加盟連鎖成功案例
加盟連鎖模式近二三十年在世界各地得到了快速發(fā)展，西方國(guó)家涌現(xiàn)出了一批成功的加盟連鎖企業(yè)，有大家耳熟能詳?shù)柠湲?dāng)勞、肯德基、必勝客等。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于加盟連鎖成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
加盟連鎖成功案例篇1：
2016年3月25日，琳琳的一點(diǎn)點(diǎn)奶茶加盟店正式開(kāi)業(yè)了，每天營(yíng)業(yè)十三個(gè)小時(shí)，店員需要上早中晚三個(gè)班，而琳琳并不放心，自己堅(jiān)持三個(gè)班全勤，雖然辛苦非常，可他想是這是自己的一份事業(yè)，所以還是咬牙挺過(guò)來(lái)，好在琳琳的辛苦還是得到了一定的回報(bào)，如今他的一點(diǎn)點(diǎn)奶茶店銷量已經(jīng)在周圍眾多同類店鋪中排進(jìn)了前三名。
在一點(diǎn)點(diǎn)奶茶加盟店鋪推廣方面，琳琳并不止于發(fā)傳單等傳統(tǒng)方式，他一方面，和多家外賣平臺(tái)合作，獲得滿減補(bǔ)貼資格，讓顧客喝到便宜的奶茶，另一方面，積極在校園擴(kuò)大合作，與社團(tuán)活動(dòng)結(jié)合拓展生意。
目前，琳琳的一點(diǎn)點(diǎn)奶茶店開(kāi)得有聲有色，每月凈利潤(rùn)2萬(wàn)余元，還是學(xué)生的他不僅終于過(guò)上了自給自足的生活，還在為父母各買了一臺(tái)ipone6，他的家人也甚是欣慰。
加盟連鎖成功案例篇2：
一、麥當(dāng)勞簡(jiǎn)介
1937年，麥當(dāng)勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開(kāi)始經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)陋的汽車餐廳，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關(guān)閉了汽車餐廳，轉(zhuǎn)營(yíng)快餐，很快生機(jī)勃勃。1953年，一個(gè)名叫福斯的人僅向麥當(dāng)勞兄弟付了1000美元便取得了麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，接著先后批準(zhǔn)了十余家特許加盟店。由于這些快餐店無(wú)義務(wù)遵循麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)程序，所以嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的形象和聲譽(yù)。(連鎖經(jīng)營(yíng)中統(tǒng)一管理的重要性)1954年，克羅克作為麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)的代理商，替麥當(dāng)勞兄弟處理特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓事宜。克羅克規(guī)定特許轉(zhuǎn)讓費(fèi)為950美元，很快他便將麥當(dāng)勞演繹為一家優(yōu)秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人之一。1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬(wàn)美元的價(jià)格把麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給了克羅克。在后來(lái)的30多年里，由于克羅克經(jīng)營(yíng)有方，麥當(dāng)勞快餐店成為發(fā)展最快的世界性企業(yè)。麥當(dāng)勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟(經(jīng)營(yíng))制度，被世界公認(rèn)為名牌快餐店之一。
麥當(dāng)勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮(zhèn)，在這里現(xiàn)任美國(guó)總公司總裁杰克-格林勃克和國(guó)際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國(guó)際性公司。麥當(dāng)勞是世界上最大的餐飲集團(tuán)，開(kāi)設(shè)有麥當(dāng)勞的國(guó)家和地區(qū)超過(guò)了聯(lián)合國(guó)的席位。從1955年創(chuàng)辦人雷-克羅克在美國(guó)伊利諾斯普蘭開(kāi)設(shè)第一家麥當(dāng)勞至今，它在全世界已擁有28，000多家餐廳，遍及全球128個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。在地球上，每隔15小時(shí)，就有一家麥當(dāng)勞餐館開(kāi)業(yè)。在中國(guó)，麥當(dāng)勞已經(jīng)開(kāi)設(shè)了400多家餐廳。麥當(dāng)勞的大黃金拱門已經(jīng)深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。
二、克羅克的麥當(dāng)勞神話
1937年，狄克·麥當(dāng)勞與兄弟邁克·麥當(dāng)勞在洛杉磯東部開(kāi)了一家汽車餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價(jià)廉，深受顧客歡迎。雖然每個(gè)漢堡包只賣15美分，但年?duì)I業(yè)額仍超過(guò)了25萬(wàn)美元。這是相當(dāng)可觀的數(shù)目。隨著汽車餐廳越來(lái)越多，經(jīng)營(yíng)也越來(lái)越亂。針對(duì)這種情況，麥當(dāng)勞兄弟大膽進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)，開(kāi)始出售麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價(jià)格購(gòu)買到麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，在鳳凰城開(kāi)了一家麥當(dāng)勞快餐店。他得到的幫助除了新建筑的設(shè)計(jì)、一周貨款和快捷服務(wù)的基本說(shuō)明，其它什么都沒(méi)有。無(wú)論在財(cái)務(wù)上還是在經(jīng)營(yíng)上，加盟店都完全依靠自己，當(dāng)然沒(méi)有義務(wù)按照麥當(dāng)勞的規(guī)定行事。這種“大撒肥”式的經(jīng)營(yíng)方式，造成了管理上的混亂。許多麥當(dāng)勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經(jīng)營(yíng)品種，嚴(yán)重?fù)p害了麥當(dāng)勞的聲譽(yù)及其方便快捷的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)方式。十幾家麥當(dāng)勞加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時(shí)，一位名叫克羅克的人找到了麥當(dāng)勞兄弟。
