)驗主義和人情主義
在理清總量的基礎上，接下來是如何合理公平地分解指標、建立與零配件廠商的動態(tài)管理關系問題。為此，嘉陵也首創(chuàng)了一種基于數(shù)學模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通過ISO9000的認證，系數(shù)為0.1，B、C、D各為0.3，加起來正好是滿分1。
其中B是計劃完成量，根據(jù)配件商上月分配量的完成情況來判斷其供貨能力，C是指一次交易量服務的質(zhì)量水平，用以判斷供應商的產(chǎn)品合格率，D是價格水平，用以控制供應商的價格水平，促進供應商之間的公平競爭。在根據(jù)配件商每個月業(yè)績表現(xiàn)的基礎上，建立起整個數(shù)據(jù)，形成了針對上游配件商的一種可控制的、數(shù)字化直觀表現(xiàn)的、良性的優(yōu)勝劣汰機制。
把這樣一整套數(shù)據(jù)和考核指標建立在遠程聯(lián)網(wǎng)之上，300多家配件商在網(wǎng)上就一目了然，每家供應商應有的分配量、質(zhì)量和價格水平，全都有了可以數(shù)字化監(jiān)控的標桿，整個管理流程受控，不僅節(jié)省了大量人力物力，而且完全克服人情管理，誰也不敢私下做小動作，管理一上臺階，加上采購過程透明度的提高，真正在供應商之間建立起一種公平競爭的環(huán)境，如何加強管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力，一下子成為每一個供應商首要考慮的問題，嘉陵的成本水平也隨之大幅下降，最高的時候，庫房里僅僅是原材料的儲備就高達1.3億元，現(xiàn)在已基本維持在1000萬元左右的水平，有時甚至只有幾百萬元。流程管理系統(tǒng)的實現(xiàn)，也使高勇第一次深刻思考這樣的問題: 任何一個管理首先要結(jié)合實際，照搬任何一種先進模式都會有問題，簡單的一個道理就是，如果照搬能夠成功，那么世界上的企業(yè)就是一個水平了，就沒有什么弱、強，民營企業(yè)之分了，而如何將這些先進的IT系統(tǒng)的管理方法和企業(yè)的業(yè)務特點與具體環(huán)境結(jié)合起來，也成為了嘉陵IT技術應用實施中最重要的主導思想。
讓物流、信息流和價值流保持同步
在多年的企業(yè)IT系統(tǒng)規(guī)劃和實踐中，高勇覺得自己的許多奇想也是受惠于當年的財務知識。在他看來，財務是一種經(jīng)濟價值的再現(xiàn)，經(jīng)濟活動又是一個物化的過程，10年的物流業(yè)工作經(jīng)驗也讓他深刻認識到，在物流環(huán)節(jié)中，信息流、物流和價值流要保持同步，這應該成為企業(yè)引進IT系統(tǒng)時最核心的應用和管理思想。
一直到現(xiàn)在，高勇還身兼財務部的部長，貫徹著他一直堅持的“一個中心”管理思想，從事先的計劃預籌、事中控制、到事后確認，規(guī)范化必須延伸到整個過程，從原來的會計式財務，向管理財務轉(zhuǎn)化，真正過渡到事前預測相對準確，事中標準達標，最后出來的結(jié)果要進行偏差分析。
先當機器人 再做自然人
1994年嘉陵開始上電算化，因為只是比較簡單的一級核算的賬戶處理，數(shù)據(jù)來源沒有聯(lián)網(wǎng)，只停留在“孤島”階段。為了推進財務電算化，嘉陵提出的口號是“先當機器人，再作自然人”，將權力回收到計算機，具體到財務控制，就是首先通過對財務數(shù)據(jù)的跟蹤分析，使整個經(jīng)濟活動過程全部受控，第二步就是由現(xiàn)在的事后核算向事前預算、事中控制轉(zhuǎn)換。
在嘉陵公司IT系統(tǒng)分階段實施過程中，由于體制、管理、企業(yè)文化等方面的現(xiàn)實原因，系統(tǒng)實施幾度也曾面臨“絕處逢生”的境地。為此，嘉陵提出了“絕情的制度、無情的管理、有情的領導”的應用指導思想，制度第一、領導第二。高勇后來發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的IT系統(tǒng)實行不下去的最主要原因，就是因為制度出臺之后，沒有辦法確認和執(zhí)行，“那時，我首先想到的就是可操作性，每一個制度，必須有一個從起點到終點再回到起點的過程，這樣的話就可以一以貫之，IT系統(tǒng)就不致于流產(chǎn)。”
