企業(yè)案例分析報告_企業(yè)案例分析范文
企業(yè)案例分析報告_企業(yè)案例分析范文
企業(yè)案例分析報告是在對某行業(yè)或領域的統計性調查的基礎上，針對個別企業(yè)或部分有代表性的企業(yè)進行全面的、深層次的解剖，提供詳盡的數據，并且結合委托方的目的和我方長期從事投資咨詢的經驗，綜合分析其各個環(huán)節(jié)的運營特點，為委托方的制定科學合理的運營方式提供依據。以下是學習啦小編為大家整理的關于企業(yè)案例分析報告范文，給大家作為參考，歡迎閱讀!
企業(yè)案例分析報告范文篇1：比亞迪創(chuàng)新企業(yè)案例報告
一個企業(yè)不能創(chuàng)新，將無法立足于激烈的市場競爭中。近年來創(chuàng)新一直備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)新，我所能列舉出來的具有代表性的創(chuàng)新企業(yè)有：百度(中國)、樂酷天(日本)、河南雙匯投資發(fā)展公司(中國)、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國)、發(fā)那科(日本)、寶潔(美國)、比亞迪(中國)等。本文選擇以比亞迪公司為例進行案例分析報告。 比亞迪公司見證了中國中小企業(yè)的迅速成長歷程比亞迪股份有限公司成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時間，已經由一個員工只有20人的電池生產小企業(yè)發(fā)展成為員工總數超過17萬人，擁有IT、汽車、新能源三大產業(yè)群的世界級高新技術企業(yè)。比亞迪用較短的時問完成了西方企業(yè)百年的成長之路，見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長歷程。希望通過對比亞迪的案例分析為中小企業(yè)提供可以參考的創(chuàng)新發(fā)展路徑。
1 比亞迪公司簡介
比亞迪從起步到擁有IT、汽車、新能源三大產業(yè)群的成長路徑以及企業(yè)的整體布局。從下圖中看到三大產業(yè)群表現為遞進而又并列的關系：所謂遞進關系主要體現企業(yè)發(fā)展的先后階段，體現產業(yè)鏈的延伸和整合，體現前一個產業(yè)鏈為后一個產業(yè)鏈提供的技術儲備和發(fā)展模式借鑒;所謂并列關系體現整個產業(yè)的相互平衡和支撐以及各項業(yè)務之間的聚合效應。貫穿三大產業(yè)群成長、發(fā)展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)新系統。比亞迪新聞發(fā)言人王建均說：”比亞迪的高速發(fā)展，得益于技術、市場和生產流程的全方位創(chuàng)新”。比亞迪在開發(fā)、經營、管理、人才培養(yǎng)等一系列問題上的創(chuàng)新大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長的時間、縮短了與世界先進企業(yè)的距離，在較短時間內完成了由一個小企業(yè)到擁有世界先進技術和管理水平的成功企業(yè)的轉身。它是我國許多成功的中小企業(yè)的代表和典型。
圖1 比亞迪產業(yè)群分布
隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，和中國許多企業(yè)一樣，在發(fā)展的過程中，面臨風云多變的國際國內環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展進程中內在的瓶頸制約，比亞迪從2010年以來遭遇了成長進程中最大的困難，銷量和利潤持續(xù)下滑。2010年凈利潤同比下滑33.5%至25.23億元，201 1年凈利潤更是同比下滑45%至13.84億元，副總裁夏治冰離職，經銷商退網、汽車營銷部門大幅裁員，企業(yè)陷入危機。格雷納的企業(yè)成長階段理論認為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后會遇到危機和障礙，克服之企業(yè)就能進入一個新的發(fā)展階段。目前比亞迪的困境考驗著企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心創(chuàng)新系統、企業(yè)價值觀和管理理念，如何克服障礙走出困境，使企業(yè)進入新的發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展是企業(yè)面臨的新課題，這也為我們全面辯證分析中小企業(yè)成長提供了很好的案例。
2 比亞迪成長路徑
比亞迪的發(fā)展路徑是企業(yè)成長的軌跡，反映了企業(yè)的成長定位、成長方向和戰(zhàn)略。
第一階段：初創(chuàng)(1995—1997)，這是企業(yè)的起步階段。主要開展電池零部件的進出口業(yè)務、電池的裝配、電池關鍵零部件生產等，這一階段規(guī)模小、經營單一。