當(dāng)時(shí)克羅克只是一位紙杯和混拌機(jī)的推銷商，但是對(duì)于麥當(dāng)勞的巨大的發(fā)展?jié)摿?，他比麥?dāng)勞兄弟還要清楚。當(dāng)時(shí)美國(guó)小家庭日益普遍，家人一起出門的次數(shù)增多，生活節(jié)奏越來(lái)越快?？肆_克知道，像麥當(dāng)勞這樣干凈衛(wèi)生、經(jīng)濟(jì)合算、品質(zhì)優(yōu)良、方便快捷的家庭餐館，一定會(huì)大受歡迎。他看準(zhǔn)了郊區(qū)年輕家庭巨大的市場(chǎng)潛力。當(dāng)時(shí)為這一市場(chǎng)服務(wù)的餐館很少，麥當(dāng)勞正好可以填補(bǔ)這個(gè)空間。另外，開(kāi)設(shè)一家麥當(dāng)勞餐館當(dāng)時(shí)只需7.5萬(wàn)美元。用特許經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)這個(gè)體系，實(shí)在是再合適不過(guò)了。只要能夠得到麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，他就可以在大小城鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)麥當(dāng)勞餐館。
克羅克馬上與麥當(dāng)勞兄弟洽談，結(jié)果得到了他們的支持，成為麥當(dāng)勞在全美唯一的特許經(jīng)營(yíng)代理商。1955年克羅克成立特許經(jīng)營(yíng)公司——麥當(dāng)勞公司系統(tǒng)公司(1960年改名為麥當(dāng)勞公司)
1955年，克羅克在芝加哥東北部開(kāi)設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)店。該店體現(xiàn)了克羅克對(duì)快餐店的理解，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。由于一開(kāi)始克羅克就打算把該店作為未來(lái)加盟店的樣板，所以他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)制度。以后建立特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)時(shí)，克羅克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度。這就是著名的以QSCV(Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營(yíng)養(yǎng)全面;Service——服務(wù)快速敏捷、熱情周到; Cleanness——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人; Value——價(jià)格合理、優(yōu)質(zhì)方便)為核心的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。該系統(tǒng)規(guī)定每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價(jià)格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店(特許經(jīng)營(yíng)總部)統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。制作工藝也完全一樣，例如麥當(dāng)勞在漢堡包的原料方面有一條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：麥當(dāng)勞漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17%至20.5%之間，并且拒絕使用添加劑;另外還規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制。炸薯?xiàng)l所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)間調(diào)整淀粉和糖的含量，炸好后立即賣給顧客。若七分鐘內(nèi)未售出。就將其報(bào)廢。其他方面的規(guī)定更是不厭其煩。
1961年，麥當(dāng)勞兄弟以270萬(wàn)美元的價(jià)格將麥當(dāng)勞全部轉(zhuǎn)讓給克羅克，從此麥當(dāng)勞走上了以特許經(jīng)營(yíng)方式快速發(fā)展的高速公路。
克羅克首先改變了原來(lái)麥當(dāng)勞系統(tǒng)中特許人與受許人互相不相干的狀況，他認(rèn)為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當(dāng)每個(gè)受許人富裕了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)才能變得更強(qiáng)大。那么，如何才能使受許人有利可圖呢?唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對(duì)受許人進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握經(jīng)營(yíng)秘訣，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營(yíng)情況。因?yàn)槊恳患壹用说甑奶卦S費(fèi)只有950美元，其它費(fèi)用是按加盟店的營(yíng)業(yè)額1.9%收取的，所以總部的利潤(rùn)與加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟(jì)利益是一致的。
一般特許經(jīng)營(yíng)總部往往受金錢的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費(fèi)，販賣原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長(zhǎng)久的合作關(guān)系。克羅克堅(jiān)決反對(duì)這種做法。在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)中，總部收入的主要來(lái)源是加盟店交納的特許費(fèi)和權(quán)利金，以及加盟店提供咨詢和指導(dǎo)等各項(xiàng)服務(wù)的費(fèi)用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅(jiān)持不牟取暴利。在采購(gòu)方面，克羅克堅(jiān)持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購(gòu)的優(yōu)惠。