在嘉陵，高勇只負責企業(yè)IT系統(tǒng)的規(guī)劃和結(jié)合業(yè)務特點提出需求，系統(tǒng)的實際編程和運作維護交給公司的IT系統(tǒng)和軟件供應商。為了在每個員工心目中樹立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“計算機給每個人評價打分，與收入掛鉤，后十名張榜公布”的土辦法，正好趕上1998年國有企業(yè)的下崗分流，輔以淘汰機制和引進新畢業(yè)的大學生，整個公司的計算機應用水平和“計算機管理”很快得以廣泛普及。
企業(yè)信息化的“行為科學”
高勇認為，如果把每一個管理變革都視為利益的再分配過程，那么企業(yè)的信息化過程一定是要“戒急宜緩”，“我是在悄無聲息的過程中把這張牌打完的，逐步、穩(wěn)妥地推進，先把前邊的做好了，再往下面做，就有輿論或者群眾基礎了，否則沒有業(yè)績作為基礎，一旦反彈壓力加大，系統(tǒng)的推進就難以為，這是一個深層次的變革問題，說白了，就是一種行為科學。”
在嘉陵這樣老字號的國有大型企業(yè)逐步實施IT管理，高勇歸結(jié)為“當時一種青年人的沖動，一點野心”，當然，更重要的是企業(yè)領導的開明和支持。很多人都形象地稱企業(yè)信息化是“一把手工程”，因為管理的透明化勢必會觸及某些人的利益，高勇也遇到過被人“指著鼻子罵”的經(jīng)歷，但都挺過來了，“沒有開明領導的支持，任何IT系統(tǒng)都不能做成功，我當時也是初生牛犢不怕虎，瞻前顧后的話就可能做不成了。”
更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企業(yè)10年來體制變革和管理提升的迫切需求，為了營造一種公平競爭、共同成長的發(fā)展環(huán)境、1998年嘉陵做了一個計算機聯(lián)網(wǎng)訂貨系統(tǒng)，對于配件商同一產(chǎn)品的不同價格進行網(wǎng)上的實時標注和跟蹤，高勇邀請全廠領導來現(xiàn)場觀看這一套系統(tǒng)的運作，結(jié)果大受贊賞，很快就在全廠推廣開來。
以財務為中心的ERP
另一方面，嘉陵也認為，企業(yè)上ERP項目必須具有預見性，首先是要知道自己最需要解決的問題是哪些，同時又不會傷筋動骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上項目時帶有盲目性，甚至照搬照抄別人的方案，那樣就“非死不可”。高勇說：“我們的責任就是提出需求計劃，結(jié)合業(yè)務流程，有可操作性，整個過程是一種很柔性化的改進，結(jié)合企業(yè)的具體情況，比如，當我們這個有上百年歷史的大型制造企業(yè)，面對信息化改造，肯定有很多積累下來的問題，況且與國外企業(yè)相比，人員素質(zhì)、設備等都有很大的差距，因此，企業(yè)的信息化也必然是一個逐步改善的、漸進的„過程論‟。”
嘉陵認為，企業(yè)的ERP實施應該以財富為中心進行擴展。像制造業(yè)的企業(yè)資源最核心的是兩個問題，一個就是代碼的共享，另一個就是結(jié)構(gòu)樹的完善，但這兩個問題的解決都必須依賴于某種內(nèi)在機制。在嘉陵，這一機制就是以財務為核心，即財務價值涵蓋了所有物化過程，所以一旦在數(shù)據(jù)集中的基礎上提供價值判斷，所有部門都會一致行動起來，這就是“綱舉目張”。
高勇認為，“如果做了很多事，最后沒有辦法去確認，缺乏價值體現(xiàn)，誰都沒有做的動力和積極性， ERP就是要以財務為中心進行擴散，從電算化開始，把每個孤島集成起來，成熟一個集成一個，代碼統(tǒng)一，然后再做分廠，分廠先做結(jié)算，然后再是標準成本的分攤，結(jié)構(gòu)樹要準確，這樣一來，慢慢就全部擴散開了，最后只有財務在數(shù)據(jù)分析基礎上進行獎懲，整個資源才得以合理調(diào)度。”