第二階段：成長(1997—2003)
，這是企業(yè)迅速成長、快速擴張的階段。表現為生產規(guī)模、產品種類、地域空間、經營利潤的快速擴張。到2003年，比亞迪已經躋身為全球第二大充電電池生產商，在鎳鎘電池領域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名第二，鋰電池排名第三。
第三階段：跨行業(yè)擴張(2003—2010)，這一階段比亞迪抓住了中國汽車市場的大好時機，進軍汽車產業(yè)，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。
第四階段：調整(2010年至今)，從2010年開始，比亞迪進入調整期，大幅減少了營銷人員，在經營模式、品牌、組織結構、人才管理等方面進行了優(yōu)化調整。
根據上述四個階段，我們將比亞迪的成長路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積累進入成長階段，擴張發(fā)展速度加快，而后企業(yè)通過創(chuàng)新開拓新的成長空間繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢，進入調整期后發(fā)展速度大幅下降。
圖2 比亞迪發(fā)展路徑
3比亞迪創(chuàng)新路徑
貫穿比亞迪成長壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)新模式，如圖3所示。
圖3 比亞迪自主創(chuàng)新模式
3.1創(chuàng)新模式的目標和方向
不斷地發(fā)現、滿足和創(chuàng)造客戶需求，最大限度實現創(chuàng)新要素在市場上的商業(yè)價值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)新的目標和方向。比亞迪公司對公司發(fā)展歷程進行反思和總結得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過踏實地打造自己的長腿，袋鼠起跳得高且遠;其次，相比較狼的兇猛，袋鼠則通過育袋，穩(wěn)妥地培養(yǎng)小袋鼠(新的產業(yè)或者產品)，并由此達到了企業(yè)的發(fā)展與傳承;最后，狼更強調對競爭對手的進攻，而袋鼠則習慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過自我完善與進步，快速拉開與競爭對手的距離。
回顧比亞迪的成長歷程，在實際市場打拼中，奔跑速度才是生存和發(fā)展的基礎，而不是頻繁地進攻。通過自我的奔跑，不損失“一兵一卒”就可以甩掉、打擊競爭對手，這才是戰(zhàn)略的上策。
3.2創(chuàng)新模式的基礎和起點
在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產品的開發(fā)模式上，以成功的技術、產品、制造工藝以及發(fā)展模式為”范本“進行研究、消化、模仿、復制和借鑒，減少創(chuàng)業(yè)風險，最大化提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)效率。模仿學習借鑒是一條最快的創(chuàng)業(yè)捷徑。創(chuàng)造了銷售奇跡的F3車型就是比亞迪對一汽豐田花冠車的模仿。僅僅模仿是不可能帶來銷售奇跡的，模仿基礎上的創(chuàng)新是企業(yè)核心和關鍵。比亞迪模仿的創(chuàng)新點是發(fā)現客戶特殊需求并滿足客戶特殊需求，將被模仿者的商業(yè)價值發(fā)揮到最大。F3車型一方面滿足了客戶群對豐田花冠車型的喜愛，一方面又大大降低了成本，符合客戶的消費能力，從而熱銷。
模仿創(chuàng)新是中小企業(yè)成長擴張路徑中可以學習和借鑒的模式。
3.3 創(chuàng)新模式的戰(zhàn)略
比亞迪汽車產品以中低端為主，尤其是第一款產品F3最具代表性。F3針對中低端消費群體的家用車市場，目標客戶定位于25-45歲的小企業(yè)主、公務員等首次購車族，他們具有消費理性、注重實惠的特點。比亞迪的目標市場選擇是基于對中國消費者特征的深刻分析。針對目標消費者的需求，比亞迪汽車必須具備兩個特征：超低價格和還不錯的質量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產、銷售過程必須實現腰斬成本、同時又保證質量。比亞迪模式正是為了達到這個目標，實行總成本領先戰(zhàn)略。