克羅克給快餐業(yè)帶來(lái)了革命性的新觀念。他以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營(yíng)合同。他的初衷很簡(jiǎn)單，那就是，要使麥當(dāng)勞成為一個(gè)穩(wěn)定且以品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一著稱的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來(lái)購(gòu)買特許權(quán)的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。
克羅克的特許經(jīng)營(yíng)制度有以下一些主要特點(diǎn)：
其一，也是最重要的一點(diǎn)，就是不采用區(qū)域特許權(quán)制度。盡管出售區(qū)域特許權(quán)更容易賺錢，但同時(shí)也增大了風(fēng)險(xiǎn)。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大;但是如果這家店擁有整個(gè)區(qū)域的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，那后果就可想而知了?？肆_克決定麥當(dāng)勞一次只賣一個(gè)餐館的特許權(quán)。剛開(kāi)始時(shí)，克羅克多以大都市為授權(quán)經(jīng)營(yíng)區(qū)域，但他很快就縮小了授權(quán)區(qū)域。1969年以后，其特許經(jīng)營(yíng)合同甚至限制到城市、街名。對(duì)以前授權(quán)的那些大范圍區(qū)域加盟店，原加盟店有權(quán)優(yōu)先購(gòu)買新店的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，但無(wú)權(quán)自行設(shè)店。(加盟商的規(guī)模)
其二，規(guī)定表現(xiàn)優(yōu)異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現(xiàn)不好的受許人只能擁有一家店鋪。
其三，謹(jǐn)慎挑選受選人，并嚴(yán)格控制加盟店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，絲毫不準(zhǔn)越軌。
克羅克從不把特許權(quán)賣給實(shí)力雄厚的人，深怕他們有一天超過(guò)總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)。”
就這樣，通過(guò)是否給予特許權(quán)，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值?？肆_克認(rèn)為這是保持麥當(dāng)勞長(zhǎng)期獲利的重要原因。
除了出色的管理才能外，克羅克在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面也有許多獨(dú)特之處。首先，他對(duì)快餐市場(chǎng)進(jìn)行了廣泛的而細(xì)致的調(diào)查，把麥當(dāng)勞的市場(chǎng)定位在美國(guó)中下層家庭?？紤]到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之后需要經(jīng)濟(jì)、方便、價(jià)廉的麥當(dāng)勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開(kāi)設(shè)在人們工作的居住的場(chǎng)所附近。
克羅克認(rèn)為麥當(dāng)勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營(yíng)方針，即“QSGV”，以此作為全體員工的工作準(zhǔn)則，保證麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量。另外，克羅克非常重視食品制作的規(guī)范化和系統(tǒng)化，他要求所有麥當(dāng)勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質(zhì)量、甚至大小，而且建立專門的肉類、蔬菜和餐具供應(yīng)系統(tǒng)，遵守統(tǒng)一的規(guī)范，這也是特許經(jīng)營(yíng)店最具有優(yōu)勢(shì)一個(gè)環(huán)節(jié)。克羅克還注意招賢納士，引進(jìn)人才，并定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)和服務(wù)水平?？肆_克非常重視研究開(kāi)發(fā)。他派人協(xié)助農(nóng)場(chǎng)和工廠改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進(jìn)養(yǎng)牛方法和肉品制作方法，發(fā)明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷技術(shù)。這些努力自然會(huì)帶來(lái)更好的產(chǎn)品。聞名遐邇的薯?xiàng)l就是一例。麥當(dāng)勞公司成立不久，就耗時(shí)十年，耗資300萬(wàn)美元改良了薯?xiàng)l的制作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅(jiān)強(qiáng)信念沒(méi)有動(dòng)搖，仍然勇往直前。
1968年麥當(dāng)勞有1000家店鋪，1978年就達(dá)5000家。經(jīng)過(guò)40余年的發(fā)展，目前麥當(dāng)勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1965年4月15日，麥當(dāng)勞公司股票上市時(shí)，每股為22.5元，不到一個(gè)月就漲了一倍。20年后，股價(jià)約為原來(lái)的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營(yíng)，麥當(dāng)勞才由一家默默無(wú)聞的快餐店迅速成長(zhǎng)為今天的快餐業(yè)之王。麥當(dāng)勞的成功是個(gè)奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng)造者。
三、麥當(dāng)勞在中國(guó)