從被動地推進，到找到利益驅(qū)動，嘉陵認為，一旦有了利益激勵機制，“很多事情大家都會主動去做”。嘉陵也將企業(yè)信息化作為揭露公司管理中問題和矛盾的手段，在聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)之后，所有的結(jié)算并不是直接建立在分廠與分廠之間，或者是分廠與銷售公司，所有的二級單位之間的結(jié)算，只是一個信息流跟物流的交互，而價值流全部集中在財務部。2001年年底，嘉陵的發(fā)動機總廠二分廠，一度積壓了4000多臺發(fā)動機，聯(lián)網(wǎng)后這一問題暴露出來之后，得到及時解決。
從人治變成由機器來管理，嘉陵人從ERP中嘗到了甜頭，更進一步鞏固了企業(yè)信息系統(tǒng)的“權威”，一切讓數(shù)據(jù)說話。嘉陵的技術中心也從原來的研究所上升到現(xiàn)在的國家級技術中心。
技術分析(一)
動態(tài)管理下的“結(jié)構(gòu)樹”模型
嘉陵每年生產(chǎn)的摩托車車型多達十多種，各種車型之間，零部件都有借用關系，按照以前的經(jīng)驗主義，一位計劃科的科長在編定計劃時，往往只是根據(jù)一些歷史記憶和經(jīng)驗積累，高勇稱之為“大腦經(jīng)驗主義”，但這種判斷經(jīng)常會發(fā)生差錯，因此，系統(tǒng)首先要解決的問題就是，先把庫里的總資源量弄清楚，比如說下個月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出現(xiàn)大的誤差，構(gòu)成了“結(jié)構(gòu)樹”的一個基本模型。
把庫存中所有車型的所有零件的結(jié)構(gòu)樹關系實現(xiàn)“可數(shù)字化管理”之后，才有了一個資源總量數(shù)據(jù)庫的概念，為了盡可能提高總資源量的精確度，系統(tǒng)還必須考慮到需求量水平的控制，也就是必須保持一個合理的存貨水平，即所謂的最高儲備，因為按照當時我國的工業(yè)生產(chǎn)水平，各家摩托車零配件供應商提供的質(zhì)量狀況也是良莠不齊，很可能某一批產(chǎn)品質(zhì)量就不合格，所以嘉陵有時也得加大儲備，在動態(tài)管理所隱含的巨大不確定性之下，無形中企業(yè)的風險陡增。
如何處理好存貨水平和資金占用量之間的棘手矛盾，一下子凸現(xiàn)在高勇面前。所幸高勇的財務出身幫了忙，他干脆發(fā)明了一種叫做入庫“雙鎖定”的方法: 首先鎖定的是當時的進貨量為每一個十年的平均進貨量，進貨量的待定數(shù)和交定產(chǎn)品，加起來不能大于企業(yè)的最高儲備水平，因此，最高儲備一般訂在五天之內(nèi)，多余的產(chǎn)品不能夠入庫;第二個鎖定是計算機自動鎖定，如果某一個月企業(yè)總需求量訂單為一萬，那么供應商交貨時就不能超過一萬，超過這一數(shù)目，計算機會自動鎖定。
在實行計算機的雙鎖定之前，嘉陵公司的采購員和它上游的300多家配件供應商之間更多的是“人情關系”，貨只要交進來，哪怕月底盤點發(fā)現(xiàn)多了，只能下個月減量，但是貨已無法退回，企業(yè)資金流轉(zhuǎn)受到很大的影響，另一方面，上萬個零件每個月去盤點，如何克服人為因素也是一個讓人頭疼的問題。
技術分析(二)
關注可操作性1999年7月，嘉陵準備上ERP項目，在三家供應商做艱難的權衡之后，嘉陵認為浪潮通軟在企業(yè)信息化中提供的ERP解決方案比較切合實際，它的標準版本和改進版本能夠適應企業(yè)的發(fā)展，因而最終選擇了浪潮通軟方案。在參觀了中石油和煙臺汽車的ERP應用之后，嘉陵更堅定了自己上ERP項目的決心，“我們最關注的是兩點：第一是安全、第二是可操作性，然后再保證我的需求計劃實現(xiàn)，所以我們就選擇浪潮通軟。”高勇說。
