采購管理經(jīng)典案例分析
采購管理經(jīng)典案例分析
采購管理是對采購業(yè)務(wù)過程進(jìn)行組織、實(shí)施、規(guī)劃和控制的管理過程,包括對采購組織和采購流程的設(shè)計(jì)、供應(yīng)商的選擇和管理、采購成本的分析和控制,以及采購風(fēng)險(xiǎn)的控制和采購績效的評估管理等內(nèi)容。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于采購管理案例，歡迎大家前來閱讀!
采購管理案例篇1：
A零售商是德國最大的零售商，1995正式進(jìn)入中國，在中國辛苦10年還沒有實(shí)現(xiàn)贏利。這其中很大的問題就是出在“采購”環(huán)節(jié)上了。據(jù)一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全國配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供應(yīng)商管理，即把不同供應(yīng)商的貨物匯集到一起再配送到各個(gè)門店。A零售商以為，比供應(yīng)商自己送貨，物流費(fèi)用會減少很多。一位業(yè)內(nèi)人士說。A零售商的配送中心沿用了它在德國的一套成本核算方法，在這套方法之下，供應(yīng)商的商品在進(jìn)入A零售商的配送中心之后，無論是運(yùn)到上海還是運(yùn)到哈爾濱的賣場，價(jià)格都一樣。采購部門決定了進(jìn)物流中心的商品價(jià)格之后，會在系統(tǒng)中標(biāo)注一個(gè)“進(jìn)入”的記號，物流部門就會在下一環(huán)節(jié)當(dāng)中扣除一定比例的物流費(fèi)用。但如果采購部更改記錄，將“進(jìn)入”改成“不進(jìn)”后，物流費(fèi)用會自動歸零。如果采購部再將“不進(jìn)”改成“進(jìn)入”之后，物流部門的系統(tǒng)上就不會有任何的顯示了，這種情況下，商品其實(shí)已經(jīng)進(jìn)了物流中心，但物流部卻渾然不知。由于是由采購經(jīng)理跟供應(yīng)商來決定商品是否進(jìn)物流中心，因此采購經(jīng)理們?yōu)榱四軌颢@得更多的“返點(diǎn)”，便跟供應(yīng)商達(dá)成交易，比如進(jìn)哈爾濱賣場的貨品全部進(jìn)了物流中心，上海賣場則由供應(yīng)商直接送。長此以往，A零售商物流中心里大量聚集著供應(yīng)商們發(fā)至哈爾濱、沈陽等遠(yuǎn)距離的商品。采購經(jīng)理跟供應(yīng)商談好商品價(jià)格后，同時(shí)也向供貨商提供進(jìn)入物流配送中心的選擇。由于不是全部商品都是通過這個(gè)配送中心運(yùn)送，給一些人造成可乘之機(jī)。A零售商的采購管理體系不僅沒有達(dá)到降低成本的預(yù)期，而且漏洞百出，給采購腐敗造成了可乘之機(jī)。自2005年下半年起，A零售商中國區(qū)突然頒布了“采購新政”，一場人事地震揭開了A零售商苦心經(jīng)營物流新政的內(nèi)幕。實(shí)質(zhì)上，是A 零售商試圖建立起一個(gè)更加有效的監(jiān)管體制，向采購腐敗開刀，從而對舊利益體系產(chǎn)生了強(qiáng)烈的沖擊，導(dǎo)致了采購部門的許多重要人物紛紛“落馬”。根據(jù)A零售商內(nèi)部一位人士透露，A零售商物流部一位員工正是因此而被辭退，這位員工造成的損失達(dá)50萬元。2004年一年，A零售商物流部虧損人民幣100萬元，2005年上半年就達(dá)人民幣200萬元。
采購管理案例篇2：
與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。
海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時(shí)精簡供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。
對于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。
99年海爾的采購成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購成本為7個(gè)億，但通過對供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理方式。
與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。
采購管理案例篇3：
某公司屬于集團(tuán)性質(zhì)，通信產(chǎn)品制造業(yè)，生產(chǎn)物料多以電子料為多，外協(xié)多以金屬原材料機(jī)加工為多，MRO則為生產(chǎn)輔料、設(shè)備及包含其余一切公司用度雜項(xiàng)。其采購管理分兩塊：供應(yīng)商管理和采購執(zhí)行。
供應(yīng)商管理下設(shè)三類職位：供應(yīng)商開發(fā)工程師(SDE);供應(yīng)商質(zhì)量工程師(SQE)和成本管理員。供應(yīng)商開發(fā)工程師主要負(fù)責(zé)供應(yīng)開發(fā)、審批、檔案管理、樣品認(rèn)證跟蹤。供應(yīng)商質(zhì)量工程師則負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量問題處理、跟進(jìn)、質(zhì)量審核及考核工作。成本組負(fù)責(zé)招標(biāo)、份額分配、價(jià)格談判、新物料價(jià)格核準(zhǔn)等工作，但其成員往往由供應(yīng)商開發(fā)人員兼任。
采購執(zhí)行由采購員組成，按物料分類，負(fù)責(zé)外購生產(chǎn)物料的一個(gè)組，負(fù)責(zé)MRO的一個(gè)組，負(fù)責(zé)外協(xié)的一個(gè)組。采購執(zhí)行組的職責(zé)被簡化，基本上只變成下單跟單對賬結(jié)算，至于供應(yīng)中出現(xiàn)的任何關(guān)于供應(yīng)商的問題都將由供管組負(fù)責(zé)解決，如供方漲價(jià)、貨源不足、質(zhì)量問題、新樣品試用等，當(dāng)然一般供貨送貨問題采購員在跟單時(shí)會進(jìn)行溝通解決。
在此架構(gòu)下，出現(xiàn)了一些混亂和職責(zé)不清的狀況，比方采購執(zhí)行組的人不參與供方開發(fā)，常常抱怨供應(yīng)商開發(fā)組開發(fā)的供應(yīng)商不好用，交貨服務(wù)不及時(shí)等。而供應(yīng)商開發(fā)組的人也不了解日常供貨的問題及供方的表現(xiàn)，當(dāng)初開發(fā)決策與供應(yīng)商實(shí)際績效關(guān)聯(lián)不大。供應(yīng)商半年考核也是供管組的人坐下來召集關(guān)聯(lián)部門拿一些數(shù)據(jù)來評定，往往流于形式。
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