自從麥當(dāng)勞1990年在深圳開(kāi)設(shè)中國(guó)第一家分店以來(lái)，麥當(dāng)勞目前已經(jīng)在中國(guó)開(kāi)設(shè)了400多家分店。麥當(dāng)勞在全球各地都采取特許經(jīng)營(yíng)的方式擴(kuò)張，在中國(guó)發(fā)展都以合資方式。麥當(dāng)勞在內(nèi)地主要以購(gòu)買或租賃地產(chǎn)的形式與內(nèi)地企業(yè)或個(gè)人合作，主要是因?yàn)榉珊褪袌?chǎng)條件的限制。
■麥當(dāng)勞中國(guó)擴(kuò)年夜簡(jiǎn)史
1990年中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開(kāi)業(yè)
1991年北京第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)
1993年廣州、佛山、東莞、廈門第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)
1994年上海、天津、福州第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)
1995年武漢、南京第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)
1996年珠海、中山、年夜連、揚(yáng)州第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)
1997年沈陽(yáng)、嘉興、青島、泉州第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)
1998年惠州、長(zhǎng)沙、江門、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)
1999年濟(jì)南、合肥、成都、長(zhǎng)春第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)
2000年哈爾濱、南寧、鄭州第一家麥當(dāng)勞餐廳開(kāi)業(yè)
麥當(dāng)勞不久前作出了在全球封鎖250家店的決意，理由是這些店的利潤(rùn)降落，甚至涌現(xiàn)吃虧，但同時(shí)頒布從此刻到2003年，每年要確保在中國(guó)新開(kāi)100家店。
四、麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)
據(jù)材料介紹，美國(guó)的連鎖營(yíng)業(yè)發(fā)賣額約達(dá)到一萬(wàn)億美元，幾乎跨越全美的零售額的一半，而且年夜部門連鎖企業(yè)將介入未來(lái)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)。其理由是連鎖發(fā)賣的成長(zhǎng)力強(qiáng)，它能不竭地使產(chǎn)物和處事技巧系統(tǒng)化，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力。跟著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各類技巧的提高，信息的收集，收集工程及電子商務(wù)的成長(zhǎng)以及成立全國(guó)或全球性的經(jīng)營(yíng)方法，單憑中小企業(yè)和孤立的小企業(yè)很難解決。
麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營(yíng)者之一，以其引以自滿的特許經(jīng)營(yíng)方法，成功地實(shí)現(xiàn)了異域市場(chǎng)拓展、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。在其特許經(jīng)營(yíng)的成長(zhǎng)過(guò)程中，堆集了良多很是可貴的經(jīng)驗(yàn)。
事實(shí)證實(shí)，不僅在美國(guó)，即使在日本，以麥當(dāng)勞為代表的連鎖經(jīng)營(yíng)的財(cái)富，很少受到社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀態(tài)的影響，從而加強(qiáng)了抵當(dāng)各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。
連鎖經(jīng)營(yíng)不僅是企業(yè)提高效率、降低成本的經(jīng)營(yíng)方法，更重要的是能夠贊助企業(yè)打破成長(zhǎng)中的治理瓶頸。連鎖經(jīng)營(yíng)具有成本優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、處事優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)，有著極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
連鎖經(jīng)營(yíng)是一個(gè)“雙贏”的經(jīng)營(yíng)策略，是對(duì)社會(huì)資本的最佳整合，有經(jīng)驗(yàn)的出經(jīng)驗(yàn)，有錢的出錢，有力的出力。這種“雙贏”策略是資本設(shè)置裝備擺設(shè)的最高境界。同時(shí)，對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)也起著不成低估的浸染。跟著經(jīng)濟(jì)的專業(yè)化、集約化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的單體運(yùn)營(yíng)的小企業(yè)已沒(méi)有若干好多留存余地，而且連鎖經(jīng)營(yíng)的凸起浸染就表此刻對(duì)小企業(yè)的整合上，提高小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和留存能力。當(dāng)一個(gè)小企業(yè)加盟一個(gè)連鎖系統(tǒng)時(shí)，其購(gòu)置的是一套經(jīng)由實(shí)踐驗(yàn)證的、持久形成的、有用的經(jīng)營(yíng)模式，這套經(jīng)驗(yàn)會(huì)贊助企業(yè)削減因試探和失蹤誤支出的時(shí)刻和資金，還可以充實(shí)享用特許者的采購(gòu)和品牌優(yōu)勢(shì)。此外，無(wú)形中還晉升了小企業(yè)地址行業(yè)的整體處事程度。
恰是基于此，在當(dāng)今世界上這種新型營(yíng)銷方法已成為最風(fēng)行的企業(yè)擴(kuò)年夜和小我創(chuàng)業(yè)的重要道路之一。它順應(yīng)了社會(huì)化出產(chǎn)和現(xiàn)代消費(fèi)變換的客不雅觀規(guī)模請(qǐng)求，經(jīng)由過(guò)程低成本擴(kuò)年夜實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)，經(jīng)由過(guò)程尺度化處事實(shí)現(xiàn)科學(xué)化治理，是一種高效率的經(jīng)營(yíng)方法。