邁克爾·波特在20世紀80年代提出的五力分析模型理論對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產生深遠影響，其中的總成本領先戰(zhàn)略是比亞迪一直貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾·波特認為企業(yè)的競爭，不只在原有競爭對手中進行，還包括上游的供貨商、下游經銷商、潛在的行業(yè)新進入者等，當企業(yè)有降低市場交易費用的推動力時，企業(yè)就會縱向整合資源，向上下游發(fā)展、擴張、延伸。比亞迪運用“垂直整合”在企業(yè)范圍內實現70%零部件及專用儀器設備的自主設計、研發(fā)及生產，最大限度地利用了資源，節(jié)省了成本，造就了比亞迪產品性價比優(yōu)勢。成本優(yōu)勢是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴張的主要動力;也是企業(yè)進行管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等創(chuàng)新的總的指導戰(zhàn)略。
3.4 比亞迪主要創(chuàng)新模塊
3.4.1技術創(chuàng)新
“技術為王、創(chuàng)新為本“，在比亞迪的創(chuàng)新模式中，技術創(chuàng)新是核心，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的持續(xù)性動力。經過艱苦努力，依靠主創(chuàng)新，比亞迪在傳統汽車先進發(fā)動機、先進自動變速器和純電動汽車方面，攻克多項技術難關，掌握了一批核心技術，打破了國外技術封鎖和壟斷，改善了國內汽車產業(yè)核心技術缺失的困境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內直噴發(fā)動機，以及節(jié)能的雙離合自動變速器。
2011年，比亞迪研發(fā)的1.5TI渦輪增壓、缸內直噴、分層燃燒、可變氣門正時、全鋁發(fā)動機實現量產，年產量可達15萬臺，雙離合變速器年產量可達20萬輛。 與同等排量的傳統發(fā)動機相比，這種綠色環(huán)保的先進發(fā)動機，結合比亞迪自主研發(fā)并生產制造的6速手自一體DCT雙離合變速器，可節(jié)油20%，減排15%。在新能源汽車領域，比亞迪自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的雙模電動汽車、純電動汽車、電動大巴，也走在了世界前列。
3.4.2流程創(chuàng)新
傳統的汽車制造企業(yè)，自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機器人來完成，因此，需要的員工數量相對較少。然而，比亞迪卻采取截然不同的方法。針對目標市場需求所開發(fā)的產品的屬性決定了生產工藝。比亞迪的目標市場是中國市場的金字塔中低端，控制成本是其主要目標，因此，在這個目標的引導下，比亞迪解剖傳統汽車生產工藝，發(fā)揮其模具設計與制造以及我國低廉勞動力的優(yōu)勢，重塑生產鏈，用大量低廉的勞動力代替先進的機器設備，從而實現了極低的生產成本。一是自己生產加工零部件和生產設備。模具設計與制造是比亞迪的強項，F3的許多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠，甚至很多生產設備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動力代替先進設備。比亞迪開創(chuàng)了獨特的人工和機器分解協同的半自動生產線，在比亞迪的工廠里，很少看到機器人，進口的先進設備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結為“人海戰(zhàn)術”做透產業(yè)鏈，或“人+夾具=機器手”模式。這種工藝模式大大降低了固定資產投入，降低了風險，同時，折舊成本相應也非常低，從而降低了生產運營成本。
“人工+機具”的工序是比亞迪結合自身特點對生產流程的再造，具有獨創(chuàng)性。將產品的整條生產線分解成若干個車間，每個車間又分解成若干個簡單、易操作的工序，每個工序可以由“人工+機具”來完成。
3.4.3營銷創(chuàng)新
比亞迪的營銷策略主要有“一個品牌四個銷售網絡”的分網渠道管理策略;準確市場細分，集中一個省銷售再鋪開策略;從二、三線市場人手，繼而轉攻一線市場和高端市場戰(zhàn)略。
比亞迪整合汽車產業(yè)鏈上下游，將供應鏈上的一個個環(huán)節(jié)進行分解，納入到比亞迪自己的制造體系當中，至少70%的零部件由公司內部事業(yè)部生產。這種產業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增強了比亞迪的競爭力。首先，它形成了規(guī)模經濟和范圍經濟，使其能夠以較低的價格來控制投入產出比，提高了資源利用率，并且減少企業(yè)賦稅。其次，它增強了競爭力，削弱了供應商和顧客的議價能力;同時也縮短了產品設計和更新周期，降低了公司和客戶之間的溝通成本。在這個過程中，比亞迪掌握了更多的核心技術，通過改善產品制造的各個環(huán)節(jié)來提升產品的質量，擁有全方位的質量控制力，實現成本與品質的“雙贏”。再次，整合模具制造、電子技術等方面的優(yōu)勢，提升了生產效率;自行研發(fā)生產設備和零部件，降低了設備采購成本;大量采用非專利技術，降低了專利應用成本，以及新產品開發(fā)風險。這種自上而下的垂直整合能力，使比亞迪從設計到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤。而且，這種相關產業(yè)的多元化發(fā)展可以充分利用比亞迪原有的技術、資金、人才、管理信息系統等資源，打破了進入新產品領域的壁壘，降低了成本。