從原材料、銷售和財務等一級科目下的聯(lián)網(wǎng)，到2001年開始推行二級核算的財務和數(shù)據(jù)共享，使每一個分廠的數(shù)據(jù)受控，嘉陵首先解決了進和存的問題，然后逐步推進和深化，并開始實現(xiàn)三級核算制，將內(nèi)部車間的業(yè)務進行聯(lián)網(wǎng)，分廠之間的進貨處和出貨處，全部通過聯(lián)網(wǎng)打印單據(jù)，這樣一來首先控制住了做假和容易出現(xiàn)誤差的渠道。
利用信息化實現(xiàn)從事后控制轉(zhuǎn)變到事先預算和事中控制，嘉陵真正實現(xiàn)了管理會計和財務會計的融合，并在企業(yè)嘗試推行責任會計，全面細化和動態(tài)地監(jiān)控企業(yè)的每個指標體系完善。2002年企業(yè)最大的變化就是充分體現(xiàn)收支兩條線和量入為出的財務管理手段，銷售成本和管理費用占銷售收入的比例從去年的7.2%下降到今年的6.42%，節(jié)約成本2000多萬元。在將進、銷、存聯(lián)網(wǎng)的基礎上，嘉陵也開始推行“標準作業(yè)成本”的先進管理制度，把模擬的利潤變成真實的利潤，在每一個科室分解預計采購量，充分鼓勵內(nèi)部競爭，使責任標準成本制度與企業(yè)的ERP完全融合，相互促進。
推行這一管理方式，嘉陵眼下需要迫切解決的問題就是分類信息庫的不準確，分廠報出的轉(zhuǎn)出成本常常和實際預算成本不一致，因為以前每一個零件分攤的比例都是人為的，建立在經(jīng)驗主義之上，而照標準成本的分攤方法是結(jié)構(gòu)性的分攤，并從中發(fā)現(xiàn)盈利或者虧損的實際原因，因此，嘉陵準備在下一步推進ERP的基礎上，把成本指標下降到每一個人、每一個班組和每一個通道，使每一個分廠成為獨立核算、自負盈虧、模擬核算的利潤單位。
高勇覺得，一家供應商的ERP要產(chǎn)品化比較難。因為每個企業(yè)的情況、具體業(yè)務特點、體制、成長環(huán)境和企業(yè)文化完全不一樣，惟一能夠標準化的可能還是賬務處理，至少每個企業(yè)的一級賬務科目需要標準化。這其中，可操作性更重要，比如端口的預設和未來業(yè)務流程的結(jié)合等等，這些才是最重要的。
發(fā)掘ERP原動力
企業(yè)上ERP，經(jīng)常會遇到這樣的結(jié)局：要么是停留于“一把手工程”而裹足不前;要么是企業(yè)弄得“傷筋動骨”，一時怨聲載道，最后是“賠了夫人又折兵”，簡直就是勞民傷財。
每一個企業(yè)都高舉“將ERP進行到底”的旗幟，但包括聯(lián)想這樣的企業(yè)在上ERP過程中也有“做不下去”的時候，為什么?高勇認為，企業(yè)發(fā)掘技術革命的動力可能比對純技術因素的關注更重要。
學財務出身的高勇有一個非常樸素的觀點: 人是經(jīng)濟動物，人比技術更重要，“前面掛胡蘿卜”比在“后面抽鞭子”更有效果。企業(yè)的信息化改造需要“自上而下”地強制推行，但絕不能止于此，因此，以什么樣的理由說服一些甚至連計算機都不會操作的普通員工“先當機器人、再做自然人”，可能比任何技術主義的空洞說教都要現(xiàn)實和可行得多。
高勇把利益驅(qū)使甚至提高到“價值體現(xiàn)”的高度：重新塑造企業(yè)的價值流，這一新價值流的惟一指標就是財務控制。另外一個典型例子是，嘉陵還在推行最先進的“標準作業(yè)成本”做法，但馬上就遇到了分廠之間“代碼不共享”的難題，“我們必須上ERP，才能解決代碼混亂”的問題，這樣一來，ERP和促進企業(yè)產(chǎn)品成本的改進之間也建立起了某種天然的利益關聯(lián)。
對重慶嘉陵這樣一個地處西部的大型制造企業(yè)而言，信息技術將把企業(yè)帶向何處?現(xiàn)在還無法定論，但如何樹立新的企業(yè)共同價值觀、在重塑企業(yè)信息流和物流的同時，重塑價值流，并且應該建立在一種什么樣的利益驅(qū)使下，嘉陵一波三折的信息化過程，也讓我們看到了西部制造業(yè)真實的甚至可以觸摸的信息化曙光。
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