連鎖經(jīng)營(yíng)，從情勢(shì)上看，有直營(yíng)連鎖、特許連鎖和自由連鎖。到今朝為止，中國(guó)麥當(dāng)勞店都是清一色的直營(yíng)店，沒(méi)有一家特許店。“麥當(dāng)勞一向未在中國(guó)推廣特許加盟事業(yè)，并非出格蕭瑟中國(guó)的投資者，而是在耐心等候機(jī)會(huì)的成熟”，“機(jī)會(huì)成熟的標(biāo)識(shí)表記標(biāo)幟是什么呢?就是兩條：第一，必需確保中國(guó)的加盟者從第一代初步就能賺錢;第二，必需同時(shí)確保麥當(dāng)勞也能獲利。假現(xiàn)執(zhí)政的經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)情況不足以實(shí)現(xiàn)這兩條，那我們就情愿暫不做。因?yàn)?lsquo;雙贏’是麥當(dāng)勞成長(zhǎng)加盟店的一個(gè)鐵的原則。”麥當(dāng)勞高層如是說(shuō)。在他們看來(lái)，以往的10年是麥當(dāng)勞開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的前期階段，這個(gè)階段麥當(dāng)勞的重要方針還不是獲利，而是市場(chǎng)的造就。當(dāng)麥當(dāng)勞在中國(guó)幾個(gè)城市的店展收集尚未達(dá)到必定例模時(shí)，它就不能將成本獨(dú)霸在令人知足的程度。在這樣的前提下借使倘使過(guò)早地推廣特許店，一旦加盟者無(wú)利可圖，那座殘暴的金色拱門就會(huì)在人們的失蹤看中坍塌。跟著消費(fèi)者品牌意識(shí)的加強(qiáng)及合同契約律例的日漸完善，麥當(dāng)勞吸納中國(guó)平易近間成本的機(jī)會(huì)正在一天天附近。同樣肯德基在特許方面亦是警惕謹(jǐn)嚴(yán)，比來(lái)出臺(tái)了一種加盟方案，把一家成熟賺錢的店直接賣給加盟者，以保證加盟者一初步就賺錢。
五、麥當(dāng)勞的盈利模式
麥當(dāng)勞公司的收進(jìn)重要發(fā)源于房地產(chǎn)營(yíng)運(yùn)收進(jìn)、從加盟店收取的處事費(fèi)和直營(yíng)店的盈利三部門。因?yàn)榧用苏咭话愣紱](méi)有足夠的資金支出3萬(wàn)美元的土地費(fèi)用和4萬(wàn)美元的建筑費(fèi)用，也常無(wú)力爭(zhēng)取貸款。麥當(dāng)勞公司就負(fù)責(zé)代加盟商尋找合適的開(kāi)店地址，并持久承租或購(gòu)進(jìn)土地和衡宇，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當(dāng)勞公司收進(jìn)的重要發(fā)源。這素質(zhì)是麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司(為實(shí)驗(yàn)房地產(chǎn)策略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，現(xiàn)實(shí)上是把第一債權(quán)人的權(quán)利讓渡給了麥當(dāng)勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開(kāi)店的資金艱辛，又增進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的收進(jìn)，同時(shí)，經(jīng)由過(guò)程獨(dú)霸房地產(chǎn)，更有利于麥當(dāng)勞加強(qiáng)對(duì)受許人的治理。材料剖明，至20世紀(jì)80年月中期，麥當(dāng)勞的近萬(wàn)家餐館中，有60%的房地產(chǎn)權(quán)屬于麥當(dāng)勞總部，另40%是由總部出頭簽字向當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收進(jìn)成為麥當(dāng)勞的重要收進(jìn)。麥當(dāng)勞收進(jìn)的1/3來(lái)自直營(yíng)店，其余來(lái)自加盟店，其中，房地產(chǎn)收進(jìn)占這部門收進(jìn)的90%。
美國(guó)的麥當(dāng)勞(McDonalds)原本只是賣快餐的，但當(dāng)它總結(jié)出一套科學(xué)公允的建造快餐的軌范、店面放置的端方、店展選址的竅門，并最終操作麥當(dāng)勞響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱右蕴卦S經(jīng)營(yíng)的方法擴(kuò)年夜時(shí)，麥當(dāng)勞在很年夜程度上已釀成了一家經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的企業(yè)。麥當(dāng)勞總部現(xiàn)在根本上不具體經(jīng)營(yíng)快餐營(yíng)業(yè)，那是以特許經(jīng)營(yíng)方法納進(jìn)麥當(dāng)勞系統(tǒng)的小老板們的工作。麥當(dāng)勞總部干得更多的工作，是揣摩哪個(gè)地段是一個(gè)城市未來(lái)人流最旺的處所。論證完畢后，就買下看中的地塊并建起快餐店，然后尋找特許經(jīng)營(yíng)的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營(yíng)，向他們收取特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)和這塊商業(yè)旺地的展租。
麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)設(shè)的第一家分店，是北京東單年夜街與長(zhǎng)安街接口處的黃金地段。20世紀(jì)80年月末麥當(dāng)勞進(jìn)駐時(shí)，人們還根柢不知道土地是個(gè)金娃娃，后來(lái)碰上了王府井更始，麥當(dāng)勞僅因拆遷的土地抵償就年夜賺了一把，那一刻人們才知道麥當(dāng)勞投資房地產(chǎn)視力眼光之尖銳。
六、麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)治理
(一)明確的經(jīng)營(yíng)理念與規(guī)范化治理