3.4.4跨行業(yè)移植
考慮到電池制造行業(yè)將進入行業(yè)發(fā)展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將達到頂峰，要想保證企業(yè)繼續(xù)高速增長，需要進行業(yè)務拓展，實施多元化經營。比亞迪認為汽車行業(yè)在我國正處于快速成長期，雖然涉及領域頗多，但是基于中國目前的工業(yè)體系已經沒有什么特殊的壁壘，其中大量涉及的磨具，都需要人工來完成，我國企業(yè)成本優(yōu)勢明顯，“技術密集+ 勞動力密集”模式能很好地發(fā)揮作用。2003年1 月23 日，比亞迪以2.7 億元收購西安秦川汽車有限責任公司77% 的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國內第二家民營轎車生產企業(yè)。7 萬元的比亞迪F3 不斷被拿來與10 萬元以上的花冠比較，由于性價比優(yōu)勢明顯，受到了用戶的廣泛歡迎。比亞迪 2006 年實現利潤11.28億元，同比增長113%。其中，汽車業(yè)務成功實現盈利1.16 億元，該業(yè)務2006 年的銷售收入達32.3 億元，同比增長幅度達到414%。2007 年1月，比亞迪F3 單月銷量突破10000輛。這是本土品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部”。
將在手機電池的研發(fā)生產過程中形成的模式完全移植到汽車生產上并靈活地運用，為比亞迪帶來了巨大的成功。
綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)新模式為：以創(chuàng)造客戶需求，實現創(chuàng)新要素商業(yè)價值為目標，以模仿創(chuàng)新為企業(yè)創(chuàng)新模式的起點和基礎，根據總成本領先戰(zhàn)略，圍繞技術創(chuàng)新這個核心不斷進行企業(yè)的各項創(chuàng)新的模式。
4比亞迪成長路徑的制約因素及其啟示
比亞迪在發(fā)展的過程中，公司規(guī)模不斷發(fā)展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長路徑也存在著一些不足。
(1)集權式架構弊端。比亞迪組織結構采用扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團總裁和董事長，一人管理20多個事業(yè)部，權利過于集中。集權式家族管理架構帶來人員臃腫，用人唯親等弊端。
(2)技術研發(fā)投入成本制約。最近幾年，比亞迪員工成本占營業(yè)收入比重逐年上升，但研究與開發(fā)成本占營業(yè)收入比重卻逐年下降，技術投入不足。
(3)缺乏品牌優(yōu)勢。非標準化和半自動化生產線無法滿足高端產品的精益的工藝要求;模仿和改造過的模仿產品不具備品牌優(yōu)勢;與世界級企業(yè)的競爭中，在核心技術的研發(fā)上還有差距。
(4)銷售及分銷成本太大。對銷量的盲目追求使得銷售網絡擴張?zhí)臁N售人員成本太大;經銷商競爭加劇、壓力太大。以上分析得到啟示：針對從2010年以來發(fā)展過程中遇到的問題，比亞迪需要痛定思痛，進行發(fā)展戰(zhàn)略調整、產品結構調整、發(fā)展思路調整;進行管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、財務創(chuàng)新及品牌創(chuàng)新等;改變集權式家族管理的模式，用人唯賢;減少人員開支、增加技術研發(fā)投入、致力于技術的更新和質量的保證;自主研發(fā)，掌握核心技術，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競爭力、才能走出困境。
企業(yè)案例分析報告范文篇2：企業(yè)診斷案例分析報告
佳木斯市北方塑料包裝廠簡介：佳木斯市北方塑料包裝廠(以下簡稱北方塑料廠)是生產和銷售各種彩印復合包裝袋、食品包裝袋的企業(yè)。該廠2000年創(chuàng)辦，屬私營企業(yè)，現有一個生產工廠，員工33人，年銷售額接近700萬元，是佳木斯市塑料包裝袋的主要供應商之一。企業(yè)短期目標為實現年銷售額1000萬元。
企業(yè)調研過程：
