如何穿越“互聯(lián)網(wǎng)+”革命(2)
要成為一家真正的互聯(lián)網(wǎng)+公司,至少要具備四大素質(zhì):技術(shù)、數(shù)據(jù)、模式和組織。
首先,從技術(shù)素質(zhì)來看,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和應(yīng)用已經(jīng)由服務(wù)業(yè)向工業(yè)和農(nóng)業(yè)滲透。傳統(tǒng)三大產(chǎn)業(yè)當(dāng)前基本處于2.0階段向3.0階段過渡時期,不同產(chǎn)業(yè)中的邊緣企業(yè),可以采用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新來驅(qū)動生產(chǎn)和變革流通。未來則是全行業(yè)互聯(lián)網(wǎng),軟件更多采用人工智能技術(shù),硬件上大量使用機(jī)器人,萬物采用智能化芯片互聯(lián),人、物品、流程與數(shù)據(jù)將通過互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合為一體。
其次,從數(shù)據(jù)素質(zhì)來看,數(shù)據(jù)分析可以驅(qū)動企業(yè)的經(jīng)營管理決策。應(yīng)用了云計算的企業(yè),會沉淀大量運(yùn)營數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)來源于顧客、供應(yīng)商以及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)與管理的各個部門,利用相關(guān)的數(shù)據(jù)分析工具,有助于經(jīng)營決策,預(yù)測市場變化,做出快速反應(yīng)。
再次,從模式素質(zhì)來看,當(dāng)前的企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)平臺、網(wǎng)絡(luò)營銷平臺與線下資源“結(jié)合”。其中,C2B是一種具有生命力的新興模式,C2B的核心是以消費(fèi)者為中心,消費(fèi)者當(dāng)家做主。一般來說,C2B產(chǎn)品應(yīng)該具有以下特征:第一,價格統(tǒng)一。相同生產(chǎn)廠家的相同型號的產(chǎn)品無論通過什么終端渠道購買價格都一樣,渠道不掌握定價權(quán);第二,C2B產(chǎn)品價格組成結(jié)構(gòu)合理,拒絕暴利;第三,渠道透明,消滅山寨存在空間;第四,供應(yīng)鏈透明,品牌共享。
最后,從組織素質(zhì)來看,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行脫胎換骨的變革,加強(qiáng)激勵制度變革。組織結(jié)構(gòu)上需采用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等所具有的扁平化的組織結(jié)構(gòu),化整為零,鼓勵小分隊(duì)創(chuàng)新,形成創(chuàng)業(yè)氛圍;同時,需要改造傳統(tǒng)的激勵制度與之配套,宜采取股權(quán)激勵措施,化雇傭?yàn)楹匣锶?,以提高員工的積極性。
如何渡劫?
我們認(rèn)為具備了上述四大素質(zhì)的企業(yè),也就具備實(shí)施了“互聯(lián)網(wǎng)+”的前提條件。即使如此,也應(yīng)該看到,“互聯(lián)網(wǎng)+”的風(fēng)險依然極大,形同渡劫。如此一來,選擇一個適合自己的渡劫方式對于企業(yè)來說至關(guān)重要。
一家傳統(tǒng)公司通過什么方法渡劫?一家互聯(lián)網(wǎng)公司如何渡劫?從現(xiàn)有的案例中來看,“渡劫”的方法可以分為自力更生、收購兼并、結(jié)盟合作等方式。
不同類型及規(guī)模的企業(yè)所采用的策略不同,每個企業(yè)都應(yīng)該結(jié)合自身的特點(diǎn)、風(fēng)險承受能力以及未來發(fā)展戰(zhàn)略來選取合適的策略。對于巨頭類企業(yè)(如騰訊、阿里、平安集團(tuán)等),由于其在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)或者某個具體的傳統(tǒng)行業(yè)有著得天獨(dú)厚的優(yōu)勢,其融合策略更傾向于自力更生以及兼并收購,通過自身巨大的資源優(yōu)勢直接滲透到其他行業(yè),或者通過兼并收購優(yōu)質(zhì)企業(yè),實(shí)現(xiàn)線上線下的融合,自力更生的風(fēng)險一般要高于收購兼并。對于規(guī)模與巨頭相比相對較小的大型及中型企業(yè),由于其自身實(shí)力并不足以支持其自力更生,其融合策略更偏向于兼并收購與結(jié)盟合作。
穿越泡沫,剩者為王
回顧國內(nèi)市場,誰能夠穿越泡沫,安然渡劫,成為剩下來的幸存者?
通過上文的分析不難看出,在今后的幾年內(nèi),需要“互聯(lián)網(wǎng)+”渡劫的行業(yè)主要集中在互聯(lián)網(wǎng)巨頭以及邊緣企業(yè)之中,結(jié)合三種策略分析,我們不難預(yù)見:
采用第一種方法,自力更生,對于一些大型企業(yè)集團(tuán)而言,非有一定遠(yuǎn)見和堅定意志者不可為,一旦渡劫成功,公司將進(jìn)入一個全新的境界。但大船掉頭風(fēng)險高,成功者少(中小企業(yè)反而容易成功)。
對于第二種方法,以大吃小的兼并重組也是一個充滿挑戰(zhàn)的過程,其風(fēng)險除了存在于兩個公司所代表的產(chǎn)業(yè)的融合,還在于企業(yè)文化的融合,這種融合需要企業(yè)付出相當(dāng)?shù)臅r間來接納彼此,但由于收購方可以承受相應(yīng)的風(fēng)險,反而容易接受,這種策略將會成為2~3年的熱點(diǎn),但對于A股公司而言,失敗風(fēng)險依然較高。
對于第三種方法,巨頭之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,有利于利用彼此獨(dú)特的優(yōu)質(zhì)資源,搶先瓜分市場份額,這種情況將高頻率出現(xiàn)。
不管采取哪種方法,只有那些能夠正確評判自身狀況、順應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、集聚未來企業(yè)素質(zhì)、致力于創(chuàng)造價值的公司,將會順利渡劫,成為最后的“剩者”。