麥當(dāng)勞的黃金準(zhǔn)則是顧客至上，顧客永遠(yuǎn)第一。供給處事的最高尺度是質(zhì)量(Quality)、處事(Service)、干凈(Clean)和價(jià)值(Value)，即QSC&V原則。這是最能浮現(xiàn)麥當(dāng)勞特點(diǎn)的重要原則。Quality是指麥當(dāng)勞為保障食物道德擬定了極其嚴(yán)酷的尺度。例如，牛肉食物要經(jīng)由40多項(xiàng)道德搜檢;食物建造跨越必按刻日(漢堡包的時(shí)限是10分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘)，即丟棄不賣;劃定肉餅必需由83%的肩肉與17%的上選五花肉混制等等。嚴(yán)酷的尺度使顧客在任何時(shí)刻、任何地址所品嘗的麥當(dāng)勞食物都是統(tǒng)一道德的。Service是指按照仔細(xì)、關(guān)心和愛(ài)心的原則，供給熱情、殷勤、快捷的處事。Clean是指麥當(dāng)勞擬定了必需嚴(yán)酷遵守的干凈工作尺度。Value代表價(jià)值，是后來(lái)添加上的準(zhǔn)則(原本只有Q、S、C)，加上V是為了進(jìn)一步通報(bào)麥當(dāng)勞的“向顧客供給更有價(jià)值的高道德”的理念。也可以說(shuō)，QSC&V原則不僅浮現(xiàn)了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念，而且因?yàn)檫@些原則有具體嚴(yán)酷的量化尺度，使其成為所有麥當(dāng)勞餐廳從業(yè)人員的步履規(guī)范。這是麥當(dāng)勞規(guī)范化治理的重要內(nèi)容。
(二)嚴(yán)酷的搜檢監(jiān)督軌制
為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者知足的處事與尺度化，除了上述理念和規(guī)范以外，麥當(dāng)勞公司還成立了嚴(yán)酷的搜檢監(jiān)督軌制。麥當(dāng)勞系統(tǒng)有三種搜檢軌制：一是通例性月度考評(píng)，二是公司總部的搜檢，三是抽查(在選定的分店每年進(jìn)行一次)。公司總部統(tǒng)一搜檢的表格重要有食物建造搜檢表、柜臺(tái)工作搜檢表、周全營(yíng)運(yùn)評(píng)價(jià)表和每月例行查核表等;公司總部的抽查材料有分店的帳目、銀行帳戶、月報(bào)表、現(xiàn)金庫(kù)和重要檔案等，詳略不等。而對(duì)每個(gè)分店的一年一次的搜檢一般重要由區(qū)域督導(dǎo)主持，重要搜檢現(xiàn)金、庫(kù)存和人員等內(nèi)容。區(qū)域督導(dǎo)常以通俗顧客的身份查核食物的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺(tái)處事員為顧客處事的立場(chǎng)和速度等。
(三)完整的培訓(xùn)系統(tǒng)
麥當(dāng)勞很是器重員工培訓(xùn)，并成立了較完整的培訓(xùn)系統(tǒng)。這為受許人成功經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞餐廳、塑造“麥當(dāng)勞”品牌統(tǒng)一形象供給了靠得住保障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)系統(tǒng)是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相聯(lián)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)重若是由位于芝加哥的漢堡年夜學(xué)(HamburgerUniversity)完成。漢堡年夜學(xué)是對(duì)分店司理和重要人員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京創(chuàng)辦的中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐館的4名治理人員就結(jié)業(yè)于漢堡年夜學(xué)。漢堡年夜學(xué)供給兩種課程的培訓(xùn)，一種是根本獨(dú)霸講座課程(BOC)，方針是教訓(xùn)學(xué)員建造產(chǎn)物的方法、出產(chǎn)及質(zhì)量治理、營(yíng)銷治理。功課與材料治理和利潤(rùn)治理等;另一種是高級(jí)獨(dú)霸講習(xí)課程(AOC)，重要用于培訓(xùn)高層治理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包含QSC&V的研究、提高利潤(rùn)的方法、房地產(chǎn)、法令、財(cái)政分析和人際關(guān)系等。
(四)聯(lián)合廣告基金軌制
設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營(yíng)銷策略。因?yàn)槟暌共块T加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不成能累贅年夜部門廣告費(fèi)用，而年夜師聯(lián)合起來(lái)，就可以籌集到較豐碩的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更年夜領(lǐng)域做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決意成立聯(lián)合廣告基金軌制，并組建了麥當(dāng)勞全國(guó)加盟者聯(lián)合廣告基金會(huì)，基金會(huì)的資金發(fā)源于列入這一籌算的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營(yíng)店，其額度年夜約占每年總營(yíng)業(yè)額的3%-4%。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國(guó)各地還有若干個(gè)廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費(fèi)就充實(shí)了。經(jīng)營(yíng)者們操作這筆宏壯的金錢，可以做強(qiáng)勢(shì)廣告宣傳。
在宣傳“麥當(dāng)勞”品牌的過(guò)程中，連結(jié)統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相聯(lián)合的原則。即分歧的區(qū)域、分歧的廣告基金，在宣傳統(tǒng)一個(gè)品牌時(shí)可以履行分歧的創(chuàng)意。也就是說(shuō)，各個(gè)區(qū)域是按照自己區(qū)域的促銷重點(diǎn)和當(dāng)?shù)貎r(jià)值不雅觀、消費(fèi)習(xí)俗等作分歧的廣告設(shè)計(jì)來(lái)對(duì)統(tǒng)一個(gè)漢堡包進(jìn)行宣傳。這也是麥當(dāng)勞公司特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)獨(dú)具特點(diǎn)之處。
(五)彼此制約、共萊共存的合作關(guān)系