本次調研了解了該廠的廠房設備，基層員工、中層員工及管理層的情況，通過對該廠總經理付先生及企業(yè)員工的溝通探討，主要對以下三個現狀進行深入剖析和探討并提出整改建議。
企業(yè)現狀一：
北方塑料包裝廠目前處于市場開拓，增加市場份額的發(fā)展時期，目前該廠員工33人，一線生產工人18人，由于一線工人較少，市場需求量較大，產品生產額很難達到該廠的生產銷售目標，所以生產人員短缺對該廠提高產量，實現年銷售1000萬元的目標產生了一定的困難。
診斷分析：
雖然該廠之前進行過一線工人招聘，為提高招聘工人的素質該廠管理層也進行了多次討論。但我們認為目前人才市場的求職人員素質與企業(yè)一線工人的需求不吻合。企業(yè)的一線工人應具有相當的操作技巧和技術經驗，而缺少這些技巧和經驗對于剛接觸該廠生產設備的應聘人員提高生產能力形成了較大阻礙。此外，該廠給一線工人提供的工資也略低于同行業(yè)工人工資的平均水平，導致到該廠應聘的工人較少，能堅持長期在崗的工人更少，在職一線工人工作積極性又較低，都是該廠缺乏一線生產人員的原因。
解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
在企業(yè)里，對有操作經驗的一線求職人員進行優(yōu)先考慮，對應聘崗位的求職人員進行初步素質評定，挑選素質適合本廠需求的一線人員，組織通過招聘評定的人員進行有針對性的具體生產設備使用培訓，包括機器設備的工作原理、結構了解，實際操作，包裝剪裁等。培訓形式為理論聯系實際，由企業(yè)主要技術工人和機器設備操作工人進行原理講解和操作演示，對操作中需要注意的安全注意事項、機器維護保養(yǎng)和技巧進行詳細教與學。培訓周期為三周，每周周六、日培訓，每天兩小時。
培訓結束后對參訓人員進行適當的理論和技術考核，由資深技術工人對考核人員成績進行評定，對成績較高者給予相應獎勵和崗位優(yōu)先選擇權。對考核不合格、不能達到技術要求的人員，延遲上崗時間繼續(xù)培訓，直至合格分配崗位?？己顺煽兗跋嚓P培訓表現進行記錄存檔，待企業(yè)未來發(fā)展和再有人員需求時進行合理配崗。
考慮到該廠一線工人匱乏，管理層應提高一線工人的工資，使之高于同行業(yè)工人工資的平均水平，這樣可提高求職人員和一線工人的工作積極性。 企業(yè)現狀二：
由于全國普遍范圍內存在工資和物價上漲的問題，致使該廠主要原材料塑料顆粒的價格上漲，運輸費用又一直為該廠承擔(接貨、發(fā)貨)。原料價格和運費增長近10%，為了保持就市場占有率，而該廠價格只上漲了7%，因此導致目前企業(yè)利潤減少。這就意味著該廠利潤將下降，銷售的增長速度會慢下來并大受影響。
診斷分析：
工資和物價上漲為不可控因素，原材料上漲和運輸費價格無法改變。 解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
降低成本。減少非生產投入，如節(jié)電節(jié)水減少辦公費用，對排除的廢水進行處理再利用，加強產品質量檢驗力度，提高塑料包裝袋產品的質量，提高生產產品合格率，精簡管理和后勤人員，壓縮非生產開支。
為增加市場份額和實現薄利多銷的計劃，增加銷售隊伍人數并提高銷售人員的業(yè)務水平，為鼓勵銷售人員工作積極性，對銷售人員實施獎勵和銷售提成，多賣多得，及時進行季度和年終獎金分紅，盡最大可能提高他們的積極性。目的就是擴大該廠在黑龍江省甚至全國的銷售市場。同時加大廣告宣傳的力度，提高該廠產品在市場上的知名度。挖掘潛在市場，與潛在的客戶，如有可能將來用塑料包裝的啤酒廠商、白酒廠商洽談，可就將來合作達成協
議，提高產品銷售額。
企業(yè)診斷三：
該廠目前沒有明確的管理銷售理念，也沒有明確的目標規(guī)劃?？偨浝頇嗬^于集中，使其他工作人員如財務出納，原料采購，銷售，質量檢驗人員不能各司其職。致使大多情況下生產任務不能正常有序進行，有時還會影響員工情緒。 診斷分析：
企業(yè)管理應明確管理者和員工的職責關系，管理層做決策應果斷并保證實施。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業(yè)三大最核心資源，而人作為企業(yè)戰(zhàn)略資源最核心的要素，至關重要，如果處理不好企業(yè)與員工的關系，各崗位人員分工不明確，工作不能盡職盡責，企業(yè)的發(fā)展必將受到影響。 解決方案：
基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：
指定明確清晰的制度條例，實現從人管人到制度管人跳變。對該廠企業(yè)文化和管理理念進行革新，具體措施辦法為有長效的可實時性強的方案如：針對公司未來發(fā)展目標和產品定位，可指定該廠產品宣傳口號如：選擇北方，選擇放心!這是針對產品質量和該廠服務的口號。管理層指定相應銷售計劃，例如精確到月份，對生產車間分組，對實現月份和季度生產任務的車間給予一定獎勵。
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