麥當(dāng)勞在措置賞罰總部與分店關(guān)系上很是成功，重要有三個(gè)特點(diǎn)：其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，減輕了分店的累贅;其二是總部始終連結(jié)讓利原則，把采購(gòu)中獲得的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店;其三是麥當(dāng)勞總部不經(jīng)由過(guò)程向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)物來(lái)牟取暴利(良多特許組織都經(jīng)由過(guò)程強(qiáng)賣產(chǎn)物的方法獲得重要利潤(rùn)，這就等閑使總部與分店產(chǎn)生沖突)。麥當(dāng)勞的誠(chéng)意換來(lái)了加盟者和供應(yīng)商的虔敬，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是彼此制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通締造了前提，使各加盟者營(yíng)銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的晉升立了汗馬功烈。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司締造出來(lái)、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立(1996年)的、被總公司采用的。此外，加盟者對(duì)總公司的公允建議，也形成了動(dòng)力，增進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的更始，從而“麥當(dāng)勞”品牌加強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，麥當(dāng)勞公司也獲得更年夜的成長(zhǎng)。
七、麥當(dāng)勞收集投進(jìn)
麥當(dāng)勞公司比來(lái)選用了CorporateYahoo!(企業(yè)雅虎)為其成立了門戶網(wǎng)站，以解決其宏壯的后勤治理標(biāo)題，即為其遍布全球的員工、連鎖店業(yè)主及供應(yīng)商供給對(duì)信息系統(tǒng)的訪謁能力。
“公司的方針是使這一門戶成為員工開(kāi)展日常工作的處所。”首席信息官兼高級(jí)副總裁DaveWeick說(shuō)，成立公司網(wǎng)站可以知足公司對(duì)“統(tǒng)一架構(gòu)”的需求，應(yīng)用戶能夠訪謁其涉及眾多國(guó)際運(yùn)作部門的內(nèi)部系統(tǒng)。
門戶完整建成后，120多個(gè)國(guó)家中的麥當(dāng)勞員工與供應(yīng)商將能夠經(jīng)由過(guò)程登錄Web頁(yè)面獲得相干的數(shù)據(jù)。該網(wǎng)站還有助于將經(jīng)營(yíng)著80%的麥當(dāng)勞連鎖店的特許經(jīng)營(yíng)者納進(jìn)信息圈中。
來(lái)自分歧營(yíng)業(yè)部的30名員工對(duì)公司門戶網(wǎng)站進(jìn)行成功試用后，麥當(dāng)勞此刻籌辦將其周全投進(jìn)應(yīng)用。分階段實(shí)驗(yàn)工程將從全球營(yíng)銷部離初步，包含廣告公司等外部合作伙伴，如DDBWorldwide與LeoBurnett公司等。
加盟連鎖成功案例篇3：
“民以食為天”。長(zhǎng)期以來(lái)，餐飲業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)中的主要行業(yè)之一，集團(tuán)化連鎖經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)越來(lái)越明顯，如何選擇連鎖餐飲品牌加盟，加盟什么樣的連鎖餐飲品牌，如何經(jīng)營(yíng)自己的連鎖店，成為眾多等待加盟者心中的疑問(wèn)。為了更好的答疑解惑，我們以一個(gè)成功案例來(lái)逐一剖析各位心中的疑慮。
成功案例：豆?fàn)钤瑹熍_(tái)招遠(yuǎn)店，初新華女士
初新華女士采訪調(diào)查
初新華：2014年豆?fàn)钤獌?yōu)秀加盟商代表性人物。她樂(lè)于分享，幽默睿智，目前在經(jīng)營(yíng)的是招遠(yuǎn)店(招遠(yuǎn)店：煙臺(tái)招遠(yuǎn)市初山路，大約180平米)
本次訪談希望能幫助到有意向要做連鎖餐飲加盟和正在經(jīng)營(yíng)的伙伴們。下面是詳細(xì)的采訪內(nèi)容：
問(wèn)：在多數(shù)人眼里，創(chuàng)業(yè)是很危險(xiǎn)，因?yàn)橄碌觅€注大小都是看不見(jiàn)的，就如股市一樣，你對(duì)此是怎么看的?
答：關(guān)于這個(gè)問(wèn)題我一開(kāi)始沒(méi)想過(guò)，在我經(jīng)營(yíng)了一個(gè)月才想清楚的，關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)我想應(yīng)該想清楚三件事情：
1.在做之前，要做一個(gè)基本的判斷：它有多大的風(fēng)險(xiǎn)?
2.把它列舉出來(lái),這樣的判斷是否準(zhǔn)確，取決于是否做了詳細(xì)的切實(shí)的評(píng)估和調(diào)查。我的建議是把它數(shù)字化、具體化、指標(biāo)化，主觀的猜測(cè)往往會(huì)讓自己深陷錯(cuò)誤。
3.對(duì)于預(yù)判的問(wèn)題做出預(yù)案，來(lái)解決或規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)。
在動(dòng)手之前要問(wèn)自己，如果這些風(fēng)險(xiǎn)你沒(méi)解決掉，或者發(fā)生了始料未及的風(fēng)險(xiǎn)，是否承擔(dān)得起?結(jié)論是：風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)處不在，關(guān)鍵是你要正確認(rèn)真對(duì)待。
問(wèn)：您對(duì)事業(yè)非常有信心，而且干勁十足，動(dòng)力在哪兒呢?
答：首先從個(gè)人主觀的角度來(lái)回答：人生很短暫，我只是想在死之前回顧一生的時(shí)候沒(méi)有遺憾，或者晚年時(shí)可以跟后代談?wù)?ldquo;想當(dāng)年”。碌碌無(wú)為是一生，波瀾壯闊也是一生。
如果理性的去考慮的話，我想是因?yàn)橐韵聨c(diǎn)：
1.如果自己的事業(yè)給自己和家庭帶來(lái)了改變，我想自己是一個(gè)好的女兒、妻子、母親。
2.如果自己的事業(yè)可以給自己的員工帶來(lái)收入，并能讓他們的家庭得到改善，我想自己是一個(gè)好老板。
3，如果自己的事業(yè)給更多的沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)的人帶來(lái)了希望和啟發(fā)，我想自己是一個(gè)好人。
問(wèn)：那您又為什么會(huì)選擇豆?fàn)钤皇莿e的中式快餐品牌呢?
答：這要從一年前說(shuō)起了，當(dāng)年來(lái)青島旅游，肚子有點(diǎn)餓，經(jīng)過(guò)銀川西路的一家豆?fàn)钤?，花?塊錢吃了一碗豆腐腦，口味很好，我很喜歡。中午吃飯的人雖然很多，但是豆腐腦的味道和店里中式的布局風(fēng)格還是給我留下了深刻的印象。
其實(shí)，每個(gè)人都有一個(gè)“創(chuàng)業(yè)夢(mèng)”，關(guān)鍵是你敢不敢邁出這一步?什么時(shí)候才能邁出這一步?我從有沖動(dòng)到邁出這一步用了整整一年。在這期間我考察了很多連鎖餐飲品牌，在工作之余就在網(wǎng)上查找各種加盟信息、餐飲連鎖、如何經(jīng)營(yíng)等很多方面，聯(lián)系過(guò)很多公司，可是考慮到自己在做餐飲這方面沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)，心里就有點(diǎn)膽怯。在跟豆?fàn)钤惋嫓贤ㄖ?，他們就打消了我這方面的顧慮，我跟著看了幾個(gè)加盟店的開(kāi)店過(guò)程，他們會(huì)為你設(shè)計(jì)店面，指導(dǎo)店面裝修，給你采購(gòu)機(jī)器設(shè)備，提供人員技能培訓(xùn)，后期跟蹤指導(dǎo)，在各個(gè)環(huán)節(jié)為你保駕護(hù)航。就這樣，2014年我在招遠(yuǎn)市的初山路金城小學(xué)旁租下了一個(gè)商鋪，加盟了豆?fàn)钤?，開(kāi)始了我的創(chuàng)業(yè)之路。
問(wèn)：在今年餐飲業(yè)淡季您的店鋪營(yíng)業(yè)額也十分突出，請(qǐng)問(wèn)您是否有一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理論?您在店鋪管理方面有什么好的管理經(jīng)驗(yàn)可以給我們分享一下嗎?
答：這是一個(gè)很大的問(wèn)題，我想，要把它回答好不容易。它可以從很多角度展開(kāi)來(lái)討論：
首先，從用料上我按照豆?fàn)钤臉?biāo)準(zhǔn)：在用水上，使用公司的德國(guó)一體式凈水機(jī)凈化處理;大豆，選用公司的東北非轉(zhuǎn)基因優(yōu)質(zhì)大豆;面粉，使用優(yōu)質(zhì)品牌的放心面粉;淀粉，我使用公司提供的德國(guó)進(jìn)口淀粉;用油，選用優(yōu)質(zhì)的品牌花生油;豬肉，采購(gòu)的龍大專用放心肉。
在產(chǎn)品制作上，保證我們做出的豆腐腦汁濃味美，我們的油酥餅既薄又酥還脆，我們的現(xiàn)磨豆?jié){比那些速溶豆?jié){更加濃醇，我們的油條油炸都用花生油，用心是關(guān)鍵所在!
舉個(gè)例子，很多人的手機(jī)、汽車一開(kāi)始使用都不按照指示，標(biāo)準(zhǔn)來(lái)操作，時(shí)間長(zhǎng)了就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，還沒(méi)能發(fā)揮出應(yīng)有的作用，一來(lái)一去就會(huì)差出很多。有些人一開(kāi)始按照公司標(biāo)準(zhǔn)來(lái)經(jīng)營(yíng)，時(shí)間長(zhǎng)了就不按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，細(xì)節(jié)上也不注意，再自己按自己的想法各行其道，往往偏離了正軌。
還有一點(diǎn)我想要特別強(qiáng)調(diào)一下。員工是你的衣食父母，是他們的辛勤工作幫助你實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，一定要善待他們。他們?cè)谌粘９ぷ髦幸矔?huì)更加努力工作，用細(xì)膩的服務(wù)來(lái)接待我們的顧客，樹(shù)立了良好的口碑。我們豆?fàn)钤漠a(chǎn)品好，服務(wù)好，在當(dāng)?shù)鼐蜆?shù)立起了我們自己的品牌形象，以人傳人，來(lái)光顧的顧客就源源不絕，我們的業(yè)績(jī)自然就差不了。
問(wèn)：如果讓你您給正想創(chuàng)業(yè)的人提出建議，您會(huì)有什么建議呢?
答：我自己的回答是：
1、擺正心態(tài)，放棄妄想，只有在混亂的時(shí)代才會(huì)有“一夜暴富”的傳奇。
2、我們生在最好的年代，機(jī)會(huì)無(wú)時(shí)無(wú)刻，無(wú)處不在。
3、不要盲目樂(lè)觀或悲觀，不要計(jì)較眼前的利益和得失，一步一步來(lái)，堅(jiān)持不懈，將來(lái)一定會(huì)有令自己滿意的答案。
還有關(guān)于你這個(gè)問(wèn)題，我還想用一條前兩天看到的微博來(lái)回答：
1、付出一點(diǎn)就想馬上有回報(bào)，適合做鐘點(diǎn)工。
2、期望能按月得到報(bào)酬，適合做打工族。
3、耐心按年度領(lǐng)取年收入，是職業(yè)經(jīng)理人。
4、能耐心等待三到五年，適合做投資家。
5、用一生的眼光去權(quán)衡，就是企業(yè)家。
看過(guò)"加盟連鎖成功案例"的人還關(guān)注了：
1.餐飲連鎖成功案例